• 辛東彬·신유열 父子 ‘版박이 行步’

• ‘껌’ 以前 ‘化粧品’ 있었다… 化工 志向한 辛格浩

• 流通·食品 土臺 位 石油化學 쌓아올리다

• 辛東彬, 攻擊的 M&A로 ‘글로벌 롯데’ 노려

• 競爭社 對比 變化 느려… 財務構造 惡化도 負擔

• 올해가 롯데·신유열 轉換點, B2B 新事業 適應이 關鍵

3月 30日 신유열 롯데持株 未來成長室長 兼 롯데바이오로직스 글로벌 戰略室長(全無)은 生日을 맞으며 滿 38歲가 됐다. 이 나이는 意味가 있다. 올해부턴 神 專務가 韓國 國籍을 얻는다고 해도 兵役을 履行할 義務가 없기 때문이다. 國內 兵役法에 따라 國籍 回復者는 38歲부터 兵役義務가 免除된다. 이 때문에 財界에선 그가 韓國에서 本格的으로 經營 承繼 作業을 始作하고, 企業家로 活動하기 위해 韓國 國籍을 回復할 것이라는 展望이 꾸준히 나왔다.

이런 推測을 可能하게 하는 것은 神 專務와 그의 아버지 신동빈 롯데그룹 會長의 履歷이 版에 박은 듯 비슷하기 때문이다. 1955年生인 辛東彬 會長은 過去 韓國과 日本 이中 國籍者로 지내다가 ‘外國 國籍 取得者는 自動으로 韓國 國籍을 잃는다’는 法에 따라 1996年 韓國 國籍을 喪失했다가 같은 해 回復한 바 있다. 當時 辛東彬 會長의 나이는 41歲였다.

申 會長은 日本에서 大學을 卒業하고 美國 컬럼비아대에서 經營學碩士(MBA) 過程을 밟았다. 노무라증권과 日本 롯데商社 等을 거쳐 35歲에 1990年 롯데케미칼의 前身 ‘호남석유화학’에 入社했다. 신유열 專務도 日本에서 大學을 나와 컬럼비아대에서 經營學 碩士學位(MBA)를 받고 노무라증권 싱가포르 地點을 거쳐 2020年 34歲에 日本 롯데와 日本 롯데홀딩스에 部長으로 入社해 아버지와 똑같은 經路를 밟고 있다.

申 會長 父子의 經營 授業 方法도 비슷하다. 롯데그룹은 創業者 신격호 會長이 줄곧 食品과 流通業을 中心으로 일군, 傳統의 B2C(企業 對 消費者) 中心 會社다. 그럼에도 申 會長 父子는 經營 授業의 始作을 B2C가 아닌 B2B(企業 對 企業) 事業部에서 했다. 辛東彬 會長이 1985年 호남석유화학에서 始作했고, 신유열 專務도 日本 롯데 入社 以後 롯데케미칼 日本 支社에서 勤務를 始作했으나 本格的 經營은 B2B 事業 性格이 剛한 롯데바이오로직스에서 하는 것으로 볼 수 있다. 最近 롯데는 主力 分野를 流通·食飮料에서 배터리 素材를 包含한 化學, 바이오 製造, 헬스케어 等 B2B 事業 쪽으로 옮기고 있다. 神 專務가 主要한 役割을 할 것으로 豫想된다.

創業主 辛格浩로부터 始作한 롯데 ‘B2B 本能’

롯데地主가 發表한 ‘2022 持續可能經營報告書’에 따르면 2022年 롯데그룹 全體 賣出額은 84兆8000億 원假量이다. 이 가운데 化學君이 차지하는 比重은 33.8%(28兆6594億 원)로 25.5%의 流通群(21兆6606億 원) 比重을 앞질렀다. 2021年 史上 처음으로 化學群 賣出이 流通群 賣出을 앞지른 데 이어 2年 連續 나타난 現象이다. 實績이 아직 最終 集計되지 않았지만 지난해 實績에도 이러한 基調가 持續한 것으로 나올 可能性이 높다.



化學 中心의 B2B 事業 轉換은 辛東彬 會長 때 도드라지게 나타났지만 그 始作은 創業主 故(故) 辛格浩 名譽會長 때부터다. 日帝强占期이자 第2次 世界大戰이 絶頂으로 치닫던 1942年, 文學을 사랑한 21歲 ‘靑年 辛格浩’는 釜山에서 日本 시모노세키로 向하는 관부連絡船에 몸을 실었다. 當時 손에 쥔 것은 83엔(現在 價値 約 870萬 원)과 冊 ‘젊은 베르테르의 슬픔’ 한 卷이 全部였다.

이 가난한 靑年은 發明家가 되겠다는 꿈으로 와세다 高等工業學校(現 와세다大 이학부) 夜間部 化學科에 入學했다. 新 名譽會長의 回顧錄에 따르면 그는 咸鏡道 明川郡에서 머물던 17歲 무렵 한 工場 技術者로부터 “(이곳은) 石炭液化 工場이오. 褐炭에서 타르, 파라핀, 메탄올, 揮發油를 抽出한다오. 그런 技術을 化學工學이라 하는데, 앞으로는 化工(化工)이 世上을 支配할 것이오”라는 말을 듣고 化學工學者가 되겠다는 꿈을 키웠다.

2學年으로 進級한 1944年엔 처음으로 投資를 받아 커팅오일(切削油) 製造 事業을 始作했다. B2B事業인 軍需用 커팅오일(機械를 갈고 자르는 旋盤用 기름) 製造 工場을 運營하려 했다. 하지만 第2次 世界大戰 막바지 日本 本土가 美軍의 攻擊을 받으며 工場은 제대로 稼動 한番 해보지 못한 채 두 番이나 爆擊을 맞아 잿더미가 되고 말았다. 이렇게 그의 첫 番째 事業은 失敗로 끝났다.

戰爭이 끝나자 申 名譽會長은 1946年 허물어진 軍需工場에서 그의 專攻을 살려 비누 製造 事業에 뛰어들었고, 곧 ‘히카리 特殊化學硏究所’를 세워 크림, 포마드를 만들며 化粧品 事業도 始作했다. ‘롯데’라는 브랜드 라벨을 製品에 붙이기 始作한 時期도 이 무렵이다. 事業은 成功을 거뒀다. 살아生前 그는 當時를 回顧하며 “그 時節 롯데 商標를 붙인 化粧品이 불티나게 팔렸다”고 말한 바 있다.

可히 롯데그룹의 礎石을 마련했다고 볼 수 있는 ‘껌 事業’ 亦是 當時의 時代 變化를 꿰뚫어 본 神 名譽會長의 慧眼에서 나온 選擇이다. 그가 롯데를 創業할 時期 日本에서 껌은 西歐 文明의 象徵으로 批判받는 對象이었다. 當時 껌은 日本에 駐屯한 美軍部隊를 中心으로 旋風的 人氣를 끌었다. 當然히 戰後 日本 旣成世代는 껌 씹는 것을 非難했다. 이러한 社會 雰圍氣 속에서도 神 名譽會長이 껌 事業을 始作한 理由는 前後 어린이들이 껌을 좋아하는 모습을 보고, 이것이 ‘食品의 트렌드’로 자리매김할 것을 直感的으로 느낀 데 있다.

이를 契機로 그는 초콜릿·沙糖·菓子를 만드는 綜合 製菓 企業을 일궜다. 主力事業을 化學工學에 기초한 B2B 事業에서 B2C인 食品 事業으로 轉換한 셈이다. 그러면서도 신격호 會長은 B2B 事業에 對한 愛情을 버리지 않았다. 롯데를 創立하면서도 事業 目的에 ‘化粧品·化學藥品類·合成樹脂 等의 製造·販賣’를 빼놓지 않았다. 食品業으로 마련한 資金을 1959年 롯데商社, 1961年 롯데不動産, 1967年 롯데阿道, 1968年 롯데物産, 株式會社 훼밀리 等 事業 多角化에 쓰며 日本 10代 企業으로 成長했다.

辛格浩 B2B 사랑 結實 ‘호남석유화학’

1965年 韓日修交로 兩國 間 經濟交流가 活潑해지면서 新 名譽會長은 祖國으로 눈을 돌렸다. 1967年 韓國으로 돌아와 롯데製菓를 設立하며 韓國 ‘롯데그룹’의 時代를 열었다. 資本이 不足하던 當時 우리나라에 롯데의 進入은 단비와도 같았을 것이다.

當時 朴正熙 大統領은 海外資本으로 國內 産業을 일으키고자 했다. 新 名譽會長으로서는 最適의 機會가 주어진 셈이다. 實際 朴 前 大統領은 外國人投資企業에 最少 5年間 取得稅·所得稅·法人稅 等을 免除해 주는 外資導入特例法을 制定했고, 롯데 亦是 破格的 特惠를 제공받았다. 1973年 롯데가 호텔을 짓기 위해 當時 반도호텔과 국립중앙도서관 敷地를 買入할 때도, 1980年 서울 소공동 롯데백화점 本店 자리에 있던 産業銀行 敷地를 사들일 때도 政府는 롯데를 積極 밀어줬다. 1988年 釜山 부전동 롯데호텔 敷地 5800坪(藥 1萬9174m2) 購入 件에도 資本金 99.96%가 日本人 所有란 理由로 外國人投資促進法을 適用받아 惠澤을 얻었다.

롯데제과에 이어 롯데그룹은 1970年代에 롯데七星飮料와 롯데삼강(現 롯데푸드)을 통해 國內 最大 食品企業으로 發展했다. 또 롯데호텔과 롯데쇼핑을 設立해 當時 不毛地나 다름없던 國內 流通·觀光産業 分野에 現代化 土臺를 構築했다.

B2C 事業에서 乘勝長驅하면서도 롯데그룹은 B2B 事業을 버리지 않았다. 그 가운데 하나가 ‘一貫製鐵所 建設’이다. 浦項製鐵所 建設에 協力했던 한 日本人 技術者의 回顧錄에 따르면 1968年 新 名譽會長은 當時 후지제철(現 日本製鐵)의 나가노 시게오(永野重雄) 社長을 찾아가 技術協力을 要請했다. 當時 나가노 社長은 “(나는) 엉뚱한 사람의 별난 생각을 各別히 사랑한다”며 欣快히 同意했다. 롯데는 후지製鐵의 支援으로 事業計劃까지 세웠으나 當初 申 名譽會長에게 製鐵所 建設을 勸했던 朴正熙 政府가 國營企業으로 方向을 바꾸면서 實現되지 못했다.

事實 롯데가 韓國에 進出할 무렵 新 名譽會長이 먼저 投資한 業種도 알루미늄 關聯 製造業이다. 韓國 롯데의 出發點은 껌 包裝紙에 使用되는 銀箔紙 및 라면 包裝紙 等을 製造하는 東方兒루미工業(現 롯데商社, 롯데알미늄) 設立이다. 이러한 新 名譽會長의 ‘B2B 事業 사랑’의 結實은 1979年 湖南石油化學을 引受하면서 結實을 본다. 이때부터 롯데는 本格的으로 石油化學 事業을 키운다.

호남석유화학은 政府가 重化學工業 育成 政策의 一環으로 麗川石油化學團地를 造成하면서 設立한 國營企業이다. 團地 造成 後 政府는 湖南石油化學을 民營化한다고 發表했고, 롯데는 公開入札을 거쳐 이를 引受하는 데 成功했다. 辛格浩 名譽會長이 아들 辛東彬 會長을 그룹 經營에 本格的으로 참여시킬 때 롯데製菓가 아닌 이곳에서 일하게 한 것에서 新 名譽會長의 石油化學産業에 對한 愛情을 알 수 있다. 以後 辛東彬 會長은 아버지의 意志를 받들어 롯데그룹의 石油化學 業種 擴張을 이어갔다.

글로벌化 注力한 辛東彬 時代

2000年代 들어 辛東彬 會長이 그룹의 컨트롤타워인 政策本部 首長을 맡으면서 롯데그룹의 石油化學業 擴張은 더 加速化됐다. 申 會長은 石油化學産業에서 글로벌 競爭이 可能할 水準의 ‘規模의 經濟’를 實現하기 위한 計劃을 實行한다. 2009年 英國 內 子會社로서 英國 아테니우스社의 高純度 테레프탈산(PTA) 및 폴리에틸렌 테레프탈레이트(PET) 生産設備를 引受해 유럽 市場 進出의 橋頭堡를 確保한 後 2010年 東南아시아의 代表的 石油化學 會社인 말레이시아 타이탄을 引受했다. 2012年에는 호남석유화학과 케이피케미칼을 合倂해 롯데케미칼을 成功的으로 出帆시켰다. 2000年 賣出 1兆 원이던 호남석유화학은 2010年 14倍 成長해 賣出 14兆 원을 記錄했다.

어느 程度 規模의 經濟를 實現한 롯데그룹은 綜合化學會社로 變貌를 꾀하기 始作한다. 辛東彬 會長은 規模의 經濟를 넘어 高附加價値 製品의 垂直系列化를 통한 事業 포트폴리오 安定化를 願했다. 2015年 롯데그룹은 三星 系列社가 保有하고 있는 三星精密化學의 持分 31.5%(三星 BP化學 持分 49% 包含), 三星SDI 케미칼 事業部門 分割新設 法人의 持分 90%를 3兆 원에 讓受渡하는 빅딜을 통해 經營權을 確保했다. 롯데그룹 創立 以來 最大 規模의 M&A였다. 롯데그룹은 石油化學에 이어 精密化學 分野에 새롭게 進出함으로써 綜合化學會社의 面貌를 갖추게 됐다.

롯데케미칼은 合成樹脂 基礎가 되는 原料 事業에 强點을 지니고 있었지만 生産物이 汎用 製品이다 보니 收益性이 좋지 않았다. 精密化學 分野에 强한 三星 系列社들을 引受함에 따라 高附加價値 製品으로 事業 포트폴리오를 넓히게 된 것이다.

辛東彬 會長으로선 引受를 통해 ‘經營權 掌握力’을 對內外에 闡明하는 所得도 있었다. 兄 신동주 當時 日本 롯데홀딩스 副會長이 申 會長의 經營 能力에 持續的으로 問題를 提起했기 때문이다. 이러한 狀況에 빅딜을 無理 없이 성사시키면 그룹 몸집을 더 키운 主役이라는 點을 浮刻할 수 있었다. 이를 考慮한 듯 申 會長은 그해 들어 國內 렌터카 1位인 KT렌탈, 더 뉴욕 팰리스 호텔 等 굵직한 M&A를 斷行했다.

辛東彬 會長의 M&A에 對한 執念은 分明 아버지 辛格浩 名譽會長과 다른 點이다. 新 名譽會長의 經營 스타일은 “돌다리도 두드려보고 건너지 않는다”는 말이 나올 만큼 保守的이라고 評價받았다. 이를 勘案하면 劃期的 經營方式 變化가 일어난 셈이다.

實際 2004年 10月 辛東彬 會長이 그룹 컨트롤타워인 政策本部의 首長을 맡아 經營 前面에 나선 뒤 롯데에는 變化의 물결이 일기 始作했다. 辛東彬 會長은 政策本部長 就任 以後 不過 11年 동안 14兆 원을 들여 36個의 M&A를 進行했다. 이러한 積極的 M&A가 兄弟 間 經營權 紛爭의 素地가 된 側面도 있다. 當時 辛東彬 會長이 主導한 M&A 過程에서 被引受會社의 價値를 過度하게 높게 策定해 祕資金 마련의 窓口로 使用했을 것이라는 疑惑이 提起됐다. 2010年 租稅回避地 케이맨諸島에 페이퍼컴퍼니인 ‘LHSC’를 세워 롯데쇼핑 等으로부터 出資받은 뒤, 中國 홈쇼핑 業體 ‘럭키파이’를 1900億 원에 引受한 일이 代表 事例다. 當時 신동주 副會長은 “辛東彬 會長이 럭키파이 引受 失敗를 비롯해 中國 事業에서 1兆 원 넘는 損失을 봤다”고 主張했고, 이는 經營權 紛爭의 發端이 된 바 있다.

辛東彬 會長이 이러한 疑惑을 받아가면서까지 M&A에 熱을 올린 까닭은 事業의 ‘글로벌化’로 分析된다. 롯데케미칼은 이미 國內에서 에틸렌 生産 部門 1位다. 2019年 3兆6000億 원을 投資해 美國 루이지애나州에 셰일가스 基盤 에틸렌 生産 工場을 竣工하며 글로벌 開拓에 힘을 쏟고 있다.

申 會長은 이를 통해 經營者로서 洞察力과 뚝심을 對內外에 刻印시켰다. 셰일 革命의 向方이 不確實했던 2015年 셰일가스를 活用한 에틸렌 工場을 建設하기로 決定한 것은 쉬운 判斷이 아니다. 한때 國際油價가 急落해 셰일 存廢 危機가 擧論됐지만 申 會長은 自身만의 感覺으로 셰일 基盤 乳化 工場 建設을 밀어붙였고, 이를 통해 롯데케미칼은 世界 化學企業들을 先導하는 位置에 올라섰다. 食品과 流通을 專門으로 成長해온 롯데가 輸出 比重이 높은 化學을 새 날개로 裝着한 것은 神 會長의 意志로 얻은 結果다.

辛東彬 會長은 石油化學 事業뿐 아니라 호텔 事業에도 心血을 기울이고 있다. 이 亦是 核心은 글로벌化다. 2010年 모스크바 롯데호텔 開店을 始作으로 글로벌 호텔 체인 擴大에 邁進하고 있다. 2015年 뉴욕 맨해튼에 더 롯데 뉴욕 팰리스 호텔을 開店했고, 2021年 시애틀에 追加로 오픈하는 等 ‘포스트코로나’ 時代를 對備했다. 그해 辛東彬 會長은 辛格浩 名譽會長 誕生 100週期를 記念해 日本 닛케이 新聞과 인터뷰하면서 “引受合倂을 통해 客室 數를 5年 後 現在의 2倍인 3萬 실로 늘릴 것”이라며 호텔 事業을 未來 먹거리로 키우겠다는 意志를 보였다.

앞서가는 LG·SK, 뒤처지는 롯데

이러한 辛東彬 會長의 强力한 意志는 近來 롯데케미칼의 惡化된 經營 實績으로 인해 발목이 잡히는 模樣새다. 롯데케미칼은 2022年에 이어 지난해에도 赤字에서 벗어나지 못했다. 石油化學産業은 國際 競技 가운데 中國의 景氣에 매우 依存的이며 油價와도 密接한 關聯이 있다.

롯데케미칼은 國內 主要 石油化學社 가운데 特히 基礎素材 事業 比重이 높은 企業이다. 지난 해 事業報告書에 따르면 基礎素材 事業部 賣出 比重이 80%에 達한다. 石油化學 競爭社인 LG化學의 그것이 30%臺인 것을 勘案하면 매우 높은 水準이다. 基礎素材란 石油化學 基礎留分人 에틸렌·프로필렌과 이를 바탕으로 만드는 플라스틱, 纖維·建設 素材를 包含하는 傳統的 石油化學 分野다. 國內를 代表하는 굴뚝産業이자 主力 輸出 製品으로 孝子 노릇을 톡톡히 해왔지만 2022年부터 石油 價格 上昇으로 인한 原價競爭力 下落, 글로벌 景氣沈滯에 따른 需要 不振 等으로 業況이 나빠졌다. 特히 主力 輸出 市場인 中國의 코로나19 封鎖 政策이 決定打가 됐다. 石油化學業界에 따르면 國內에서 生産되는 石油製品 가운데 40~50%는 中國으로 輸出된다.

石油化學 最大 輸入國인 中國이 政府 主導로 石油化學 原料의 自給率을 빠르게 끌어올리면서 國內 石油化學業體들은 需要 萎縮과 供給過剩 리스크에 同時에 露出됐다. 이로 인해 收益性 惡化와 占有率 下落으로 苦戰하고 있다. 中國이 石油化學製品 自給化를 推進하며 한때 50%에 達했던 國內 石油化學 業體의 中國 輸出 比重은 지난해 30%臺로 急減했다.

지난해부터 롯데케미칼은 事業 改編 作業에 本格 突入했지만 實績에서 趨勢 變化는 나타나지 않았다. 急變하는 石油化學産業의 變化에 敏捷하게 對應하지 못했다고 指摘받는다. 同種 業界 代表 會社 格인 LG化學, SK綜合化學과 對比되는 部分이다.

LG化學은 LG에너지솔루션을 分離한 後 배터리 素材, 親環境 素材, 글로벌 新藥 等 3代 新成長 事業에 2025年까지 10兆 원을 投資해 賣出 30兆 원 規模로 키운다는 비전을 發表하며 旣存 石油化學 事業에서 最近 麗水 NCC(납社分解設備) 2工場 稼動 中斷과 人力 再配置를 檢討하는 等 構造調整에 突入하고 있다. SK綜合化學은 使命까지 ‘SK지오센트릭’으로 고치면서 2020年 SK 蔚山CLX에 있는 NCC와 合成고무 製造工程(EPDM) 稼動을 中斷하고 再活用 플라스틱 分野로 事業 力量을 集中하고 있다.

이에 비해 롯데케미칼의 戰略은 保守的이고 느리다. 競爭社들이 變化에 힘쓸 무렵 롯데케미칼은 藥 5兆1000億 원을 投入해 인도네시아 반텐週에 NCC를 建設하며 超大型 石油化學團地 造成 프로젝트를 進行했다. 2019年엔 美國 루이지애나州에 3兆6000億 원을 投入해 ECC(에탄分解設備) 等 石油化學團地를 建立했다. 石油 價格이 低廉한 美國에서 原價競爭力을 確保하고, 新市場으로 成長할 것이 豫想되는 東南아시아에서 事業을 擴張하겠다는 戰略이지만 旣存 戰略이던 規模의 競爭에 沒入하는 모습이다.

勿論 롯데그룹도 지난해 2兆7000億 원에 引受를 完了한 배터리 素材(銅箔) 企業 롯데에너지머터리얼즈(옛 一陣머터리얼즈)와 子會社 롯데精密化學을 통해서 水素 事業을 展開하며, 2030年까지 배터리·바이오·再活用素材 事業 賣出을 12兆 원(全體 賣出 對比 比重 24%)으로 키우겠다는 비전을 發表하는 等 事業 포트폴리오 變化를 꾀하고 있다. 하지만 完全한 事業構造 轉換을 推進하는 LG·SK와 달리 롯데케미칼은 旣存 石油化學 事業에 높은 比重을 割愛하는 模樣새다. 또 最近 大規模 投資를 하고 있지만 2年間 連續 赤字로 現金 創出力이 떨어진 데다가 新事業 成果도 뚜렷하지 않다. 財務構造에 負擔이 커지고 있다는 點은 辛東彬 會長으로서는 부담스러운 部分이다.

신유열, 4代 新事業 中心 롯데 變化 使命 이뤄야

辛格浩 名譽會長과 辛東彬 會長의 經營 스타일은 事業 擴張 部分에서 克明한 差異를 드러낸다. 新 名譽會長은 지나치게 保守的이라고 할 程度로 資金運營·事業擴張에서 安定性을 選好한 反面 辛東彬 會長은 經營에 나선 20餘 年을 攻擊的 擴張과 引受合倂의 連續으로 보냈다. 外換危機 直後인 1998年 辛格浩 名譽會長은 조선일보와 인터뷰하면서 韓國 經濟 回生을 위한 處方을 묻는 質問에 아래와 같이 答했다.

“雜多하게 벌여놓은 事業을 縮小 整理하고, 借入金을 줄이고, 專門化를 통해 技術力과 競爭力을 키우는 것입니다. 投資를 얼마 하느냐가 重要한 게 아니라, 投資를 얼마나 效率的으로 하느냐가 重要한 時代입니다.”

이는 26年이 지난 現在, 辛東彬 會長의 롯데그룹에도 該當하는 말이다. 辛東彬 會長은 1月 30日 日本 요미우리신문과 인터뷰하면서 “호남석유화학을 上場하고 便宜店과 他社 主流 事業 等 크고 작은 會社 60곳 程度를 引受했지만 只今은 方針을 바꿨다”며 “몇 年을 해도 잘되지 않는 事業은 他社에 付託하는 것이 從業員에게도 좋지 않을까 생각하며, 앞으로 몇 個를 賣却할 것”이라고 밝혔다. 그동안 롯데그룹의 成長 公式이던 M&A를 當分間 進行하지 않겠다는 뜻으로 읽히는 部分이다. 代身 新成長動力 産業에 集中하겠다는 것.

只今까지 숱한 M&A로 規模의 經濟를 實現해 온 롯데그룹이 選擇과 集中을 위한 賣却으로 成長 戰略에 大轉換을 期할 것으로 豫想된다. 特히 바이오와 2次電池 等 新事業 分野와 뚜렷한 시너지를 期待하기 힘든 旣存 事業群을 中心으로 事業 構造調整이 이뤄질 것이다. 지난해 12月 施行된 ‘2024年 定期 人事’에서 經營改善실 出身 任員이 大擧 昇進한 點은 이런 豫想에 힘을 싣는다. 經營改善실 首長이던 고수찬 副社長이 社長으로 昇進한 데 이어 주우縣 經營改善1팀 常務는 專務로 올라갔다. 各各 副會長과 副社長으로 昇進한 이영구 食品群HQ 總括代表와 차우철 롯데GRS 代表도 大部分 財務通人 經營改善실 出身 任員이다.

特히 신유열 專務는 2022年 末 롯데케미칼 基礎素材 部門 常務로 昇進한 지 1年 만에 專務로 昇進하며 롯데地主에 新設된 未來成長室長을 맡아 本格的으로 經營에 參與하게 됐다. 辛東彬 會長이 2004年 政策本部長을 지낼 때 했던 것과 類似한 役割을 맡을 것으로 豫想된다. 神 專務는 롯데바이오로직스 글로벌戰略室長 兼 社內理事로 兼職海 바이오 事業 經營에도 參與하고 있다.

2022年 3月 롯데株主는 第55期 株主總會에서 “바이오, 헬스케어 事業은 롯데地主가 直接 投資하고 育成해 나갈 計劃”이라며 바이오 事業을 롯데 新成長動力이라고 公式化했다. 롯데그룹의 바이오 事業을 陣頭指揮하는 롯데바이오로직스는 事業 發表 後 企業 出帆까지 不過 3個月 만에 모든 것이 進行됐다. 辛東彬 會長의 바이오産業에 對한 剛한 意志를 엿볼 수 있는 대목이다.

實際 申 會長은 이 發表 後 美國으로 出張을 떠나 直接 美國 뉴욕州 시러큐스時에 位置한 브리스톨 마이어스 스큅(Bristol-Myers Squibb) 바이오 醫藥品 生産工場을 둘러본 後 한 달 만에 工場 引受를 議決했다. 通常的으로 新規 工場을 增設해 CDMO(委託開發生産) 事業에 進出하는 境遇 生産까지 最小 5年 以上이 必要하지만 롯데바이오로직스는 製藥社 노하우가 集約된 시러큐스 工場을 引受함으로써 市場 進入 期間을 1年 以內로 短縮했다.

이처럼 바이오 事業에 速度를 내고 있음에도 롯데그룹의 狀況은 그리 호락호락하지 않다. 新規 事業을 速度感 있게 進行하기 위해서는 事業 構造改編이 順坦하게 이뤄져야 하지만 롯데가 거느린 資産과 系列社 大部分은 消費財 産業에 屬해 있다. 景氣 變動性이 높고 高金利 長期化에 따른 消費心理 萎縮으로 最近 M&A 市場에서 큰 關心을 끌지 못하고 있다. 向後 事業 構造 再編, 資産 類童話 等을 통해 確保한 現金 흐름을 지렛대 삼아 신유열 專務 主導로 新事業軍에서 成長動力을 다질 것으로 보인다.

올해는 롯데그룹에도, 신유열 專務에게도 큰 轉換點이 될 것이다. 롯데그룹은 지난 70餘 年間 成長 主力이던 호텔·流通·食品·化學軍HQ에 屬한 系列社別로 事業 戰略 點檢과 構造調整 等을 進行하면서 그룹의 4代 新成長動力으로 바이오테크놀로지(BT), 메타버스, 水素에너지, 2差電池를 꼽고 있다.

이러한 變化가 順坦하게 이뤄진다면 롯데그룹은 傳統的인 B2C 그룹에서 完全한 B2B 그룹으로 탈바꿈할 것이다. 問題는 B2C에 익숙해 있는 롯데그룹의 組織과 組織文化가 B2B로 轉換하는 데 얼마나 敏捷하게 適應하는지일 것이다. 26年 前 辛格浩 名譽會長 인터뷰 가운데 “韓日 兩國에서 企業 活動을 해온 사람으로서 우리 經濟와 企業의 問題點을 무엇이라 보십니까”라는 質問에 對한 그의 答을 다시 떠올려본다.

“세 가지를 꼽고 싶습니다. 過剩 競爭, 無理한 借入 經營, 技術力 不在입니다. 韓國 經濟 破綻 原因도 여기에 있습니다.”