맞벌이 父母가 上司에게 바라는 것
豫測可能性과 柔軟性의 均衡
팬데믹 期間에도 管理者는 어김없이 成果 壓迫에 시달린다. 管理者는 效果的으로 팀을 이끌고 成果를 만들어 내는 한便, 對面 서비스 業務를 하든 全面 遠隔勤務를 하든 職員들이 일과 삶의 均衡을 맞출 수 있도록 支援해야 한다. 맞벌이 父母들은 特히 一과 홈스쿨링, 養育의 均衡을 맞추기 위해 苦生 中이다.
우리 硏究는 팬데믹 危機 속에서 사람, 그中에서도 집에서 아이들과 함께 일하는 사람을 管理하는 方法을 새로 배우는 것이 오늘날 職場上司들이 맞닥뜨린 最大 難題 中 하나임을 보여준다. 하지만 이것은 엄청난 機會이기도 하다. 이 難題를 賢明하게 풀어간다면 只今과 앞으로 팀의 웰빙, 文化, 成果를 增進할 수 있기 때문이다. 當面한 딜레마를 理解하는 일부터 始作한다면 이런 肯定的 結果를 이끌어내는 데 도움이 될 것이다. 이와 함께 管理者 自身과 職員들이 成功할 수 있도록 올바른 戰略, 卽 豫測可能性과 柔軟性 사이의 均衡을 맞추는 戰略을 取해야 한다.
時間給 一線 職員을 擔當하는 管理者는 各別히 더 神經을 써야 한다. 이들 大多數는 豫測可能性과 柔軟性을 가장 切實히 必要로 하지만 가장 保障받지 못하는 사람들이다. 팬데믹 期間에도 子女 養育과 出勤을 竝行해야 하기 때문이다. 하지만 管理者가 擔當하는 職員이 누구든 間에 팀員에게 豫測可能性과 柔軟性을 提供하는 戰略에 關한 많은 證據基盤 助言이 있다.
管理者의 딜레마
管理者들이 只今 어떤 要求를 받고 있는지 생각해보자. 于先 코로나19 팬데믹과 그것이 職員들의 삶에 미치는 影響을 無視할 수 없다. 業務期限을 嚴格하게 要求하고 會議를 자주 召集하는 管理者는 사람들, 特히 맞벌이 父母가 當面한 加重되는 不安과 要求를 모르는 것이다. 特히 在宅勤務를 하는 狀況에서 對面 時間을 確保하는 데 지나치게 徹底하고 業務期限을 제멋대로 定하는 管理者는 職員들의 스트레스를 높인다. 뿐만 아니라 子女가 있는 職員을 疏外시켜서 일과 家族 中 하나만 選擇하게 만드는 境遇, 이들은 職場을 抛棄할 수도 있다. 時急 職員들도 마찬가지다. 正式 休息時間이 아닌 데도 子女, 子女의 先生님, 保姆에게서 갑자기 連絡이 오면 하던 일을 暫時 멈춰야 할 수도 있다. 이때 管理者는 職員이 하던 業務를 代身하거나 다른 職員이 그렇게 하도록 許容해서 融通性 있는 標準 慣行을 만들 수 있다. 個人 生活과 業務 生活의 境界를 統制할 수 있는 餘地가 거의 없다고 느끼는 環境에서 사람들이 훌륭하게 成果를 達成하는 境遇는 드물다.
그렇다고 너무 寬大해서도 안 된다. 豫測可能한 루틴과 目標가 全혀 重要하지 않다는 듯이 行動하지 말아야 한다. 或은 맞벌이 父母에게만 完全히 자유롭고 느슨한 ‘特別 待遇(個人的으로 協商한 勤務日程과 時間 等)’를 해서도 안 된다. 이런 式으로 다른 職員들을 疏外시키거나 맞벌이 父母가 하다 만 일을 다른 職員에게 떠넘기면 팀 內 葛藤이 發生할 수 있다.
따라서 管理者는 豫測可能性(定해진 日程, 業務期限, 루틴, 代替 人員 等을 體系化하기)과 柔軟性(맞벌이 父母의 課業과 프로세스 變更해주기, 優先順位가 낮은 業務를 줄여주기, 마감의 負擔을 덜어주는 餘裕時間을 미리 日程에 反映하기 等)이라는 언뜻 서로 矛盾되는 두 가지 戰略을 同時에 받아들여야 한다.
일터의 豫測可能性 높이기
첫째, 일하는 父母에게 지나친 負擔을 주지 않으면서 業務의 豫測可能性을 最大限 높이는 方法을 찾아보라. 硏究에 따르면, 職員들, 特히 家族을 돌볼 義務가 있는 職員들은 定해진 日程이나 事前에 計劃된 日程을 選好한다. 그러면 일과 無關한 日程을 더 잘 管理할 수 있기 때문이다. 코로나19로 인해 日程이 자주 바뀌곤 하지만 管理者들은 如前히 對話와 集中的 커뮤니케이션을 위한 時間을 따로 마련해 둘 수 있다. 그럴 수 없다면 백업 시스템을 適用하면 된다. 具體的인 方法은 다음과 같다.
1. ‘集中勤務 時間’을 마련하라.
管理者는 集中勤務時間을 마련해 體系를 만들 수 있다. 여기에는 家族의 要求를 가장 잘 충족시키는 方法 等 一定 計劃에 關한 모든 팀員의 意見을 蒐集하는 것이 包含된다. 팀의 構造와 팀員 個人의 課業을 考慮해 모든 팀員이 協業에 參與할 수 있는 共通 集中勤務時間(이를테면 午前 10時~午後 2時)을 定할 수도 있다. 이런 ‘共通 時間’에 팀 業務를 遂行할 때에는 明確한 目標에 集中해야 한다. 一例로 마이크로소프트는 參席者들이 集中力을 잃지 않도록 會議時間을 30分으로 制限하라고 管理者들을 督勵했다. 또 다른 方法은 팀員들의 集中勤務時間을 分散시켜서(이를테면 午前 8~11時, 午前 11時~午後 2時, 午後 2~5時) 클라이언트나 顧客을 모든 時間에 應對할 수 있게 하는 것이다. 인스턴트 메시지 같은 假想 道具는 사람들이 日程이 엇갈리거나 集中勤務時間이 아닌 時間에 同僚들과 意思疏通 하는 데 도움이 될 수 있다. 日程과 關聯한 모든 要求를 反映할 수는 없겠지만 職員들과 相議하고, 意思決定의 方法과 理由를 說明하고, 職員들이 便할 때 個人業務를 할 수 있는 自由를 주는 것이 重要하다.
2. 버디 시스템을 만들어라.
硏究에 따르면, 代替人力을 公式的으로 指定해 놓으면 變動이 잦은 家族의 要求를 解決해야 하는 職員을 效果的으로 支援할 수 있다. 집에 갑자기 일이 생겨 會議에 들어가지 못할 때 主要 情報를 整理해 傳達해 줄 ‘코로나 버디’를 各 팀員에게 指定해주는 方法이 있다. 管理者는 버디 指定 프로세스를 主導하고 監督하는 한便, 틈날 때마다 職員들의 意見을 蒐集해야 한다. 子女가 있는 職員들을 짝지어 주는 境遇 일뿐만 아니라 家族에 對해서도 이야기를 나눌 수 있기 때문에, 同僚의 非公式的 支援이라는 追加 利點도 期待해 볼 수 있다. 普通 職員이 現場에 常住해야 하는 必須業種이라면, 뜻하지 않게 休暇가 必要한 사람 代身 交代勤務해줄 수 있는 職員을 事前에 訓鍊하거나 採用할 수도 있다.
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