하버드비즈니스리뷰

好奇心이 劃期的 革新을 이끄는 起爆劑라는 點은 누구나 아는 事實입니다. 그런데 새로운 아이디어 創出 以上의 役割을 한다는 事實도 밝혀졌습니다. 하버드經營大學院 프란체스카 紙노 敎授의 最近 硏究에 따르면 好奇心은 意外로 經營에 實質的인 도움도 준다고 합니다. 于先 好奇心은 固定觀念과 確證偏向에 사로잡힐 危險을 낮춤으로써 意思決定 能力을 向上시켜 줍니다. 職員들의 參與와 協力을 북돋아 주기도 합니다. 그리고 不確實性과 壓力에 直面했을 때 問題를 創意的으로 解決할 수 있게 함으로써 組織의 回復彈力性을 强化해 줍니다. 簡單히 말해서 好奇心은 經營 成果를 높여 줍니다.

食堂에서 메뉴를 고를 때면 苦悶을 많이 하게 됩니다. 그런데 이런 苦悶을 덜할 때도 있습니다. 가장 비싼 메뉴와 中間 價格, 가장 낮은 價格 等 3가지 代案만 있을 때 빠른 選擇이 可能합니다. 普通은 中間 價格으로, 餘裕가 많을 때에는 가장 비싼 메뉴로, 財政的 壓迫이 있거나 다이어트 中이라면 가장 싼 메뉴를 쉽게 고를 수 있기 때문입니다. 이런 게 代表的인 GBB(Good-Better-Best) 戰略입니다. 革新이 別로 이뤄지지 않고 價格競爭만 熾烈한 業種에서도 GBB는 威力을 發揮한다고 합니다. 實際로 自動車保險 業界에서는 商品이 大部分 비슷합니다.

불을 피우는 부싯돌에서 自律走行車에 이르기까지, 有史 以來 거의 모든 劃期的 發見과 놀라운 發明에는 共通點이 있다. 바로 好奇心의 結果物이라는 點이다. 새로운 情報와 經驗을 追求하고, 斬新한 可能性을 探究하려는 欲求는 人間의 基本 屬性이다. 好奇心과 비즈니스의 關係에 對해 重要한 洞察 세 가지를 指摘한 새로운 硏究 結果가 發表됐다. 첫 番째 洞察은, 好奇心이 企業 成果에 생각보다 더 重要하다는 것이다. 組織의 全 階層에서 好奇心을 咸陽하면, 經營陣과 職員들이 不確實한 市場 狀況과 外部 壓力에 잘 適應할 수 있기 때문이다. 人間은 好奇心이 發動하면 意思決定을 내리기 前에 더 깊고 合理的으로 생각하며, 훨씬 創意的인 解決策을 찾아낸다. 게다가 好奇心 많은 리더는 部下職員들에게 더 많이 尊敬받고, 職員들 間에 信賴와 協同心을 鼓吹시킨다.

心理學者들은 好奇心의 多樣한 利點에 關한 수많은 硏究資料를 蒐集해 왔다. 好奇心은 知能을 强化해 준다. 한 硏究에 따르면 好奇心이 매우 많은 3~11歲 사이의 어린이들이, 好奇心이 그리 많지 않은 같은 나이帶의 어린이들보다 知能테스트 點數가 12點 더 높았다. 好奇心은 忍耐와 鬪志를 높이기도 한다. 好奇心이 發動했던 때를 單純히 描寫하는 것만으로도, 매우 幸福했던 때를 이야기하는 것에 비해 精神的·肉體的 에너지가 20% 더 向上된다는 硏究 結果가 있다. 또 好奇心은 業務參與度를 向上시키고, 成果를 높이고, 더 意味 있는 目標를 세우게 해준다. 첫 心理學 授業에서 다른 學生에 비해 好奇心을 더 많이 느낀 學生은 授業을 더 즐기고, 더 높은 最終成跡을 받고, 結果的으로 더 많은 心理學 授業에 登錄했다.

우리가 일하는 任員 헤드헌팅 企業 이곤젠더는 지난 30年 동안 潛在力과 力量이라는 두 가지 폭넓은 次元에서 任員들을 評價해 왔다. 이런 經驗을 통해 얻은 重要한 結論이 하나 있다. 바로 好奇心 없이는 潛在力과 力量 둘 中 어느 것도 갖출 수 없다는 點이다. 勿論 높은 潛在力을 갖추려면 洞察, 積極的 參與, 決斷力도 必要하다. 하지만 好奇心이 어쩌면 가장 重要한 要因일지도 모른다. 여기서 말하는 好奇心은 새로운 經驗, 知識, 피드백을 選好하는 性向과 變化에 對한 開放的 態度로 定義할 수 있다. 우리는 리더십이 正確히 어떻게 開發되는지 分析하는 過程에서 이곤젠더가 測定하는 7가지 리더십 力量(結果志向性, 戰略志向性, 協力 및 影響力, 팀 리더십, 組織力量 開發, 變化 리더십, 市場 理解力)을 豫測할 수 있게 하는 가장 重要한 變數가 바로 好奇心이라는 事實을 밝혀냈다.

스크루바는 好奇心으로 始作된 會社다. 2014年 10月 카페에서 少數의 사람들이 各自 가지고 있는 재미있는 아이디어를 나눴던 게 出發點이 됐다. 一週日에 한 番씩 만나 너나 할 것 없이 즐거운 마음으로 수많은 이야기들을 꺼냈다. 그렇게 2年을 만났다. 그동안 熟成시키고 발전시킨 아이디어 하나 하나에 우리들의 好奇心이 고스란히 녹아 있었다. 어느 瞬間 ‘우리들이 가지고 있는 이 아이디어들이 世上에 나오면 果然 어떤 일이 생길까?’가 궁금해지기 始作했다. 世上에 아이디어는 넘쳐난다. 그걸 먼저 실현시키는 게 關鍵이라는 周邊의 助言을 귀가 닳도록 듣기 始作할 무렵이었다. 막상 이를 실현시키려고 하니 會社가 必要했다. 이렇게 만들어진 會社 스크루바의 첫 프로젝트로 디지털 一回用 필름카메라 앱, 區닥이 誕生했다.

호모사피엔스는 왜 東土의 땅 北部 시베리아를 거쳐 알래스카로 건너 갔을까? 以前의 어떤 人類도 試圖하지 못했던 일이다. 오직 現生人類만이 1萬4000餘 年 前 零下 40~50度 極限의 旅程에 몸을 맡겼다. 왜일까? 유발 하라리Yuval Noah Harari는 著書 < 사피엔스="">에서 그것을 馴鹿이나 매머드 같은 動物性 蛋白質을 쫓아간 巨大한 발자국 程度로 表現했다. 그러나 高熱量의 食糧을 쫓은 行動으로 置簿하기는 쉽지 않다. 그들이 지나온 자리에도 목숨을 걸지 않아도 될 만큼의 資源이 存在했기 때문이다. 筆者는 그 理由를 다른 觀點에서 찾고 있다. 바로 새로움의 發見에 對한 人間의 熱望, ‘好奇心’이 그것이다. “저 氷河를 건너면 都大體 무엇이 있을까?”

2014年 9月 알리바바는 世界 最大 規模의 IPO에 成功하며 헤드라인을 裝飾했다. 現在는 時價總額 基準으로 世界 上位 10代 企業에 들어가 있다. 글로벌 賣出도 월마트를 追越했으며 世界 모든 主要 市場으로 領域을 擴張했다. 創業者인 마윈 會長은 모르는 사람이 없을 程度로 스타가 됐다. 1999年 設立 當時부터 알리바바는 電子商去來 플랫폼을 土臺로 엄청난 成長街道를 달렸다. 하지만 筆者가 經營陣으로 合流한 이듬해인 2007年까지만 해도 只今 같은 超一流企業의 모습은 아니었다. 그해 우린 中國 저장省 닝보에 있는 閑寂한 海岸가 호텔에서 經營 戰略會議를 가졌다. 처음에는 電子商去來에 關한 視角과 아이디어가 제各各이었다. 하지만 會議를 進行할수록 더 큰 未來를 보는 觀點으로 收斂하기 始作했고, 마지막엔 비전에 合意했다. 우리는 ‘開放的이고, 모든 要素가 調和를 이루며, 繁榮하는 電子商去來 生態系’를 만들기로 했다. 알리바바가 本格的으로 大長程에 오르는 瞬間이었다.

成功하는 사람들은 熱情이 넘친다.이미 自身의 分野에서 最高의 자리에 올랐음에도 더 나아지려 奮鬪한다. 일에 犧牲이 따른다 해도 如前히 自身의 일을 좋아한다. 쉬운 길이 誘惑해 와도 흔들림 없이 精進한다. 이런 强點이 結合되면 그릿grit(끈질김, 誤記)이 생긴다. 그릿이 있는 사람은 쉽지 않은 目標도 이룬다. 웨스트포인트 士官候補生을 對象으로 한 調査에서도 높은 試驗點數나 運動能力보다는 그릿이 있는 候補生이 끝까지 訓鍊을 마칠 確率이 높았다. 그릿이 있는 사람은 高等學校와 大學을 卒業할 確率도 높았고, 세일즈와 같은 스트레스가 甚한 職業에서도 높은 成果를 보였다. 스트레스 强度가 높은 여러 分野에서도 最高位職에 오르는 사람들은 그릿이 있다.

지난 數十 年 동안 自動車保險 業界는 單純한 假定下에 움직여 왔다. 消費者는 價格에 매우 敏感하기 때문에 大部分 알아본 商品 中 가장 싼 保險에 加入할 것이라는 생각이다. 그러나 保險會社 올스테이트Allstate가 2000年代 初 自體 進行한 硏究 結果는 그 家庭에 疑懼心을 품게 했다. 勿論 價格은 重要하다. 하지만 價格이 全部는 아니었다. 多數의 運轉者가 自動車事故에 따라오는 保險料 割增을 걱정하며 無事故 運轉者는 그에 相應하는 報償을 願하고 있었다.

分期 賣出 實績이 低調하거나 昇進에서 漏落되거나 職場 同僚와의 關係에서 葛藤을 겪는 等 職場에서 危機를 겪으면 우리는 흔히 두 가지 中 하나의 反應을 보인다. 防禦的인 態度로 남을 非難하거나 自己 自身을 叱責한다. 그러나 두 가지 모두 좋은 方法이 아니다. 防禦的 態度로 責任意識을 回避하면 失敗의 쓰라린 苦痛은 줄어들지만 學習 機會를 잃는다. 反面 自責은 그 瞬間에는 當然한 反應으로 생각되지만 自身의 潛在力을 否定的으로 評價하게 되면서 個人의 發展을 沮害할 수 있다.

時代가 리더를 만드는가? 아니면 리더가 時代를 만드는가? 리더는 어떻게 사람들의 삶에 目標와 意味를 불어넣는가? 도리스 컨스 굿윈이 새 著書에서 던진 質問이다. 굿윈에 따르면 리더십은 變革型, 危機管理型, 反轉形, 先見之明兄의 네 가지로 나눌 수 있다. 굿윈은 에이브러햄 링컨, 시어도어 루스벨트, 프랭클린 루스벨트, 린든 존슨 等 네 名의 大統領이 大激變의 時期에 美國을 이끈 歷史的 事例를 바탕으로 이들의 스킬과 强點을 리더십 觀點에서 說明하고 있다.

마이클 포터 敎授는 그의 紀念碑的인 HBR 論文을 통해 “戰略의 核心은 하지 말아야 할 일을 選擇하는 것”이라고 말했다. 그렇다면 戰略 實行의 核心은 하지 않기로 選擇한 그 일을 實際로 하지 않는 것이다. 簡單해 보이지만 組織이 進行 中인 重要한 戰略課題initiatives를 中斷하는 건 놀라울 程度로 어렵다. 새로운 課題나 프로젝트가 새로운 戰略에 符合하지 않을 때도 마찬가지다. 그 代身, 經營陣은 새로운 業務를 겹겹이 쌓아 올린다. 이는 一線 職員들에게 深刻한 過負荷를 가져온다.

일을 體系化하는 方式을 새롭게 導入해서 飛躍的인 改善이 일어나는 境遇가 種種 있다. 1980年代에는 TQM(Total Quality Management·全社的品質經營)李 製造業 分野에서 그런 役割을 했다. 칸半 카드Kanban cards나 品質管理 서클quality circles等이 代表的이다. 이는 工場에서 일하는 勞動者들이 一般的으로 要求되는 것보다 훨씬 더 높은 水準의 作業을 遂行할 수 있다는 인사이트가 있었기에 可能했다. 이런 인사이트와 管理技法이 잘 混合돼서 業務 프로세스에 適用되는 境遇, 이를 一種의 社會工學的 技術social technology이라 볼 수 있을 것이다.

2016年 GE는 本社를 코네티컷 州 페어필드에서 보스턴으로 옮긴다고 밝혔다. 페어필드는 GE의 오랜 本據地였다. GE는 보다 革新的인 디지털 基盤 企業이 되려면 보스턴의 尖端 벤처企業이나 젊은 人材들과의 紐帶를 더욱 鞏固히 해야 하며, 그럼으로써 어떤 破壞的 技術이 登場해도 對應할 수 있을 것이라고 確信했다. 當時 CEO였던 제프 本스타인Jeff Bornstein은 월스트리트 저널과의 인터뷰에서 本社 以前의 長點을 다음과 같이 說明했다. “보스턴에서는 出勤길에 걸어서 스타트업 네 군데는 들를 수 있습니다. 하지만 페어필드에서는 집을 나와서 샌드위치도 사기 힘들어요.”

10年 前 프랑스 인시아드經營大學院의 마케팅 敎授 마르셀 코르스텐스Marcel Corstjens는, 한 多國籍 消費財企業 職員들과 會社의 主要 브랜드 하나를 되살리는 方法을 놓고 컨설팅을 進行했다. 3日 동안의 會議에서 코르스텐스 敎授는 硏究開發팀의 1時間짜리 發表에 깊이 魅了됐다. 하지만 다른 사람들은 別 感興이 없었다. “開發할 만한 아이디어가 많았습니다.” 코르스텐스의 말이다. “그런데 硏究開發 會議가 끝나자 모두 ‘좋습니다. 이제 커뮤니케이션과 廣告 問題로 돌아갑시다’라면서 아무도 硏究開發에 關해 다시 이야기하지 않았습니다.” 大型 消費財企業이 마케팅에 强하다는 事實은 누구나 알지만, 硏究開發팀의 洞察力을 깡그리 無視하는 態度가 마음에 걸렸다. 消費財企業은 尖端技術, 醫療 關聯 企業에 비해 硏究開發費 支出 規模가 훨씬 적다. 그래도 一部 消費財企業은 硏究開發에 年間 10億 달러 以上을 投資한다. 코르스텐스 敎授는 이런 企業들이 어떤 效果를 얻는지 궁금했다.

賣場에 들어서자마자 體格 좋은 男子가 유니폼을 입고 서 있으면, 男性 顧客의 購買行態가 確實히 影響을 받는 것으로 보입니다. 體格 좋은 男子가 서 있는 境遇 男性 顧客의 平均 購買額은, 女性 顧客의 平均 購買額人 72달러의 두 倍가 넘는 約 165달러였습니다. 이는 體格 좋은 男子 從業員이 없는 境遇의 男性 顧客 購買額 92달러와, 女性 顧客 購買額 97달러보다 훨씬 높은 數値입니다. 男性 顧客이 購買한 物件의 平均 單價도 18달러로, 體格 좋은 男子 從業員이 없는 境遇의 10달러보다 높았습니다. 女性 顧客이 購買한 物件의 平均 單價는 어느 境遇나 거의 같았습니다.

댈러스에서 조용히 營業 中인 찹하우스버거Chop House Burger라는 레스토랑이 있다. 手製 밀크셰이크, 트러플파마産 프렌치프라이와 버거 新메뉴 여섯 種이 誕生한 곳이다. 新規 進入者의 80%가 開業 5年 안에 亡하는 料食業界에서 이 레스토랑은 8年째 營業을 이어가고 있다. 그 誕生 祕話를 들어보면 創業者 大部分이 失敗하는 市場에서 成功하는 商品과 事業의 祕密이 풀리는 듯하다. 찹하우스버거는 두 블록 떨어진 高級 스테이크 레스토랑 댈러스 찹下우스Dallas Chop House에서 떨어져 나왔다. 댈러스 찹하우스는 直接 乾燥夙成해 히말라야 巖鹽을 곁들이는 꽃등心, 安心, 부채살 스테이크로 有名했다.

우리의 男性親舊 하나가 最近 깨달은 事實이 있다. 當時 그는 저녁約束을 한 親舊를 찾으려고 프라이빗 골프클럽 바 안을 돌아다니고 있었다. 어두운 빛깔의 칸막이로 꾸며진 바는 男子들로 득실거렸고, 그들은 모두 서로 아는 사이인 듯 보였다. 클럽 會員이 아니었던 우리 親舊 윌은 조금 違和感을 느꼈다. 그런데 親舊를 만나 테이블에 앉자 한결 便安한 氣分이 들었다. 윌은 그제야 周圍를 둘러보고는, 이 넓은 房에 있는 35名 가운데 겨우 대여섯 名만이 女子라는 事實을 깨달았다. 비록 會員이라고 해도 이렇게 男子 一色인 곳에서 女子들은 눈에 확 띄었다. 윌은 아주 쉽게 무리에 섞일 수 있었다. 하지만 女子들은 그런 豪奢를 누리지 못했다.

大部分의 經營大學院은 未來의 리더들이 組織을 이끌 수 있도록 훈련시키는 것을 窮極 目標로 삼는다. 그러나 이런 目標를 얼마나 達成하고 있으며, 學生들의 리더십이 經營大學院 敎育의 影響을 얼마나 받는지는 如前히 論爭이 進行 中이다. 經營大學院 敎育은 實際로 오랜 時間이 흐른 뒤 學生들이 主要 企業과 金融機關에서 醫師結晶子 位置에 到達했을 때의 마음姿勢와 行動에 影響을 줄까?

실리콘밸리의 넷플릭스 本社를 2005年 처음 訪問해 創業者이자 CEO인 리드 헤이스팅스Reed Hastings를 인터뷰한 後 줄곧 이 會社에 注目해 왔다. 다른 어떤 會社보다 이 會社에서 많은 戰略과 技術, 文化를 배우고 있다. 勿論 筆者가 아는 비즈니스에 關한 모든 知識을 넷플릭스에서 배웠다고 말하는 건 誇張일 것이다. 하지만 많은 리더들이 넷플릭스 비즈니스 戰略에서 競爭과 革新의 未來를 어렴풋이나마 豫測할 수 있으리라는 데는 疑心의 餘地가 없다.

테슬라는 未來의 工場을 建設할 計劃이었다. ‘에일리언 드레드노트Alien Dreadnought’라는 別名으로 불리는, 캘리포니아 株 프리몬트에 있는 테슬라의 새로운 製造施設은 完全自動化로 人間이 必要 없도록 設計되었다. 모든 일이 순조로웠다면, 이 會社는 人工知能 로봇으로 株當 5000代의 모델3 電氣自動車를 生産해서 急增하는 需要를 따라잡을 수 있었을 것이다. 그러나 實際로는 이 目標에 훨씬 못 미치는 一週日에 團地 2000臺를 生産하는 데 그쳤다. 이 會社는 完全自動化가 생각만큼 좋은 게 아님을 뼈저리게 느꼈다. CEO 일론 머스크에 따르면 精巧한 로봇이 實際로 生産速度를 높이기는커녕 오히려 늦추는 것으로 나타났다.

NGO의 리더로서 내 主要 業務 中 하나는 寄附金을 要請하는 것이다. 그리고 나는 그 일을 좋아한다. 寄附金 要請은 생각만큼 어렵지 않다. 내가 觀察한 바로는, 企業이든 政府든 非營利團體든 間에 效率的인 리더들은 目的, 미션 그리고 世上을 더 나은 곳으로 만든다는 價値에 基盤해 行動한다. 바로 이런 觀點을 갖고 寄附者에게 接近한다면, 但只 當身의 미션과 目的에 對해 그 사람과 對話를 나눈 後 同參해 달라고 얘기하는 것일 뿐이다. 0이 몇 個 붙어있든지 神經 쓰지 말고 그냥 必要한 金額을 부르면 된다. 내가 個人에게 寄附를 要請하며 부른 가장 높은 金額은 2億5000萬 달러였다. 그 사람은 바로 拒絶했다. 하지만 그의 遺言狀에는 우리에게 高額을 남기라고 돼 있을 것이라 確信한다.

먼저 殘忍한 眞實부터 짚고 가자. 當身의 組織이 最新 사이버 保安 하드웨어와 소프트웨어를 갖추고, 사이버 保安 訓鍊을 實施하고, 專門人力을 配置하는 데 얼마나 많은 돈을 쓰는지는 相關없다. 組織의 가장 重要한 시스템을 다른 시스템과 分離했는지 아닌지도 相關없다. 業務를 遂行하는 데 없어서는 안 될 核心要素, 미션 크리티컬mission-critical 시스템이 디지털化했고 어떤 式으로든 인터넷에 連結돼 있다면(인터넷에 連結돼 있지 않은 듯한 시스템도 仔細히 보면 連結돼 있을 可能性이 크다), 시스템은 絶對 完璧하게 安全할 수 없다.

“다시는 이런 일이 없도록 하세요!” 火가 머리 끝까지 난 채드윅 로버트 뉴하우스는 經營陣을 向해 말했다. 고개를 들고 그를 똑바로 쳐다보는 사람은 거의 없었다. 이들은 뉴하우스 치즈 컴퍼니 試食室에 놓인 커다란 나무卓子에 빙 둘러 앉아있었다. 여느 職員會議 때와 마찬가지로 크래커와 치즈가 마련돼 있었지만, 어느 누구도 손대지 않았다. 채드윅은 方今 4萬9999달러를 送金했다. 受信者는? 地球 反對便에 있는 10代 아이들일까? 채드윅이 아는 事實은 누군가가 ‘랜섬웨어’로 工場 한 곳의 溫度調節 시스템을 2分間 中斷시키겠다고 脅迫했다는 것뿐이다.

이番 패키지 記事의 첫 番째 아티클에서, INL의 앤디 步흐만은 挑發的인 아이디어를 내놓았다. 그는 많은 돈을 들여서 技術的 保護 措置를 取한다 해도, 組織의 重要한 시스템의 安全을 擔保하거나 해커의 進化 速度를 따라잡을 수 없다고 主張한다. 또 組織의 核心 情報를 保護하려면, 이른바 사이버 衛生의 槪念을 벗어날 必要가 있다고 말한다. 사이버 衛生에서 말하는 保安 소프트웨어와 네트워크 모니터링 프로세스 配置는 勿論 必要한 일이지만, 그것만으로는 不足하기 때문이다.

사이버 保安 實態가 얼마나 深刻한지 認識하려면, 먼저 아래의 統計資料를 살펴봐야 한다. 2017年 全 世界 企業을 對象으로 한 이 資料는, 自社를 노린 標的攻擊에 對한 設問調査 結果를 바탕으로 만들어졌다. 威脅보다 훨씬 성가시고 頻繁하게 發生하는 水準 낮은 犯罪行爲와 對照的으로, 標的攻擊은 네트워크 防禦體系를 뚫고 重要한 資産을 損傷시키거나 빼낼 수 있는 攻擊을 뜻한다. 이 設問調査를 통해 이들 企業에 實際 被害를 입힌 攻擊에 對해서도 들을 수 있었다.

남아프리카공화국에 人種差別政策이 남아 있던 時節, 混血兒로 태어나 자란 노아는 嘲弄 섞인 弄談을 통해 社會的 不義에 맞서는 法을 배웠다. 이제 34歲가 된 그는 그런 感覺을 世界 舞臺의 스탠드업 코미디 쇼와 公演에 그대로 適用하고 있다. 美國 케이블 채널인 코미디 센트럴의 ‘더 데일리 쇼’에서 노아는 존 스튜어트의 뒤를 이은 進行者가 되었고 금세 自身만의 스타일로 쇼를 이끌었다.

當身은 하루에 잠을 몇 時間이나 자는가? 一般的인 勸奬 睡眠時間은 8時間이지만, 일이나 家族과의 生活, 또는 社會活動에 하루 16時間 以上을 쓴다면 이 程度 時間을 確保하기가 어려울 수 있다. 아마 하루 네다섯 時間이면 充分하다고 느낄 것이다. 어쩌면 當身은 밤飛行機, 時差 適應, 잦은 夜勤에 익숙해지도록 길들여졌는지 모른다. 甚至於 睡眠不足을 명예로운 勳章으로 여길지도 모른다.

오늘 午前에는 일에서 벗어나고 싶었다. 하지만 100% 天然原料로 伴侶犬 管理製品을 生産하는 ‘2 Proud Pups’의 創業主이자 CEO인 엘레나는 이처럼 自由時間을 즐기기가 어려웠다. 暫時만 더 이메일을 보지 말자고 마음먹었다. 오랜만에 自身의 伴侶犬과 함께하는 散策을 즐기고 싶었다. 노란色 래브라도 리트리버人 買氣가 바닥에 뒹굴며 놀았다. 셰퍼드와 허스키 사이의 검은色 混血犬 브로콜리는 다른 개들을 따라다니며 킁킁거렸다. 엘레나는 微笑를 지었다. 子息처럼 아끼는 두 녀석은 男便 마티아스와 結婚한 直後 入養했다. 會社는 그女의 세 番째 子息이었다. 강아지들이 한 살배기였을 때, 市中에서 좋은 品質의 강아지 샴푸를 살 수 없다는 理由 하나만으로 事業을 벌였다.

筆者가 이제껏 본 時間管理에 對한 冊은 大部分 메리 올리버Mary Oliver의 時 ‘Sometimes’의 句節을 引用한다. ‘人生을 살아가는 法: 集中하라. 感歎하라. 表現하라.(Instructions for living a life: Pay Attention. Be Astonished. Tell about it.)’ 이番 號 記事를 이 하나의 文章으로 마무리하고 싶을 만큼, 위 詩句는 時間管理에 對한 核心을 담고 있다. 무슨 일을 하는지, 언제 하는지, 왜 하는지를 의식하라는 것이다. 現實的으로 이렇게 의식하면서 살기가 쉽지 않지만 조바심내지는 말자. 時間管理에 對한 훌륭한 助言은 셀 수 없을 程度로 많다.