新製品 開發을 擔當해본 적이 있나요? 或은 新事業을 推進하는 팀에서 일해본 적이 있나요? 이런 經驗을 해보신 분은 아마 ‘敵은 內部에 있다’는 말에 同感하실 겁니다. 뭔가 새로운 일을 하려다 보면 組織 內部에서 딴지를 거는 사람들이 꼭 나옵니다. 旣存에 安定的으로, 便安하게 잘 하고 있는 事業이 있는데 괜히 새로운 일을 벌이며 유난 떨지 말라, 다른 사람들까지 귀찮게 하지 말라는 拒否反應이 꼭 나옵니다. 이런 생각이 틀린 것만은 아닙니다. 實際로 新製品을 出市했다가 旣存 製品의 賣出을 갉아먹는 바람에 損害만 보는 일도 發生하니까요. 또 지나치게 빨리 新技術이나 新市場에 投資했다가 큰 損害를 보는 境遇도 많습니다. 代表的으로 2000年代 中後半에 太陽光 같은 新再生 에너지에 投資했다가 損害를 본 國內 企業들의 事例가 있습니다. 하지만 市場과 技術이 變化하는 産業에서 競爭하는 企業은 언젠가는 新製品도 내야하고 新事業度 推進해야 합니다. 바로 그 ‘언제’가 언제인지를 알아내고 이를 組織 內部에서 說得시키는 것이 關鍵인데요, 이렇게 新事業 타이밍을 잡고 組織 內部를 說得시키는 데 道가 튼 분이 있습니다. 바로 시스코 시스템즈에서 20年째 CEO를 하고 있는 존 체임버스입니다. 시스코는 1984年에 設立돼서 벌써 30年이 넘은 인터넷 通信裝備 會社입니다. 이 業界는 워낙 變化의 速度가 빨라서 오래가는 企業이 흔치 않습니다. 컴팩, 선마이크로시스템스, 王 인스티튜트, 盧텔, 알카텔, 루슨트 等 한때 잘 나가던 企業들 臺數가 門은 닫거나 競爭에서 밀려난 狀況입니다. 시스코도 처음엔 電話線 모뎀 裝備를 만드는 會社였는데요, 앞서 例로 든 企業들과는 달리 市場 環境이 變하기 前에 한걸음 먼저 변하자는 哲學을 갖고 高速이더넷, 無線인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 그리고 事物인터넷 等으로 事業모델을 成功的으로 바꿔왔습니다. 그래서 2014年 基準 賣出이 約 50兆원, 純利益이 約 8兆원이나 됩니다. 滯賃버스는 시스코에 오기 前에 다니던 職場에서 會社가 大幅 構造調整되고 쪼그라드는 걸 지켜보면서 變化管理 專門家가 됐다고 합니다. 그가 갖고 있는 新事業 進入의 原則 세 가지는 이렇습니다. 첫째, 內部 助言보다 顧客의 말에 무게를 싣습니다. 組織 內部 意見만으로는 新事業 타이밍을 잡기 힘듭니다. 各自 맡고 있는 業務에 利害關係가 걸려있기 때문입니다. 一例로 시스코가 고 이더넷 技術에 投資하게 된 契機는 체임버스의 顧客社 訪問이었습니다. 自動車會社인 포드를 訪問했다가 거기서 高速이더넷이 大勢가 될 거란 얘기를 처음 들었고, 一週日 後에 보잉사를 訪問했는데 거기서도 똑같은 얘기를 들었습니다. 一週日 間隔으로 같은 얘기를 듣고 '이거다’라는 생각이 들었답니다. 그래서 아예 보잉사 클라이언트가 推薦해준 高速이더넷分野의 新生企業을 引受해버렸습니다. 둘째, 스타트업 精神을 維持합니다. 市場 變化를 몸으로 느끼기 위해 ICT 産業의 中心地인 실리콘밸리에 本社를 두고 있습니다. 또 CEO를 除外한 다른 高位 任員들을 자주 交替합니다. 체임버스 任期 中에 營業責任者는 여섯 番, CFO와 CTO는 다섯 番 交替됐습니다. 새로운 市場에 適應하기 위해 새로운 專門家를 끊임없이 迎入합니다. 아마 自己 自身도 會社의 新事業에 妨害가 된다고 생각했으면 제 발로 걸어 나갔을 것입니다. 셋째, 構造調整도 두려워하지 않습니다. 2014年 클라우드 컴퓨팅 事業에 좀 더 集中하기 위해 旣存 事業部에서 職員을 6500名이나 내보냈습니다. 그대로 있다가 會社가 亡하는 것보다는 낫다는 생각입니다. 代身 내보낸 職員만큼 새로운 分野의 人材를 充員합니다. 結局 2014年 全體的으로 職員 數 變化는 거의 없었습니다. 이렇게 끊임없이 任職員을 물갈이합니다. 하루가 다르게 變化하는 ICT 産業에서 시스코가 30年 以上 살아남고 成長할 수 있었던 祕訣은 이와 같습니다. 勿論 韓國은 美國처럼 勞動柔軟性이 높지 않기 때문에 大規模 解雇는 바람직하지 않고 可能하지도 않은 境遇가 많습니다. 하지만 滯賃버스의 經營哲學의 核心은 韓國에도 適用할 수 있습니다. 變化를 追求할 때는 必然的으로 맞닥뜨리게 되는 內部의 反撥에 너무 戀戀하지 말고 外部 顧客의 觀點에서 생각하라는 것. 그리고 危機를 맞기 前에, 잘 나갈 때부터 變化를 圖謀하라는 것입니다. 2015年 初 삼성그룹은 化學과 防衛産業 系列社들을 한화그룹으로 賣却했습니다. 이렇게 꾸준히 組織의 變化를 試圖하는 韓國型 解決策을 찾아볼 必要가 있겠습니다.
