安寧하십니까, 이방실입니다. 우리 俗談에, ‘모난 돌이 정 맞는다’는 表現이 있죠. 말이나 行動이 남과 다를 때, 다른 사람에게 미움을 받는다는 뜻입니다. 勿論 이 俗談을, ‘혼자 튀지 말고 周邊과 어우러져 함께 사는 게 좋다’는 格言으로 理解할 수도 있을 겁니다. 하지만 이렇게 좋게만 解釋하다보면, 자칫 盲目的인 集團主義에 빠질 危險을 看過할 수 있습니다. 甚至於, 自己 所信대로 創意的인 일을 主導하기보다는, 그저 주어진 일을 機械的으로 處理하고, 남들의 努力에 便乘하는 ‘無賃乘車’ 行爲로까지 이어질 수 있습니다. 하버드비즈니스스쿨 敎授인 프란체스카 紙노 敎授가 最近 하버드비즈니스리뷰에 興味로운 아티클을 揭載했습니다. 職場人들로 하여금, 組織의 旣存 體制에 順應하지 말고, 反旗를 들 수 있도록 誘導하라는, 多少 挑發的인 이야기입니다. 紙노 敎授는 醫師決定, 判斷力, 動機附與, 生産性, 創意性 等 다양한 領域에서 活潑한 硏究 活動을 펼치고 있는 著名한 行動經濟學者니다. 紙노 敎授는 旣存 組織 文化에 順應하는 게 언제나 나쁜 것은 아니라고 말합니다. 問題는 順應과 非順應 사이의 均衡이라는 거죠. 卽, 組織員들에게 順應을 强要하는 것과, 組織 文化를 따르지 않아도 될 餘地를 許容하는 것, 바로 非順應을 許容하는 것 사이에 均衡을 맞출 必要가 있다는 거죠. 現在 組織은, 그 均衡錘가 大部分 順應을 强要하는 쪽으로 몰려있고, 이 때문에 生産性과 革新力量이 下落하고 있다는 게 紙노 敎授의 主張입니다. 紙노 敎授는 組織이 持續的으로 成長하고 進化해 나가기 위해선, 建設的인 非順應을 誘導하는 게 重要하다고 말합니다. 實際로 여러 硏究 結果, 組織 雰圍氣上 自身의 率直한 모습을 드러내도 괜찮다고 느끼는 사람들과, 自身의 本心을 숨겨야만 할 것 같은 雰圍氣를 느낀 사람들을 서로 比較해 보면, 숨김없이 自身을 드러낼 수 있는 사람들의 業務 成果가 훨씬 높은 것으로 드러났습니다. 紙노 敎授는 組織 內 建設的 非順應을 誘導하기 위한 具體的인 實行 方案 6가지를 提示했는데요, 이番 時間에는 크게 3가지 實行 方案에 對해 먼저 紹介해 드리도록 하겠습니다. 첫째, 職員들이 所信을 펼칠 수 있는 機會를 만들어 줘야 합니다. 그럼 어떻게 해야 職員들이 所信껏 行動해도 좋은 雰圍氣를 造成할 수 있을까요? 于先 紙노 敎授는 新入社員 오리엔테이션부터 變化를 始作해 보라고 助言합니다. 처음 入社한 職員들에게 無作定 敎育을 시키기에 앞서, 單 30分만이라도 投資해, 自身이 어떤 面에서 남들과 다르고, 일터에서 所信을 드러낼 수 있는 方法은 무엇인지에 對해 스스로 苦悶해 보도록 誘導하라는 겁니다. 實際 實驗 結果, 이렇게 自己 省察의 時間을 갖고 社會生活을 始作한 사람들이 그렇지 않은 職員들에 비해 훨씬 더 積極的이었고 實績도 좋았다고 합니다. 이런 ‘自己 省察’ 機會는 旣存 職員들에도 도움이 된다고 하네요. 卽, 人事考課, 昇進, 職務移動 等 職場生活을 하면서 週期的으로 맞이하는 重要한 時點마다, 組織員들이 이런 省察의 時間을 갖도록 誘導하면, 盲目的 順應을 最少化하는 데 도움이 될 거라는 게 紙노 敎授의 主張입니다. 이밖에 시시콜콜 業務 指針을 提示하기보다는, 어떤 일이 必要한지에 對해서만 說明하고, 實際 問題가 發生했을 때 職員 스스로 解決할 수 있도록 裁量權을 주는 方法도 좋습니다. 個別 職員마다 自身만의 mission statement를 作成해 同僚 職員들과 共有해 보도록 하는 것도 考慮해 볼만한 方法입니다. 둘째, 職員들이 自身의 主特技를 發揮할 수 있도록 環境을 造成해 줘야 합니다. 卽, 미리 짜여진 職務에 職員들을 配置하지 말고, 職員들의 强占에 맞춰 職務를 調整할 수 있어야 합니다. 페이스북이 좋은 옙니다. 페이스북은 社內 空席 有無에 關係없이 人材를 雇用하고, 이들의 强點에 關한 情報를 모은 다음, 그에 맞춰 職務를 設計해 주는 會社로 잘 알려져 있습니다. 이를 위해선 먼저 職員 스스로 自身의 强點이 무엇인지 把握할 수 있어야겠죠? 그러려면 企業들의 忍耐心이 必要합니다. 新入社員들에게 最少 몇 달間이라도 다양한 職務를 經驗할 機會를 줘야, 그들이 自身의 强點을 把握할 수 있을테고, 그래야 제대로 된 職務 設計圖 可能해 질 테니까요. 셋째, 職員들과 머리를 맞대고 現狀 維持에 對해 疑心을 하는 習慣을 들여야 합니다. ‘늘 그래왔던 것’에 對해 疑問을 提起할 수 있어야 革新을 이끌어낼 수 있기 때문입니다. 이를 위해선 ‘Why’와 ‘What if'에 對한 質問을 끊임없이 던져야 합니다. 우리는 왜 이 일을 하고 있는지, 萬若 다른 方式으로 일을 해 보면 어떨지 같은 質問을 繼續 해 보라는 거죠. 實際로 터키 이스탄불의 리츠칼튼 호텔에선 레스토랑 테라스 바깥에 꽃 代身 허브를 심어 손님들에게 큰 人氣를 끌었다고 합니다. 호텔 테라스가 싱싱한 食材料가 가득한 庭園으로 탈바꿈하게 된 거죠. 이 모든 건 “왜 우리는 꽃만 심는 걸까? 菜蔬를 심어보면 어떨까?”라는 單純한 質問에서 始作된 일이죠. 現狀維持에 疑問을 提起하면 이처럼 新鮮한 아이디어를 觸發시켜 組織에 活氣를 불어넣을 수 있다는 게 紙노 敎授의 助言입니다. 다음 時間에, 組織 內 建設的 非順應을 誘導하기 위한 나머지 세 가지 方法에 對해 말씀드리겠습니다. 感謝합니다.
