2021年 코로나19 關聯 封鎖가 緩和되면서 덴마크에 本社를 둔 글로벌 海運社 머스크의 北美事業部는 暴風의 눈에 들어와 있음을 直感했다. 世界 港灣, 터미널, 倉庫, 物流센터는 甁목 地域(choke points)이 돼버렸다. 勞動力 不足은 狀況을 더욱 惡化시켰다. 머스크는 船舶을 需要가 많은 環太平洋 航路로 再配置하고 施設 運營 時間을 擴大했다. 追跡 시스템을 업그레이드하고 倉庫와 物流 支店을 새로 開設하며 對應했다.
同時에 머스크는 會社들이 製品을 빨리 配送받기 위해 치르는 프리미엄 等을 통해 記錄的인 收益을 내고 있었다. 最高이자 最惡의 機會였다. 長期的으로 會社 運營에 더욱 回復彈力性을 構築하는 솔루션을 探索하고 資金을 調達할 수 있는 前例 없는 機會였다. 여기에는 脫炭素化 作業을 디지털化하고 AI 機能과 力量을 配置해 活用하는 일이 包含됐다. 이에 더해 痼疾的인 人力 充員 및 維持 問題까지도 解決해야 했다.
一般的으로 큰 混亂에 直面한 企業들은 革新에 消極的이다. 最高 革新 責任者를 雇用하거나 新生 企業에 投資하기 위한 專用 펀드를 造成한다. 反面 머스크社 經營陣은 多國籍 供給網을 保有한 企業이라면 배울 만한 시스템的인 接近 方式을 採擇했다.
이 接近 方式은 戰略, 프로세스 및 人材를 調整된 方式으로 統合하는 것이었다. 會社가 갑작스러운 衝擊을 克服하기 위해서는 當場 效果가 있는 一回性 솔루션도 必要하다. 하지만 向後 長期的으로 意圖的이고 集中的인 方式으로 시스템 問題를 解決하는 일 亦是 隨伴돼야 한다. 이를 위해서는 잘 設計된 反復 可能한 프로세스, 强力한 거버넌스, 그리고 熟鍊된 팀을 統合해야 한다.
머스크社는 2021年 이노사이트(Innosight)와 協力해 다음 세 가지 시스템 設計 原則을 適用한 專用 革新 센터를 設立했다.
1. 企業 優先順位에 明確히 集中하라
革新 그룹은 會社의 全般的인 目標와 一致하는지에 關係없이 가장 빛나는 技術을 좇는다. 革新을 위한 革新을 追求하려는 誘惑에 자주 屈服한다. 그러나 革新 센터의 目的은 單純히 會社가 뱁새가 황새를 따라가기 위한 道具가 아니다. 가장 重要한 戰略을 支援하고 발전시킬 수 있도록 設計되고 組織돼야 한다. 머스크의 境遇 이는 엔드투엔드(全體) 供給網 統合을 向한 움직임을 加速하는 것을 의미했다.
例를 들어 머스크의 經營 리더들은 라스트마일 서비스를 個別 消費者에게 擴張하는 마이크로 풀筆먼트(fulfillment, 配送, 保管, 包裝, 在庫 管理, 交換/還拂을 包含하는 모든 過程에 對한 물類 一括 代行 서비스) 市場에 進入하는 것을 考慮했다. 그러나 이 接近 方式은 向後 將來가 밝더라도 머스크의 最大 顧客利子 收益性, 成長의 가장 重要한 同人인 供給網 危機의 影響을 가장 많이 받는 主要 小賣 業體에 焦點을 맞춘 것은 아니었다.
그래서 革新 센터는 海上 運送 業體에서 53피트 트럭 트레일러로 國際 컨테이너의 內容物을 옮기는 포트 트랜스로드(port-transload) 作業에 焦點을 맞췄다. 이는 北美 地域에서 甁목 現象이 甚한 곳 中 하나였다. 머스크의 內部 運營者, 밴쿠버 港灣 및 캐나다 太平洋 鐵道가 協力해 밴쿠버의 3個 컨테이너 터미널의 混亂으로부터 짧은 鐵道 運送 距離에 있는 11萬7000제곱피트, 103個 門이 있는 運送 施設인 퍼시픽 트랜스로드 익스프레스(Pacific Transload Express)를 만들었다. 이 솔루션은 컨테이너 船積 時間의 變動性을 35~75日에서 35~40日로 줄여 供給網의 信賴性과 豫測 可能性을 크게 높였다. 또한 年間 10萬 回 以上의 地域 트럭 運行을 없애 炭素 排出量을 15% 以上 줄였다. 結果的으로 ‘2040年까지 炭素 中立 達成’이라는 머스크社의 目標를 앞당겼다.
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