하버드비즈니스리뷰

FEATURE THE OVERCOMMITTED ORGANIZATION

일 잘하는 人材 200% 活用法

마크 모텐슨 , 하이디 K. 가드너

여러 팀이 職員을 共有하는 게 힘든 理由는 무엇일까 ? 이 問題는 어떻게 解決하면 좋을까 .

고 委任原因 크리스틴은 새로운 클라우드 基盤 빅데이터 플랫폼 애널리틱스 ^Analytix 의 出帆을 總括하고 있다 . 그女는 마감日에 맞춰 플랫폼을 稼動시키기 위해 빡빡한 日程을 消化하고 있다 . 그런데 2 週日 前만 해도 頂上 軌道를 달리던 그女의 팀이 最近 日程에 크게 뒤처지기 始作했다 . 그女는 엄청난 挫折感에 시달렸다 . 애널리틱스에 아무런 問題가 없음에도 不拘하고 팀 所屬 職員들이 繼續 다른 팀 프로젝트에 끌려갔기 때문이다 . 지난 며칠 동안 그女는 核心 엔지니어 3 名을 만날 수조차 없었다 . 이들이 다른 팀 製品 保安에 구멍이 나는 바람에 急한 불을 끄느라 바빴기 때문이다 . 이런 事情 때문에 그女는 이제 CEO 에게 自身이 約束한 日程을 못 맞추게 됐다는 事實을 報告해야 한다 . 會社가 플랫폼의 成功的인 出市를 苦待하는 바로 이 時點에 말이다 .

이런 經驗은 決코 크리스틴만의 특별한 이야기가 아니다 . 全 世界的으로 많은 高位管理者나 팀 리더들이 職員들을 同時에 여러 프로젝트에 配定하는 , 이른바 復讐팀制 ^multiteaming 에 따른 葛藤으로 挫折하고 있다 . 하지만 復讐팀制는 相當한 利點을 인정받으면서 特히 知識勞動 部門에서 組織의 業務方式으로 자리잡았다 . 會社는 復讐팀制를 통해 個人의 時間과 頭腦를 다양한 機能과 組織에서 共有한다 . 復讐팀制는 業務效率性度 높인다 . 職員으로 하여금 한 番에 한 프로젝트에만 集中하게 하고 , 프로젝트와 프로젝트 사이에 아무 일도 하지 않고 가만히 앉아있도록 내버려둘 企業은 거의 없다 . 企業은 비싼 人的資源을 어느 程度는 工場 機械를 對하듯이 最大限 活用하려 한다 . 그들 時間의 100%, 資源의 100% 를 必要로 하지 않는 여러 팀들에 分散시키는 것이다 . 프로젝트가 느리게 進行되는 時期에는 값비싼 休息時間을 써먹을 수 있고 , 高度로 特化된 內部 專門家들을 데려다 必要할 때마다 重要한 프로젝트에 投入했다가 뺄 수도 있다 . 아울러 復讐팀制는 組織 全體에 知識을 移轉하고 模範 事例를 傳播하는 重要한 經路를 마련하기도 한다 .

復讐팀制의 長點은 이처럼 明確하고 計量化할 수 있을 것처럼 보이지만 , 크리스틴 事例가 보여주듯이 그 費用도 相當하기 때문에 제대로 管理할 必要가 있다 . 멤버들이 여러 팀에서 同時에 일하지 않았다면 獨立的이었을 프로젝트들이 서로 連結되면 , 組織은 衝擊이 發生했을 때 그 餘波가 여러 팀들로 轉移되는 危險에 스스로를 露出시키게 된다 . 또 各 팀은 構成員들이 끊임없이 들어왔다 나가기를 反復하면서 그룹의 結束力과 正體性이 弱해지고 , 信賴 構築과 問題 解決도 어려워진다는 事實을 깨닫는다 . 職員 個個人도 비싼 代價를 치르게 된다 . 多樣한 프로젝트에 參與하며 時間과 業務强度를 管理하려고 애쓰면서 스트레스와 疲勞에다 번아웃 症狀까지 자주 經驗하게 되기 때문이다 .

筆者들은 지난 15 年間 數百 個의 팀에서 이뤄지는 共同作業을 硏究했다 . 硏究業種도 專門서비스 , 石油가스 , 하이테크 , 消費財같이 다양했다 .(‘ 硏究의 槪要 ’ 參照 ) 프로젝트 中心 業務의 여러 段階에서 일하는 사람들을 注意 깊게 觀察하면서 , 復讐팀制에 對한 아주 많은 것을 배울 수 있었다 . 이 글은 오늘날 經濟 活動에서 複數팀制가 一般化된 理由를 檢討하고 , 組織이나 팀 리더들이 直面한 가장 重要한 問題들을 點檢한 다음 , 解決 方法을 提示하고자 한다 .

왜 只今 復讐팀制가 問題인가

職員들을 同時에 여러 프로젝트에 配定하는 事例가 生疏한 일은 아니다 . 하지만 이런 慣行이 最近 들어 特히 널리 퍼지고 있다 . 글로벌企業 管理者 500 名 以上을 對象으로 實施한 設問調査에서 팀에 所屬된 사람들 中 81% 가 2 個 以上의 팀에서 同時에 일하고 있는 것으로 드러났다 . 甚至於 다른 硏究에서는 그 比率이 더 높게 나타나기도 했다 . 例컨대 知識集約型 産業에서는 95% 나 됐다 .

거의 모든 企業에서 複數팀制를 施行하는 理由는 무엇일까 ?

먼저 企業들은 複雜하고 規模도 큰 수많은 問題들을 解決하기 위해 여러 分野의 專門家들에게 依存해야 한다 . 企業은 財務 , 供給체인 , 出張에 이르기까지 다양한 事業部에 걸쳐서 發生하는 사이버保安 危險과 씨름하고 있다 . 에너지會社는 새로운 深海資源을 開拓하는 일을 包含해 글로벌 메가프로젝트를 調律해야 한다 . 交通과 物流會社들은 A 支店에서 B 地點까지 , 두 地點이 서로 얼마나 멀리 떨어져 있든지 或은 配送되는 物品이 무엇이든 相關없이 , 資源을 移動시키는 課題를 맡고 있다 . 航空機나 都市 인프라 프로젝트와 같은 大規模 製造 및 建設作業에는 그 일을 施行하는 企業과 規制하는 機關間 緊密한 協力이 要求된다 . 이런 環境에서 企業들은 처음부터 끝까지 包括的인 解決策을 提示하는 제너럴리스트에만 依存할 수가 없다 . 다양한 領域에 關해 深度 있는 知識을 가진 專門家들의 努力을 統合해야 한다 .( 이에 關해 더 알고 싶다면 HBR 2017 年 1–2 月號에 실린 ‘ 스타級 人材를 協業으로 이끄는 길 ’ 參照 )

둘째 , 市場이 複雜해지고 , 地域 및 産業 間 境界가 사라지면서 企業은 費用을 節減해 資源을 最大限 活用해야 한다는 壓迫을 더 많이 받게 됐다 . 專門서비스 企業의 한 顧客管理者는 다음과 같이 말한다 . “ 顧客의 돈을 正말 잘 管理해야 하는 立場에서 우리는 5 週 내내 專門家를 雇用해서 代價를 支拂하고 싶지 않습니다 . 於此彼 우리가 가장 必要로 하는 能力이 그 專門家가 努力을 最大限 집중시킬 5 駐車에 發揮된다면 말이지요 .” 프로젝트 사이의 ‘ 待機時間 ^{bench time’} 이나 甚至於 프로젝트가 느리게 進行되는 時期조차 漸漸 사라지는 理由가 여기에 있다 . 會社가 現在 充分히 活用하지 않는 人力을 다른 일에 投入하기 때문이다 . 우리는 硏究를 進行하면서 甚至於 高位級 管理者들도 하루에 7 건 以上 프로젝트에 參與하고 있거나 한 週에 25 個나 되는 프로젝트에 參與하고 있음을 알게 됐다 . 더군다나 技術 發展에 힘입어 單 몇 分의 쉬는 時間도 追跡하기가 쉬워졌다 . 조금이라도 일이 뜸해진 職員은 바로 다른 프로젝트로 移動하거나 參與할 수 있다 .

셋째 , 組織管理 모델이 位階的인 中央集中型 모델에서 脫皮해 , 職員들에게 더 많은 選擇權을 주면서 人材를 끌어들이고 발전시키는 方向으로 바뀌고 있다 . 實際로 긱 經濟 ^{gig economy [1]} 下에서 個人은 그 어느 때보다도 自身이 하는 일에 더 큰 統制權을 갖고 있다 . 오픈소스 소프트웨어 프로그래머들의 業務를 생각해 보면 理解할 수 있다 . 이런 現象 때문에 팀을 이끄는 技術이 以前보다 훨씬 더 重要해진다 .( 좀 더 알고 싶다면 HBR 2016 年 6 月號에 실린 ‘뛰어난 팀워크의 祕密 ’ 參照 ) 同時에 이런 現象은 複數팀制와 거기에 따른 危險을 完全히 새로운 레벨로 끌어올렸다 . 漸漸 더 많은 사람들이 任意 契約 ^{at-will contract [2]} 을 締結하고 複數의 프로젝트에서 더 나아가 復讐의 組織을 위해 일하고 있다 . 甚至於 같은 市場 안의 競爭企業과도 팀員의 時間과 知性을 共有하고 있는 企業들도 많다 .

[1] 企業들이 現場에서 必要에 따라 契約職이나 臨時職으로 사람을 雇用하는 經濟現象

[2] 美國 勞動法上 雇用主가 職員을 쉽게 解雇할 수 있는 條件의 雇傭契約