企業은 不確實한 巨視經濟와 豫測할 수 없는 景氣 變動, 甚至於 코로나 같은 豫期치 못한 危機 속에서도 投資와 成長 戰略을 樹立해야 합니다. 그러려면 景氣 變動에 屈하지 않고 成長하는 回復彈力性(resilience)을 키워야 하는데요, 어떻게 이런 回復力을 키울 수 있을까요? 우리 硏究팀이 그 答을 찾았습니다.
景氣 變動에 맞서는 市場 創造 戰略
企業의 戰略은 두 가지 類型으로 나눠볼 수 있습니다. 하나는 ‘市場 競爭’ 戰略인데요, 旣存 市場에서 競爭者보다 앞서가는 것을 目標로 합니다. 레드오션 戰略이라고 부르죠. 다른 하나는 새로운 市場 創出을 目標로 하는 ‘市場 創造’ 戰略입니다. 우리가 블루오션 戰略이라고 명명한 有名한 戰略이지요.
우리는 30年에 걸친 硏究를 통해 두 가지 類型의 戰略이 各各 意味가 있지만 企業의 成長性과 回復彈力性을 기르는 데는 블루오션, 卽 市場 創造 戰略이 獨步的이라는 結論에 到達했습니다. 이 戰略은 經濟 狀況이 좋을 때는 成長의 動力이 되고, 景氣가 沈滯됐을 때는 回復彈力性의 動力이 됩니다. 어떻게 그런 일이 可能하냐고요?
經濟 狀況이 좋을 때는 모든 企業이 經濟 成長의 물결에 힘입어 함께 成長합니다. 하지만 이 渦中에도 價値 革新을 통해 消費者 便益을 크게 改善하는 市場 創造 企業만이 競爭力을 갖추게 되죠. 이런 企業은 늘어나는 需要에 따라 占有率을 더 높여가는 것은 勿論 市場에 새로운 消費者를 끌어들입니다.
經濟 狀況이 좋지 않을 때는 市場 創造에 따른 成長 可能性이 훨씬 더 커지는데요, 不況일 때는 사람들이 本能的으로 價性比를 따르게 되고, 現金이 不足하거나, 너무 조심스러워진 나머지 製品이나 서비스를 훨씬 더 까다롭게 고르거나 購買를 抛棄합니다. 消費者에게 選擇받지 못한 製品과 서비스들을 보면 大體로 消費者에게 提供하는 價値가 若干 改善된 程度에 不過합니다. 反面 消費者에게 選擇받은 製品과 서비스는 旣存의 價値를 훨씬 뛰어넘는 價値 革新을 통해 消費者의 삶을 改善해 주는 效果가 莫大하죠. 이처럼 經濟가 어려운 狀況에서는 旣存 商品의 틀을 깨고 消費者에게 커다란 便益을 提供하는 市場 創造 戰略을 樹立해야 選擇받는 企業으로 빠르게 자리 잡을 수 있습니다.
애플이나 아마존, 세일즈포스, 太陽의서커스 等 2008年 金融 危機에서 금세 벗어난 企業만 봐도 잘 알 수 있는데요. 이들이 經濟 危機 속에서도 빠르게 回復하고 異例的인 成長을 이룬 祕訣은 市場 競爭 戰略보다 消費者에게 예전보다 훨씬 큰 價値를 提供하는 市場 創造 戰略에 힘을 실었기 때문입니다.
윈도와 오피스 製品으로 높은 利潤을 거두며 市場을 主導하던 마이크로소프트의 行步는 이들과 反對였습니다. 하지만 새로 CEO가 된 사티아 나델라가 市場 競爭과 市場 創造 戰略의 均衡點을 찾고 戰略 方向을 바꾸면서 다시 떠오르는 스타가 될 수 있었습니다. 10年 동안 거의 그대로였던 株價가 市場 創造 戰略을 推進한 以後로 急激하게 上昇했고 MS는 全 世界에서 몇 안 되는 時價總額 1兆 달러 클럽에 入城했습니다. 클라우드 基盤의 新製品 애저Azure가 新成長 動力으로 굳건히 자리를 잡은 德分이지요.
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