하버드비즈니스리뷰

누가 , 왜 , 언제 , 어떤 決定을 하는가에 따라 成功이 決定된다 .

Idea in Brief

問題

一般的으로 비즈니스 모델 革新은 臨時變通 (ad hoc) 으로 이뤄지며 機會를 探索하기 위한 프레임워크가 없는 境遇가 많다 . 그 結果 많은 企業이 低費用으로 收益性과 生産性을 根本的으로 改善할 機會를 놓친다 .

解決策

비즈니스 모델은 結局 一連의 意思決定을 反映한다고 假定할 때 革新이란 어떤 製品 또는 서비스를 提供할 것인지 , 언제 意思決定을 할 것인지 , 누가 意思決定을 할 것인지 , 意思決定者가 왜 그런 選擇을 했는지에 關한 것이라고 著者들은 定義한다 .

事例

傳統的인 콜센터는 職員을 雇用해 事務室에서 서비스를 提供하도록 한다 . 이 方式에는 相當한 事前 費用과 리스크가 따른다 . 라이브옵스는 意思決定 順序를 바꿔 새로운 모델을 만들었다 . 電話가 오면 집에 있는 프리랜서 中 일할 수 있다는 信號를 보낸 사람들에게 連結해주는 方式이다 .

비즈니스 모델 革新은 참으로 놀랍다 . 가장 單純한 革新에는 새로운 테크놀로지도 , 새로운 市場도 必要 없다 . 旣存 테크놀로지로 生産한 旣存 商品을 旣存 市場에 팔면 된다 . 게다가 이 方法에는 外部에서는 잘 보이지 않는 變化들이 숨어 있기 때문에 다른 企業이 따라 하기 어려운 利得을 얻을 수 있다 .

問題는 비즈니스모델 革新에 實際로 어떤 것이 必要한지 定하는 일이다 . 機會를 識別할 수 있는 프레임워크가 없으면 革新 프로세스가 體系的이 되기 어렵고 , 革新이 大部分 臨時變通 (ad hoc) 으로 이뤄지는 原因이 된다 . 그 結果 많은 企業이 적은 費用으로 收益性과 生産性을 改善할 方法을 놓치고 만다 .

이 글에서는 經營者가 信賴할 수 있고 改善 可能한 ‘ 規律 ’ 의 水準으로 비즈니스 모델 革新을 끌어올릴 수 있는 프레임워크를 紹介하고자 한다 . 비즈니스 모델이란 基本的으로 비즈니스에서 收益을 내고 , 費用을 負擔하고 , 리스크를 管理할 方法을 集團的으로 決定하는 一連의 主要 意思決定 過程이라고 定義할 수 있다 . 그렇다면 비즈니스 모델 革新은 이런 決定을 變化시키는 行爲라고 할 수 있다 . 무엇을 팔 것인가 ? 언제 決定을 내리는가 ? 누가 決定을 내리는가 ? 決定을 내린 理由가 무엇인가 ? 이런 意思決定 側面을 成功的으로 변화시키면 收益 , 費用 , 리스크라는 세 가지 要素의 組合을 改善시킬 수 있다 .

어떤 組合의 製品과 서비스를 提供할 것인가 ?

不確實한 需要는 모든 비즈니스가 當面한 課題이며 大部分의 境遇 가장 큰 리스크 要素다 . 이 리스크 要素를 줄이기 爲해서 製品이나 서비스 組合 (mix) 比率에 變化를 주는 方法이 있다 . 金融界에서는 20% 收益을 가져올 投資 포트폴리오가 두 個 있으면 둘 中 리스크가 적은 쪽을 選擇한다 . 時間이 지나면서 더 많은 價値를 創出할 수 있기 때문이다 . 製品 포트폴리오의 境遇도 마찬가지다 .

企業이 製品이나 서비스의 混合 比率을 再調整할 때 使用할 수 있는 方法은 基本的으로 세 가지가 있다 .