顧客 中心 戰略은 어떻게?..."창업 첫날처럼"

[IT東亞 정연호 記者]

“제프 베이조스의 이메일(jeff@amazon.com)은 누구에게나 公開돼 있다”

아마존의 創業者 제프 베이조스는 顧客의 소리를 듣기 위해 이메일을 公開했다. 顧客이 아마존을 利用하면서 느낀 不便함을 적어 보내면, 그는 꼼꼼히 읽은 뒤 該當 서비스 擔當者에게 메일을 傳達했다. 메일 윗部分에 ‘?’ 하나만 붙여진 채 보내진 메일을 받은 職員은 問題를 最大限 빨리 調査하고 베이조스에게 答辯해야 했다.

이러한 베이조스의 經營 哲學은 ‘첫날(DAY1)’ 精神으로 要約할 수 있다. 그는 株主들에게 보내는 便紙에 “지난 20年 동안 오늘이 아마존의 첫날(DAY1)이라고 말해왔다”면서, 創業 첫날의 마음을 늘 記憶해야 한다고 强調했다. 서비스를 企劃하고 出市할 때 다른 무엇보다 顧客을 優先하는 ‘顧客 中心 思考’를 말한 것이다.

專門家들은 빠르게 變하는 市場에서 企業이 競爭力을 갖추려면 “顧客 中心 思考”가 必要하다고 말한다. 아직도 製品을 먼저 만들고 市場을 찾는다면, 組織 變化가 時急하다. 顧客이 不便하다고 느끼거나, 스스로도 알아차리지 못한 ‘欲求’를 날카롭게 把握해야 熾烈한 競爭 속에서도 살아남는다.

이커머스 業界 後發走者였던 쿠팡은 '더 빨리 物件을 받고자 하는' 顧客 欲求를 解決한 로켓配送으로 顧客 滿足度를 크게 높였다. 플랫폼만 提供하는 오픈마켓 代身, 物件을 直接 購買해 物流倉庫에 保管하는 直買入 모델을 導入해 配送 期間을 短縮할 수 있었다. 最近에는 마켓컬리가 新鮮한 飮食을 빨리 받기를 願하는 顧客 欲求를 發見하고, 이를 새벽배송으로 配送하고 있다.

스타트업 데이원컴퍼니(舊 패스트캠퍼스)도 創業敎育으로 始作했지만, ‘아마존 첫날(DAY1)’ 精神을 생각하며 커리큘럼을 全幅的으로 修正했다. 受講者가 創業 準備者보단 職場人 爲主라서, 現場 實務者에 依한 實務 敎育을 提供하기로 했다. 또한, 社內獨立企業(CIC,Company-In-Company)體制를 導入하면서, 다양한 맞춤型 프로그램도 運營하고 있다. 스노우볼CIC는 온라인 講義를 頑剛하기 어렵다는 點에 注目해 還給 制度를 活用한 過程을 開發했다.레모네이드CIC는 負擔 없이 外國語를 배우는 하루 10分 分量의 ‘가벼운 學習紙’를 企劃했다.

넷플릭스는 顧客 中心 經驗을 위해 비즈니스 모델을 果敢하게 바꾼 事例로 꼽힌다. 初期 넷플릭스는 購讀料를 내면 DVD를 配達해주는 온라인 DVD 貸與店으로 始作했다. 購讀料 낸 顧客은 延滯料를 물지 않고 無制限으로 DVD를 利用하고, 映像을 다 본 다음에 返納하면 됐다. 以後로 스트리밍 서비스가 人氣를 끌면서, 넷플릭스는 ‘廣告 없이 映像을 보길 願하는’ 顧客 欲求를 發見했다. 그리고 廣告 없는 映像 스트리밍 購讀 서비스를 始作했다.

“現場에서 顧客을 觀察해라”

顧客이 願하는 걸 알려면, 企業은 現場에서 顧客의 목소리에 귀를 기울여야 한다. 顧客을 인터뷰하거나 設問調査 하면서, 會社와 製品, 서비스 全般에 對한 滿足度를 묻고 利用 行態를 分析해야 한다. 이때, 顧客이 어떤 反應을 하는지 그리고 欲求가 무엇인지를 觀察해야 한다. 顧客은 생각 그대로를 答하지 않을 수 있으니, 빅데이터와 市場 트렌드 리서치 等으로 補完하는 것도 좋은 方法이다.

初期의 乘車 共有 서비스 타다가 핫할 수 있던 理由는 顧客의 未充足 欲求에 敏感하게 反應했기 때문이다. 旣存 택시에선 顧客은 ‘乘車 拒否’, ‘택시 技士와의 不便한 對話’ 等 不快한 일을 겪는 일이 많았다. 타다는 乘車 拒否 없이 車輛을 配車하고, 快適하고 넓은 室內環境을 提供했다. 타다 技士가 매뉴얼에 맞는 對話만 하게끔 해, 顧客이 느낄 不便함을 最少化하기도 했다. 利用者가 旣存 택시 經驗에서 不便함을 느끼는 地點을 끊임없이 觀察했기 때문에 나올 수 있던 서비스다.

企業 文化를 顧客 中心的으로 만드는 것도 重要하다. 顧客 管理는 고개 支援팀만의 問題가 아니다. 모든 職員들이 顧客 經驗을 발전시키는 일에 함께해야 한다. 세일즈포스 코리아는 ‘顧客 中心의 組織 文化 改善을 爲한 6가지 팁과 戰略’ 글을 통해서, “CEO부터 一般 職員까지 顧客을 대면하지 않는 職員에게도 機會를 提供해, 이들이 顧客과 時間을 보내거나 서비스 콜을 處理함으로써 顧客에게서 배울 수 있게 해야 한다”고 했다. 以外에도, 組織 部署 간 用語나 表現의 差異로 疏通이 斷絶되는 障壁을 없애야 하며, 職員이 關聯된 力量을 學習할 수 있도록 支援해야 한다고 助言했다.

하지만, 세일즈포스는 ‘顧客 關係 管理 트렌드 報告書(State of the Connected Customer)’에서 “73%의 顧客은 企業이 自身의 必要를 理解할 거라고 期待했지만, 51%만이 企業이 全般的으로 顧客을 理解한다고 答했다”고 했다. 會社 리더들은 種種 自身이 提供하는 價値가 答이라고 생각하지만, 아무리 最尖端 技術을 提供할지라도 顧客에게 價値가 없으면 成功하기 어렵다. 그리고, 顧客이 重要하게 여기는 價値는 오직 顧客에게서만 發見할 수 있다.

글 /IT東亞 정연호 (hoho@itdonga.com)