• 分析 잘하면 不況이 곧 成長機會
• ‘유로존 崩壞’ 等 最惡 狀況 對備策 만들어야
• 글로벌 引受合倂·合作, 目的-타이밍이 核心
• 글로벌 이슈 스스로 分析하고 助言할 줄 알아야
• 職員이 代表를 ‘최원식 氏’로 부르는 열린 文化

“代表 자리는 職級이 아닌 職責입니다. 클라이언트 임팩트(Client Impact)를 위해 活動하는 것은 前과 같습니다. 다만 使命感이 더욱 剛해졌습니다. 앞으로는 海外支社를 이끄는 韓國人 리더도 나와야지요.”

지난 7月 世界的 名聲의 經營戰略컨설팅社 맥킨지(Mckinsey·Company)가 서울事務所를 開所한 지 21年 만에 첫 韓國人 代表로 崔元植(46) 디렉터를 選任했다. 1997年 맥킨지에 合流한 崔 代表는 15年 만에 代表 자리에 오른, 如前히 젊은 컨설턴트다.

서울 中區 수하동 맥킨지 서울事務所에서 崔 代表를 만났다. 미리 보낸 質問에 對備한 두꺼운 資料와 노트북이 冊床에 놓여 있었다. 그는 “‘韓國 經濟의 位相이 높아졌으니 韓國人 代表를 한 名 뽑자’는 式으로 代表가 된 건 아니다”며 말門을 열었다. 맥킨지 人事시스템이 要求하는 리더의 要件을 갖춘 韓國人 컨설턴트들이 이제 排出되기 始作했다는 것이다.

▼ 맥킨지에서 리더의 條件은 무엇인가요.

“맥킨지라는 蒼空을 나는 새는 두 날개를 가져야 합니다. 로컬 리더십과 글로벌 리더십이지요. 卽 로컬(母國) 顧客에게 專門的인 컨설팅을 提供해 信任을 얻어야 하고, 世界市場의 흐름을 正確하게 읽어 顧客이 가진 글로벌 이슈에 對해 助言할 수 있어야 합니다. 이제 더 以上 ‘海外 先進企業을 벤치마킹瑕疵’는 式으로 컨설팅하지 않습니다. ‘얼마 前에 베네수엘라에 다녀왔는데 생각보다 都市化가 잘 되어 있더라’고 하는 顧客에게 ‘아, 그런가요?’ 할 순 없는 노릇입니다. 該當 地域의 經濟狀況과 事業機會에 對해 助言할 수 있어야지요.”



韓國人 리더 排出 ‘信號彈’

崔 代表는 韓國뿐 아니라 美國, 英國, 프랑스, 獨逸, 러시아, 中國, 말레이시아, 브라질, 나이지리아, 남아프리카공화국 等 수많은 國家에서 컨설팅 프로젝트를 進行했다. 現地 顧客도 있었지만 折半 以上이 韓國 企業의 海外 進出과 關聯된 프로젝트였다. 지난 15年間 韓國 企業의 海外企業 引受合倂(M·A)과 統合作業, 新(新)市場 進出 等에 關與해왔으니 글로벌化 專門家라 할 만하다. 그는 “韓國 안에서만 成長을 追求하는 企業은 드문 時代”라며 “世界的인 景氣 不況이라고 戰略的 方向을 바꿀 餘地는 없다. 반드시 나가서 成功해야 한다”고 强調했다.

▼ 유로존 危機에서 비롯한 世界經濟의 沈滯가 憂慮되고 있습니다.

“유럽의 危機는 유로존 內 非主要 會員國들의 經濟 狀況이 惡化되면서 始作됐습니다. 民間 部門이 現金 備蓄에 나서자 投資와 消費가 同時에 沈滯됐지요. 또 2008年 世界 金融危機 以後 美國 等 先進 經濟의 主體, 卽 政府와 消費者가 디레버리징(delevelaging·負債 縮小) 過程을 밟고 있습니다. 消費者와 政府가 負債를 償還하면서 消費 爲主로 돌아가던 經濟가 어려워졌습니다.

그동안의 金融危機를 分析해보면 이런 狀況은 相當 期間 成長의 발목을 잡습니다. 過去 15次例의 危機 狀況을 分析해봤는데 普通 디레버리징에는 3~5年이 걸립니다. 디레버리징 末尾에 景氣가 反騰하기 始作하고요.”

中國 印度 等 新興市場은 數次 經濟 危機 狀況에서 一種의 堡壘(堡壘)로 여겨져왔다. 글로벌 企業 經營者들은 아무리 經濟狀況이 나쁘다 해도 新興市場이 어느 程度 衝擊을 緩和해줄 것으로 期待하곤 했다. 崔 代表는 “하지만 이런 期待도 사그라지고 있다”고 傳했다. 맥킨지는 分期別로 글로벌 企業 經營陣 1350名을 對象으로 設問調査를 하는데, 最近 調査에서 25%가 先進國이나 新興市場 모두 成長이 멈춰버려 世界經濟의 ‘잃어버린 10年’이 올 수 있다고 생각하는 것으로 나타났다. 特히 아시아太平洋 地域 經營陣이 가장 否定的이었다고 한다.

▼ 앞이 깜깜한 狀況에서 韓國 企業은 어떻게 對應해야 할까요.

“이番 危機를 契機로 旣存과는 다른 戰略으로 成長을 圖謀해야 합니다. 事實 그동안은 市場 成長에 따른 同伴 成長期였습니다. 特히 中國에서는 가파르게 成長하는 市場을 좇아가기 바빴지요. 누가 物件을 달라고 하니 찍어내는 셈이어서 競爭力 自體가 重要하지 않았어요.

只今은 成長 鈍化가 長期化될 可能性이 濃厚해서 競爭社의 市場占有率을 빼앗아야 하는 等 全方位的으로 競爭이 深化된다고 봐야 합니다. 企業들은 根本的으로 自社의 競爭力이 어디에 있는지 點檢하고 이에 맞는 戰略을 세워야 해요. 이제 消費者는 같은 돈을 써도 過去보다 훨씬 더 까다로워졌다는 걸 銘心해야 합니다.”

▼ 成長 機會를 찾는 것도 重要하지만, 危機管理도 無視할 수 없습니다.

“韓國 企業들의 一般的인 危機管理 能力에는 厚한 點數를 주고 싶습니다. 1997年 外換危機 以後 많이 發展했거든요. 하지만 아주 深刻한 狀況에 對備하는 姿勢가 如前히 消極的이란 點을 指摘하고 싶습니다.

最近 金融危機가 주는 敎訓은 어떤 狀況도 排除할 수 없다는 點입니다. 企業은 最惡의 시나리오에 對備해야 합니다. 油價가 배럴當 200달러가 되는 狀況, 中東에서 實際 戰爭이 벌어지는 境遇, 그리고 유로존 崩壞까지 豫想해 對應策을 마련해둬야 해요. ‘설마’ 하는 樂觀主義가 나중에 큰 禍를 招來할 수 있습니다. 最近 맥킨지 調査에 따르면 經營陣의 34%가 유로존의 國家 不渡 可能性이 있다고 내다봤는데, 이는 3月보다 2倍나 높아진 數値입니다.”

崔 代表는 最惡의 시나리오에 對備해야 할 狀況에서도 “나가서 成功해야 한다”고 强調했다. 글로벌 競爭力을 갖춰야 하는 건 더는 選擇의 餘地가 없는 일이기 때문이다. 그는 “‘現在 狀況에서 投資하는 게 맞느냐’가 아니라, ‘어디에 어떻게 投資해야 하느냐’를 물어야 한다”고 말했다.

“危機 속에서도 成長의 機會는 存在합니다. 關鍵은 어떻게 찾느냐는 거죠. 世界市場을 國家 或은 地域 單位로 定義하는 건 낡은 思考方式입니다. 市場을 細分化해 숨은 成長 機會를 족집게같이 뽑아내야 해요. 낟알을 뒤지듯 成長機會를 積極 發掘(granularity of growth)해야죠.”

例를 들어 世界的 食品業體 네슬레(Nestle)는 中國에서 地域마다 다른 마케팅 戰略을 驅使한다. 항저우(杭州)에서 食品 安全에 焦點을 둔다면 광저우(廣州)에서는 맛에 焦點을 두는 式이다. ‘安全한 食品을 위해 10% 以上의 프리미엄을 支拂하겠다’는 消費者가 항저우에서는 25%를 웃도는 反面 광저우에서는 2%도 안 되기 때문이다.

崔 代表는 中國, 印度, 美國, 러시아, 브라질 等 人口 1億 以上의 國家는 市場을 細分化해 攻略할 것을 助言했다. 그 안에 充分히 成長 可能性이 있는 市場이 存在하기 때문이다. 通常 中國은 海岸 및 內陸地方, 性(省)·縣(縣)·辰(鎭) 等 行政區域으로 나뉘는데, 맥킨지는 消費者 프로필과 選好度를 基準으로 中國市場을 22個 클러스터(cluster)로 나눈다.

市場 細分化와 關聯해 崔 代表는 또 ‘平均의 橫暴(tyranny of average)’에 빠지지 말 것을 當付했다. 企業들은 普通 成長産業과 斜陽産業을 別個의 것으로 區分하는데, 成熟한 市場 內에서도 成長의 機會가 存在한다는 것이다. 한 例로 브라질 衣類産業은 成長率이 매우 낮은 것으로 評價된다. 하지만 各 州(州) 單位로 쪼개보면 國內總生産(GDP) 成長率의 두세 倍에 達하는 地域이 나온다. 바로 여기서 成功 機會를 찾을 수 있다.

“先導 企業들은 남이 웅크리고 있을 때 市場을 開拓하고 果敢하게 投資해 포트폴리오를 多角化합니다. 最近 맥킨지 調査에서 韓國, 印度 그리고 中國의 賣出額 基準 上位 10代 企業들은 거의 1年에 한 番씩 新事業을 펼치는 것으로 나타났습니다. 이를 통해 賣出 規模를 3倍 가까이 키워왔고요.”

明 淨化가 주는 메시지

淨化(鄭和·1371~1433)는 中國 明나라 때인 1405年 大航海를 한 人物이다. 그는 길이 120m의 補選 62隻과 艦船 330隻, 乘務員 3萬餘 名을 이끌고 東南아시아와 印度, 中東, 아프리카를 누볐다. 100年 뒤 250t級 艦隊 3臺와 乘務員 88名을 데리고 大西洋을 건넜던 콜럼버스와 比較하면 엄청난 規模였음을 斟酌할 수 있다. 淨化는 모두 7番이나 大航海를 無事히 마쳤다.

崔 代表는 “어떻게 글로벌化해야 하느냐”는 質問을 받을 때마다 淨化를 즐겨 言及한다고 했다. 이 歷史的 事例가 글로벌化에는 人材, 그리고 組織 全般의 同意가 必要하다는 메시지를 傳하기 때문이다.

“淨化는 윈난(雲南) 少數民族 出身으로 非(非)儒敎圈으로 進出하기에 적합한 人物이었습니다. 反面 淨化가 7番이나 遠征을 한 건 그를 代替할 人物이 없었기 때문이지요. 企業은 人材를 꾸준히 量産해 適材適所에 配置해야만 글로벌 進出에 成功할 수 있습니다.

한便 人材들이 海外市場에서 孤軍奮鬪하고 있는데 國內에선 다른 생각을 하고 있다면 決코 成功할 수 없습니다. 中國도 淨化의 對抗해 以後 鎖國主義로 돌아서면서 그間의 大航海가 빛을 보지 못했습니다.”

▼ 持續的인 海外 進出을 위해서는 企業 內部에서 글로벌 人材를 育成하는 것이 核心 課題가 될 텐데요.

“直接 海外에 나가 經驗을 쌓는 것보다 좋은 方法은 없다고 봅니다. 맥킨지 서울事務所度 恒時 職員의 30%가 海外 프로젝트에 參與합니다. 이들이 海外 프로젝트에서 얻은 經驗과 知識은 곧 韓國 企業의 苦悶을 解決하는 데 重要한 資産이 되고 있지요. 企業은 職員들이 海外 經驗을 定期的으로 習得하도록, 그런 人材의 數가 一定 水準으로 維持되도록 管理해야 합니다.”

▼ 한便으로는 글로벌 M·A나 合作會社 設立 等이 活潑한 便입니다.

“M·A든 合作會社든 目的이 분명해야 합니다. 하지만 如前히 目的이 明確하지 않은 境遇가 많습니다. M·A를 하기 前에 다른 代案들과 比較해 M·A가 最適의 選擇인지 判斷해야 합니다. 韓國企業들은 웃돈을 주더라도 經營權까지 통째로 가져오는 걸 選好하는데, 果然 自身이 移轉 主人보다 더 能力이 있고 더 많은 價値를 創出할 수 있는지 冷徹하게 따져봐야 합니다. 또 타이밍에 對한 苦悶이 적은 것도 問題예요. M·A 以後 引受한 企業에 莫大한 資金을 投入해야 하는데, 資金 流動性이 充分한지 點檢해야 합니다.

合作會社란 ‘離婚을 前提로 한 結婚’입니다. 最終的으로 이루고자 하는 目標가 무엇인지, 어느 水準의 結婚生活을 할 것인지, 離婚 時點은 언제로 豫想하는지 等을 計劃할 必要가 있어요.”

營業-마케팅, 이제 直接 뛰어야

韓國 産業은 先進市場과 企業에 對한 ‘벤치마킹’을 통해 成長해왔다. 하지만 只今은 逆으로 海外市場이 韓國을 알고 싶어 한다. 崔 代表는 “韓國市場과 韓國企業 둘 다에 매우 關心이 높다”고 말했다.

“잘 알려졌다시피 韓國市場을 製品 테스트하기에 最適인 ‘파일럿 市場’으로 여깁니다. ‘아줌마 市場’이라고도 하는데요, 까다로운 韓國 消費者를 통해 自己 製品을 업그레이드하고자 하지요.”

▼ 韓國 企業에 對한 認識은 어떻습니까.

“韓國 企業이 비즈니스 스텝을 宏壯히 빠른 速度로 向上시키고 있는 點에 놀라워합니다. 特히 硏究開發(R·D), 購買, 生産 等이 宏壯히 빨라 中國 等 新興市場에서 벤치마킹하러 많이들 옵니다. 多角化된 事業 포트폴리오도 關心거리입니다. 新事業에 果敢하게 投資하고 또 빨리 成功하니 神奇한 거죠. 事實 美國에서도 GE를 빼놓고는 多角化된 포트폴리오를 가진 글로벌 企業이 드물거든요.”

▼ 中長期的 發展을 위한 課題로는 무엇이 있다고 보십니까.

“앞서 R·D, 購買, 生産 等이 發展했다고 말씀드렸는데, 이는 企業의 自體的인 努力으로 改善이 可能한 部門이에요. 相對的으로 顧客과의 接點에 있는 마케팅과 營業이 脆弱합니다. 特히 많은 企業이 現地 流通 네트워크에 依存해 海外 事業을 推進해왔기 때문에 最終 顧客에 對한 基本 情報조차 없는 境遇가 許多합니다. 現地 流通 파트너와의 파트너십이 깨질 境遇 束手無策인 거죠.

成長이 어느 程度 保障된 狀況에서는 價格競爭力이나 製品競爭力만 갖고 營業할 수 있었습니다만 이제 狀況이 바뀌었습니다. 只今부터는 最終 顧客의 現在 및 未來의 니즈를 把握해 次世代 製品에 反映해야 합니다. 現地에서 거리를 누비고, 直接 딜러들과 信賴를 쌓아야죠. 單發性 마켓 리서치가 아니라 現地 情報의 取得부터 事業 아이디어化하는 段階까지 企業의 모든 力量과 部門 間의 원활한 協力(seamless cross-functional coordination)이 必要해요.”

▼ 競技 反騰 時點에 對한 豫想 等 世界市場의 主要 흐름을 읽는 것도 關鍵이 될 텐데요.

“그렇지요. 몇 가지 놓쳐선 안 될 트렌드가 있는데, 그中 하나가 原資材 價格 問題입니다. 맥킨지 調査에 依하면 1900~2000年까지 100年 동안의 食品, 農産品, 金屬, 에너지 等 原資材 價格 下落分을 지난 10年 동안의 價格 上昇이 모두 相殺한 걸로 나타났습니다. 이를 눈여겨 봐야 합니다. 곧 資源爭奪戰이 벌어질 수도 있다는 시그널이거든요. 2005年 以後 油價와 原資材 價格의 相關關係가 增幅한 點도 놓쳐서는 안 될 部分입니다.”

崔 代表는 世界의 都市化 現象도 言及했다. 맥킨지는 모스크바와 멕시코시티 等 600個 都市가 向後 15年間 글로벌 GDP 成長에 60%假量 寄與할 것으로 내다보고 있다고 한다. 崔 代表는 “이들 都市를 새로운 타깃으로 삼아야 한다”며 “이들 都市의 成長要因을 把握해 어디서 어떻게 競爭할 것인지 顯微鏡을 들이대고 봐야 한다”고 强調했다.

將棋 두며 아이디어 構想

“經營 失敗의 가장 主要한 原因은 問題를 잘못 把握한 채 正答을 내놓는 데 있다.”

맥킨지의 基盤을 닦은 마빈 바우어(1903~2003)가 한 말이다. ‘經營界의 에디슨’이라 불리며 經營컨설팅이란 장르를 연 그는 “事業의 種類, 經營上 問題의 種類를 가리지 않고 CEO들에게 獨立的이며 偏見 없는 助言을 提言한다”는 맥킨지의 비전을 세웠다.

“入社 當時 맥킨지는 벌써 70年이 넘는 歷史를 갖고 있었습니다. 事實 컨설팅에 對해 잘 몰랐는데, 이렇게 長壽한 企業에는 뭔가 있지 않을까 싶었어요. 美國 포춘(Fortune) 雜誌 表紙에 맥킨지 컨설턴트들이 실렸는데, 記事를 읽고 왠지 신비로운 集團이란 생각을 했습니다. 망치로 맞은 듯한 强한 느낌이 저를 때렸던 記憶이 납니다.”

崔 代表는 中學校 때 아버지를 따라 美國으로 건너갔다. 美國 프린스턴대에서 機械航空宇宙學을 專攻하고 펜실베이니아대 經營大學院(MBA) 와튼스쿨을 卒業한 뒤 맥킨지에 入社했다. 2008年부터 2年 동안은 獨逸 프랑크푸르트에 있는 맥킨지 아시아하우스에서 勤務했다. 이곳은 유럽 企業들의 아시아 프로젝트를 支援하고 아시아 地域 優秀 컨설턴트들을 育成하는 一種의 아카데미다.

▼ 如前히 世界 最高 컨설팅社로 꼽히는 맥킨지 競爭力의 核心은 어디에 있다고 보십니까.

‘階級章 떼고’ 討論하는 文化에 있지 않나 싶습니다. 入社 때부터 職級, 職責에 拘礙하지 않고 자유롭게 討論하거든요. 아예 社規에 ‘反對할 義務(obligation to dissent)’가 明文化되어 있고요. 맥킨지는 職員들끼리 서로 이름만 부르는데, 서울事務所라고 해서 例外가 아닙니다. 우리 職員들은 저를 ‘최원식 氏’라고 불러요.

▼ 요즘 靑年들은 遊學이나 海外 就業 等 企業 못지않게 ‘글로벌 進出’에 欲心이 많습니다. 個人의 글로벌 進出에 對해서는 어떤 助言을 하시겠습니까.

“言語 工夫는 必須입니다. 그러나 그보다는 마음 姿勢에 對해 말하고 싶어요. 한마디로 헝그리 精神이 必要합니다. 여기저기 들이대고 부딪치기를 두려워해선 안 되지요. 中國 留學生들은 外國 學生들과 잘 어울립니다. 하지만 韓國 留學生들은 自己들끼리만 옹기종기 모여 있어 안타까울 때가 많아요.

또 요즘 젊은이들은 너무 정형화되어 있어 아쉽습니다. 무슨 매뉴얼이라도 있는 듯 學校, 職場 等이 뻔한 履歷書를 만들곤 합니다. 젊을 땐 關心 있고 하고 싶은 것을 하라고 하고 싶습니다. 要旨는 ‘재미있는’ 사람이 되라는 겁니다.”

崔 代表는 事務室에 將棋板을 두고 熟考할 일이 생길 때마다 꺼낸다고 했다. 初等學校 때 아버지에게서 배운 臟器를 오랜 美國 生活에도 趣味로 삼은 것이다. 그는 孫子兵法에 나오는 知彼知己 百戰不殆(知彼知己 百戰不殆)를 言及하며 “將棋를 두면서 相對뿐만 아니라 나에 對해서도 把握하고 되돌아보는 時間을 갖는다”고 했다.

“맥킨지는 顧客에 對해 세 가지 허들을 設定하고 이를 뛰어넘고자 합니다. 顧客에게 믿을 만하고(substantial), 差別化되고(distinguished), 오래 持續하는(lasting) 價値를 주는 겁니다. 우리는 프로젝트가 끝나고 팀 會食을 할 때 最終 評價를 내리지 않습니다. 우리가 自問했던 企業이 10年 後에 果然 나아졌는지 보려고 합니다. 韓國人 代表로서 韓國 企業의 글로벌化를 돕는 데 邁進하는 同時에 맥킨지 出身의 韓國人 리더가 더 많이 排出되도록 애쓰겠습니다.”