最近 휘청거리는 世界 經濟 속에서 떠오르는 事業 모델이 하나 있습니다. 바로 購讀型 事業 모델입니다. 週期的으로 發生하는 賣出은 企業들에 酸素呼吸器 役割을 하고 있습니다. 顧客들은 週期的으로 서비스를 延長하거나 再購買합니다. 이를 통해 企業들은 安定的인 現金흐름을 가져가게 되는데요. 이를 通해 事業의 命脈을 維持할 수 있습니다. 購讀 影響 報告書: 코로나19篇에 記錄된 內容을 보면 코로나19 餘波에도 不拘하고 購讀型 멤버십 서비스를 선보이는 企業 中 90% 程度가 일정하게 收益을 維持하거나 收益이 增加하고 있다고 합니다. 會員 數가 維持되거나 늘어나는 狀況이라는 뜻이죠.
그러나 價格을 策定하거나 製品만 바꾼다고 購讀型 모델 基盤으로 한瞬間에 비즈니스 戰略을 바꿀 수는 없습니다. 最近 出刊된
<永遠한 거래 The Forever Transaction>
에서 著者
로비 켈만 박스터(Robbie Kellman Baxter)는 이렇게 말합니다. “購讀은 價格 策定 戰略입니다. 그러나 價格 策定만으로는 제대로 된 戰略을 짤 수 없습니다. 週期的으로 賣出을 創出하려면 企業은 製品의 設計 方式을 바꾸고 顧客 支援에서 顧客 成功(customer success)으로 企業의 經營 力量을 集中하며 사내 모든 組織이 顧客을 長期的으로 만족시키기 위해 努力해야 합니다. 무엇보다도 營業팀이 初期 過程뿐 아니라 各 顧客과의 關係 維持에도 介入돼야 합니다.”
이런 難題를 解決하려고 애쓰는 여러 組織을 보면서 느끼건대 여러 製品을 販賣한다고 해서
서비스型 시스템XaaS(Anything as a Service) 모델
을 成功的으로 構築할 수는 없습니다. XaaS 모델을 成功的으로 構築하려면 組織의 營業 方式을 바꿔야 합니다. 旣存 모델을 이러한 長期 志向的인 統合 모델로 바꾸는 일은 複雜합니다. 가장 많이 看過되는 問題는 部署 間의 文化的 差異입니다. 그리고 反撥의 가장 큰 根源은 種種 收益 創出에 心臟部 役割을 하는 사람들입니다. 바로 營業팀이죠. 흔히 發生하는 問題들과 리더로서 各 問題를 어떻게 對應해야 하는지 알려드리겠습니다.
1. 營業 組織은 새로운 솔루션에 對한 確信이 不足합니다.
當身의 營業팀이 새로운 솔루션을 現存하는 製品이나 서비스보다 더 뛰어나다고 생각하지 않거나 出市하기에 아직 未洽하다고 생각한다면, 새로운 솔루션을 受容하는 데 뜸을 들일 것입니다. 이러한 狀況은 새로운 製品에 致命打가 될 수 있죠. 제가 營業을 擔當한 첫해에 會社는 새로운 製品群에 數百萬 달러를 投資했습니다. 그런데 營業팀 內에서 새로운 솔루션에 對한 안 좋은 所聞들이 돌았습니다. 새로운 솔루션이 複雜하고 具現하기도 어려운 데다 몇몇 新規 顧客이 製品에 對한 不滿을 呼訴했다는 것입니다. 여기서 제가 얻은 敎訓이 있습니다. 顧客들이 滿足할 만한 檢證된 솔루션을 팔아 販賣 目標를 達成하고 새로운 製品으로 事業 모델을 轉換하는 데 너무 많은 時間을 虛費하지 말자는 것입니다.
週期的으로 賣出을 創出하는 모델에 營業팀을 合流시키려면 리더들은 열린 마음으로 그들의 말에 關心을 갖고 傾聽해야 합니다. 反對 意見들을 들어보세요. 營業社員들이 새로운 XaaS 製品을 販賣하지 않고 있다면 그 理由가 무엇인지 把握해야 합니다. 營業팀은 모든 部署를 통틀어 가장 顧客의 觀點에서 생각하는 그룹입니다. 이들이 생각하기에 顧客들이 滿足할 만한 製品일 것 같으면 이들은 製品을 팔 겁니다. 그러나 製品에 對한 確信이 없다면 다른 것들을 팔려고 하겠죠. 萬若 營業팀이 當身의 새로운 製品을 販賣하지 않고 있다면 該當 分野에서 팔지 못할 만한 現實的이고도 正當한 理由가 大槪 있습니다. 이들이 보이는 懷疑的인 態度의 原因을 찾아내 問題를 解決해야 합니다.
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