Spotlight
리더는 세일즈를 어떻게 이끄는가
CEO가 營業 戰線에 나설 때, 最高經營陣이 B2B 세일즈에 臨하는 方式이 去來를 성사시키기도, 망치기도 한다.
內容 要約
리더가 놓인 狀況
B2B 비즈니스를 하는 企業의 CEO와 經營陣은 ‘戰略 顧客’들과 좋은 關係를 構築함으로써 會社의 賣出, 利益, 成長, 株主 價値, 生存 與否에 큰 影響을 미칠 수 있다. 그러나 그 結果는 매우 다르게 나타날 수 있다.
介入의 類型
리더가 戰略 顧客과의 關係에서 擇할 수 있는 役割은 關係 構築과 賣出 增大를 重要視하는 程度에 따라 다섯 가지로 나눈다. 自由放任型, 豫測不許型, 親睦圖謀型, 解決士型, 成長主導型이다.
目標
核心 顧客을 만날 때는 언제나 成長主導型 方式으로 接近하도록 努力해야 한다. 成功한 任員은 會社와 顧客 모두에게 큰 成果를 거둬 줄 것이다.
몇年 前, 글로벌 化學 企業의 高位職 任員인 로버트는 主要 顧客을 만나기로 했다. 로버트는 이 會社로 移職한 지 얼마되지 않았고, 顧客이 겪는 어려움과 이 會社의 戰略을 잘 몰라 顧客에게 좋지 않은 印象을 남기고 말았다. 雪上加霜 로버트는 需要가 치솟는 期間에 顧客을 위해 生産量을 制限없이 늘리겠다고 提案했는데, 이것은 事實 會社로서는 지킬 수 없는 約束이었다. 어카운트 매니저인 네이딘은 나중에야 顧客社의 擔當者로부터 이 會議와 約束에 對해 듣게 되었다. 그 結果, 네이딘과 팀員들이 收拾을 위해 엄청난 努力을 기울였음에도 이 顧客社와의 關係는 크게 惡化되고 말았다.
그 비슷한 時期, 制約 大企業 머크는 데이터 處理 시스템을 外注로 돌리기로 決定했다. 여러 候補 供給業體로부터 받은 提案書를 審査한 後, 業體 選定을 맡은 매니저들은 液센鯫魚와 데이터 處理 契約을 맺는 데 모두 同意한다. 그런데 契約을 締結하기 直前, 머크의 CEO는 IBM CEO 샘 팔미사노의 訪問을 받았다. 팔미사노는 IBM의 세일즈팀에서 着着 昇進해 CEO에 오른 사람이고, 核心 戰略 顧客에 焦點을 맞춘 統合 어카운트 프로그램을 實行했던 바 있다. 그는 任員 次元의 關係 形成과 關係 活用이 가진 長點을 穩全히 理解하고 있었다. 머크는 데이터 處理 契約을 IBM과 맺게 됐다.
大部分의 企業 任員들은 顧客社 擔當者와 時間을 갖는 것을 市場 動向을 把握하는 主要 手段으로 생각하고 또 自己 業務의 한 部分으로 본다. B2B 事業을 하는 企業들의 高位任員들은 會社의 未來에 매우 重要한 戰略 顧客과 關係를 維持함으로써 會社의 賣出, 利益, 成長, 株主 價値, 生存 可能性 等에 相當한 影響을 미칠 수 있다. 사내의 IT 戰略과 其他 여러 프로젝트에서도 그렇듯이, 核心 顧客에 對해서도 後援者 役割을 하게 된다. 그러나 위의 事例에서 보듯, 또한 우리 筆者들이 컨설팅과 硏究活動을 하면서 볼 수 있었듯 顧客社와의 關係에 任員이 介入했을 때 나타나는 結果는 매우 다양하다.
販賣에 있어 CEO와 다른 리더가 미치는 影響을 探究하기 위해, 먼저 우리는 B2B 企業의 最高經營陣과 主要 顧客과의 接點에 對해 이야기해 보았다. 大多數가 活潑한 交流와 肯定的 結果가 있다고 答했다. 그러나 우리가 實務者인 該當 어카운트 매니저(營業 擔當者)들을 인터뷰하자 이야기가 달라졌다. 任員들의 인터뷰가 强力한 自己보고 偏向에 빠져 있음을 알게 된 것이다. 우리는 이 事實을 깨닫고 戰術을 바꿔야겠다고 생각했다. 따라서 우리는 2012年부터 2018年까지 뉴욕, 로테르담, 장크트갈렌(스위스), 싱가포르에서 515名의 戰略 및 글로벌 어카운트 매니저들을 招待해서 30番의 任員 敎育 워크숍을 進行했다. 이 作業을 바탕으로, 우리는 戰略的 顧客과 關聯해 高位任員이 遂行할 수 있는 다섯 個의 役割을 찾아냈다. 이 아티클에서 우리는 이 役割들과 거기서 오는 補償과 리스크, 그리고 이 各各의 要素가 비즈니스 成果에 미치는 影響 等에 對해 論해보고자 한다.
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