安寧하세요, 배미정입니다. 요즘 會社들이 여러 가지 프로젝트를 同時에 運營하는 境遇가 많습니다. 그러다 보니 한 職員이 여러 태스크포스 팀에 屬하게 되는 境遇도 늘어나고 있는데요. 여러분은 한 番에 最大 몇 個 TF까지 參與해보셨는지요? 會社 立場에서는 한 사람을 여러 個 팀에 돌리는 게 效率的일지 모릅니다. 하지만 職員들은 너무 많은 프로젝트를 遂行하다 보니 스트레스가 甚해지고, 팀웍도 弱해지는 副作用이 發生합니다. 特히 팀 리더 立場에서 다른 팀에 重複으로 所屬된 팀員을 管理하기가 참 어려워지는데요, 例를 들어 다른 프로젝트에 갑자기 事故가 나서 우리 팀員이 緊急 投入되는 狀況이 發生할 수 있습니다. 한 가지 事例를 들어보겠습니다. 클라우드 플랫폼 TF를 準備하는 팀長이 있습니다. 이 TF는 會社의 核心 事業으로 플랫폼 出市日이 이제 一週日 밖에 안 남았습니다. 그런데 갑자기 다른 TF에 電算 事故가 나면서 核心 엔지니어 3名이 그쪽 팀에 支援을 나갑니다. 우리도 일손이 모자라지만 그쪽 일이 急하다니 어쩔 수가 없습니다. 結局 出市 日程을 미룰 수 밖에 없는 狀況. 野心차게 플랫폼 出市만 기다렸던 A팀長 立場에선 엄청난 損害가 아닐 수 없습니다. CEO에게 報告하기도 참 많이 難堪하겠지요. 또 職員은 職員대로 100% 以上의 努力을 쓰다 보니 번아웃 되어버릴 수 있습니다. 여러분이 A팀長이라면 어떻게 하시겠습니까? 核心 人材들은 찾는 사람이 많습니다. 사내 여러 TF에, 프로젝트에 불려 다니곤 합니다. 이렇게 여러 팀에 불려 다니는 S級 人材들을 效率的으로 管理하는 좋은 方法이 없을까요? 먼저, TF나 프로젝트가 發足하면 억지로라도 팀員들이 서로 만나는 자리를 定期的으로 만드는 게 좋습니다. 예컨대 팀이 出帆할 때 公式的인 자리를 만드는 겁니다. 直接 대면한 자리에서 팀員은 누구 누구고, 어떤 일을 맡고 있는지, 팀 全體의 目標는 무엇인지 公式的으로 共有해야 합니다. 例컨대 한 팀員은 저녁時間에 連絡이 잘 안 되고, 다른 職員은 點心時間마다 꾸준히 헬스클럽에 간다는 事實을 알게 되면 서로 協力하기 쉬워집니다. 인시아드經營大學院 마크 모텐슨 敎授에 따르면 이런 킥오프 미팅은 프로젝트 成果를 30%까지 增加시킬 수 있습니다. 同僚間 責任感을 증가시키기 때문입니다. 한 名이 빠지더라도 서로 그 자리를 매워 줄 수 있습니다. 또 이렇게 親해진 팀員들은 나중에 서로 다른 팀으로 흩어지더라도 팀웍을 잘 살릴 수 있습니다. 사람이 頻繁히 바뀌는 팀이라면, 構成員의 15%가 바뀔 때마다 이런 킥오프 모임을 다시 여는 것이 좋다고 합니다. 또 TF팀의 會議는 定期的으로 週期를 定해서 여는 것이 좋습니다. 職員 立場에서는 自身이 所屬된 여러 TF에서 同時에 會議가 겹치면 어딜 參與해야 할지 難堪할 때가 있는데요, 이럴 땐 公式的으로 確認된 미팅에 優先順位가 가기 마련입니다. 그러니 남의 팀에 사람을 뺏기기 싫은 팀長은 會議를 언제 規則的으로 한다고 못박아놔야 합니다. 勿論 너무 다른 팀에 被害를 주면 안 되겠죠. 會議 規模를 縮小하거나, 이메일이나 온라인 揭示板을 통해 疏通해도 됩니다. 젊은 職員들은 文字 메시지보다 페이스타임을 選好하기도 합니다.
마지막으로 리더는 팀員들의 成就欲을 일부러 刺戟해줄 必要가 있습니다. 팀員들이 參與하는 프로젝트가 많아질수록 프로젝트當 投入하는 時間과 努力은 줄어들 수 밖에 없습니다. 5個 TF에 參與하는 사람이 個別 TF에 들이는 努力은 1個 TF에만 參與하는 사람의 5分의 1, 甚至於 그 以下일 수 밖 에 없겠죠. 結局 하나의 프로젝트에 올인하는 사람보다 可視的인 成果를 내기 어려울 수 있습니다. 이렇게 參與하는 TF가 많은 職員일수록 팀 리더가 積極的으로 그의 成果와 功勞를 認定해줘야 합니다. 누가 어떤 일을 하고 있는지 公開的으로 認定해주고 評價해줘야 팀員이 時間과 努力을 쪼개 더 熱心히 일할 겁니다. 이 밖에도 모텐슨 敎授가 紹介한 팁들이 여러 가지 있는데요, 오늘은 여기에서 마무리하도록 하겠습니다.
