安寧하세요, 張允瀞입니다. 여러분의 팀員들은 서로 ‘宮合’이 잘 맞는 便인가요? 事實 모든 팀에는 各其 다른 類型의 사람들이 섞여 있습니다. 그런데 管理者들은 種種 팀 構成員들이 서로 얼마나 다른 지를 제대로 把握하지 못하고, 이들의 差異와 葛藤을 放置하곤 합니다. 그에 따른 代價는 決코 작지 않죠. 누군가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 反映되지 않거나, 實行이 이뤄지지 못합니다. 結局 實績은 꼬꾸라지게 되죠. 컨설팅社 딜로이트는 이 같은 問題點을 解決하기 위해 考案한 ‘비즈니스 케미스트리’ 시스템을 하버드비즈니스리뷰에 紹介했습니다. 비즈니스 케미스트리는 各其 다른 業務 스타일을 理解하고 그에 따른 戰略을 세우게끔 도와주는 시스템입니다. 딜로이트는 이 시스템을 만들기 위해 美國의 有名 生物人類學者인 럿거스代 헬렌 피셔 博士의 硏究 結果를 參考해서 大規模 設問調査를 통해 實施했습니다. 또 프린스턴大 分子生物學科 리 실버 敎授의 協助를 얻어 숨은 패턴을 分析, 4個 業務스타일을 數學的으로 導出했습니다. 그렇다면 그 4가지 스타일부터 살펴볼까요? 누구에게나 다음과 같은 네 가지 業務 스타일이 基本的으로 存在하지만, 個人別 行動方式과 思考方式을 보면 4가지 類型 가운데 하나, 或은 두 個 程度의 特徵이 두드러지게 나타난다고 합니다. 一旦 ‘開拓者’ 스타일은 可能性을 重視하며 새로운 아이디어를 提示할 때 힘이 나는 스타일입니다. 開拓者는 危險을 기꺼이 甘受하며, 큰 그림을 把握하는데 主眼點을 둡니다. 反面 ‘No’라는 말은 싫어하고, 規則을 따르는 것도 그다지 좋아하지 않습니다. 反面 ‘守護者’ 스타일은 安定을 重要視하며 팀의 秩序를 維持하고 嚴格함을 發揮하는 役割을 합니다. 守護者는 體系的이고 現實的인 性向이며 計劃을 세워서 業務를 推進해야 便安함을 느낍니다. 代身 危險을 甘受하거나, 模糊한 것, 不確實한 것 等을 모두 싫어합니다. 또 成果를 위해 剛하게 밀어붙이는 ‘操縱者’ 스타일은 팀에 剛한 推進力을 불어넣는 스타일입니다. 成果를 내고 競爭에서 이기는 것을 가장 重視하며, 問題를 解決할 때는 論理와 테이터를 武器로 正面 突破합니다. 豬突的인 불도저 스타일이죠. 反面 ‘統合者’ 스타일은 人間關係를 重要視하고, 팀의 團合을 圖謀합니다. 統合者에게는 원활한 關係와 팀에 對한 責任이 무엇보다도 重要합니다. 사내 政治 싸움은 極度로 싫어하구요, 葛藤 狀況도 참기 어려워합니다. 理論的으로는 이렇게 다른 스타일들이 모여 팀을 꾸렸을 때 創意力과 革新性이 높아지고, 더 나은 意思決定을 할 수 있습니다. 하지만 現實은 다릅니다. 甚한 葛藤이 생기다가 結局 組織이 瓦解되어 버리기도 하죠. 예컨대 統合者는 葛藤으로 비춰질만한 모든 것을 싫어하는 反面, 操縱者는 오?湯?論爭을 반기기 때문에 서로 자주 싸울 수 있습니다. 그렇다면 果然 疏通의 실마리를 어떻게 찾아야할까요? 리더와 팀員 모두 네 가지 서로 다른 스타일이 存在하며, 모두 各自의 方式으로 組織의 價値 創出에 寄與한다는 點을 理解하는 게 무엇보다 重要합니다. 사람이 나빠서가 아니라, 스타일이 달라 葛藤이 생긴다는 것을 理解하고, 서로의 長點을 活用하고 疏通해야 組織의 成果가 改善된다는 點을 理解해야 한다는 것입니다. 實際로 딜로이트가 硏究한 한 팀의 境遇, 構成員들의 意見調律에 애를 먹고 있었습니다. 저마다 繼續 리더를 찾아와 다른 팀員에 對한 不滿을 吐露하니 리더도 힘이 들 수밖에 없었죠. 딜로이트는 이들과 함께 이야기를 나누며 팀員들이 가지고 있는 强點을 强調했습니다. 그리고 서로의 다양한 스타일을 受容하고 各自의 强點을 最大限 이끌어내기 위한 브레인스토밍 時間을 가졌습니다. 그로부터 한 달 後 變化를 묻자, 팀員들은 서로를 더 理解하게 됐고 무엇보다 ‘共同의 目標意識이 커졌다’는 答을 했고, 實際 팀의 成果도 改善됐다고 합니다. 事實 葛藤이 생기지 않게 事前에 各其 다른 팀員들을 잘 管理한다면 더욱 效果的이겠죠. 아티클은 그를 위한 3가지 要領도 紹介합니다. 于先, 極과 極을 가까이 두는 게 첫 番째 솔루션입니다. 勿論 正反對 스타일이 만나면 極限 對立을 할 確率이 높습니다. 하지만 서로 다른 스타일을 認定하고, 서로 疏通이 제대로 이뤄지기 始作하면, 그 어떤 組合보다 相剋끼리의 組合이 훨씬 剛한 成果 創出의 源泉이 된다고 합니다. 예컨대 開拓者와 守護者가 한 팀이 되면 開拓者는 守護者의 꼼꼼함 德分에 곤란한 狀況을 겪지 않을 수 있게 되고 더 徹底히 準備하며 成果를 改善할 수 있게 됩니다. 또 守護者는 開拓者의 卽興的인 接近法 德分에 危險이 높은 아이디어도 實行해볼 수 있을 것입니다. 비틀스의 존 레넌과 폴 매카트니, 애플의 스티브 잡스와 워즈니악의 境遇를 보면, 相剋인 사람이 함께 일을 할 때 效果的으로 葛藤만 克服한다면 큰 시너지가 나온다는 것을 알 수 있습니다. 또 手段과 方法을 가리지 않고 目標 達成에 執着하는 操縱者의 境遇, 그 相剋인 統合者와 팀을 이루면 組織 內 葛藤을 줄이면서도 成果를 創出할 수 있는 方法을 찾을 수 있을 것입니다. 두 番째 要領은 少數者의 觀點에 힘을 실어주는 것입니다. 例를 들어 大部分 組織員들이 開拓者 性向인데 딱 한 名의 守護者만 있다면 어떻게 될까요? 아마도 守護者는 組織 內에서 왕따가 될 確率이 높을 겁니다. 그런데 이렇게 少數者를 따돌리기 始作하면 組織이 危險해집니다. 類似한 스타일의 팀員이 많은 境遇 初期 特定人의 主張이 瀑布처럼 瞬息間에 全體 팀의 意見으로 確定되는 所謂 ‘瀑布效果’가 자주 發生하기 때문입니다. 常識的으로 말이 안 되는 主張이 採擇되는 組織을 硏究해보면 大部分 瀑布效果가 作用한 것입니다. 따라서 이런 副作用을 막으려면 少數의 非主流 팀員에게 힘을 실어줘야 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 少數의 意見에 힘을 실어줄 수 있을까요? 이 部分 亦是 類型別로 다르게 接近해야 합니다. 守護者의 境遇에는 會議 以前에 準備할 수 있는 時間과 細部情報를 알려주면서 自身의 생각을 共有하게끔 誘導할 수 있습니다. 또는 發言機會를 保障하는 것도 方法입니다. 開拓者에게는 이들이 자유롭게 아이디어를 擴張할 수 있도록 화이트보드와 마커를 準備해줘 보라고 助言하는 게 좋습니다. 統合者의 境遇, 먼저 敦篤한 關係를 만들어본 뒤 이들의 생각을 알아봐야 합니다. 操縱者들을 위해서는 이들이 興味를 잃지 않고 繼續 論議에 參與하도록 實驗이나 競爭要素를 끼워 넣는 方法이 좋습니다. 이런 스타일別 戰略 外에 一般的인 戰略도 있습니다. 팀 會議 前에 各自 브레인스토밍을 한 뒤 發表를 하는 方法, 팀員들에게 다른 立場에 서서 意見을 밝혀보도록 하는 方法 等이죠. 예컨대 守護者인 팀員이 操縱者의 觀點이라면 어떠할지를 發表해보는 것이죠. 마지막 솔루션은 銳敏하고 內向的인 팀員에게 關心을 기울이는 것입니다. 아주 銳敏하고 內向的인 누군가가 ‘瀑布效果’가 剛한 곳에 屬해있다면 그 사람은 完全히 孤立될 수도 있습니다. 實際로 守護者는 속내를 잘 드러내지 않고 팀員들과의 對立을 꺼리는 便입니다. 寡默한 統合者도 마찬가지로 可及的 對立을 避하며 意見을 一致를 重視하는 便입니다. 結局 이런 스타일 때문에 守護者와 統合者들은 다른 類型의 사람들보다 스트레스도 더 많이 받습니다. 實際로 2萬3000名 以上의 職場人을 對象으로 實施한 調査에서 守護者와 統合者는 開拓者와 操縱者보다 스트레스를 더 많이 받았습니다. 누군가는 이렇게 생각할 수도 있습니다. “왜 銳敏하고 內向的인 사람들에게 一一이 神經을 써야하죠? 알아서 스트레스를 管理하고, 自己意見 程度는 말할 줄 알아야 하지 않나요?” 하지만 內向的이거나 銳敏한 性向의 사람들에게서만 나타나는 强點들이 分明히 存在하고 이는 組織에 큰 힘이 됩니다. 이들은 誤謬를 걸러내는 데 뛰어나며, 남들이 싫어하는 業務도 훌륭하게 해냅니다. 따라서 이들에게는 스트레스를 適正線에서 管理할 수 있도록 좀더 조용한 環境을 提供하거나, 혼자 일할 수 있는 時間을 주는 게 좋습니다. 組織에는 開拓者, 操縱者, 統合者, 守護者 等 4가지 다른 類型의 사람들이 있다는 事實을 組織員들이 共有하는 것만으로도 協力 水準을 높일 수 있다고 합니다. 이 動映像과 함께 提供되는 元本 아티클을 土臺로 나와 팀員들의 性向이 무엇인지 把握해보시기를 勸해드립니다. 다름을 認定하는 瞬間, 葛藤은 줄어들고 成果 創出 可能性은 높아집니다. 感謝합니다.