安寧하세요, 金南局입니다. 每年 마케팅 原論 科目의 期末試驗 問題로 ‘마케팅이란 무엇인가?’에 對해 論하라고 했던 한 大學 敎授님 이야기 들어보신 분 많으실 겁니다. 每年 이 問題 하나만을 낸다고 先輩들에게 들어왔기 때문에 當然히 이番 學期에도 같은 問題를 낼 거라고 學生들이 생각하고 準備를 했는데, 이 敎授님이 漆板에 試驗問題 첫 글字로 ‘마’字가 아니라 ‘道’字를 쓰자 學生들이 크게 唐慌했습니다. 問題가 바뀐 줄 알고 混亂에 빠진거죠, 하지만 이내 安定을 찾았다고 합니다. 出題된 試驗問題가 ‘都大體 마케팅이란 무엇인가’였기 때문입니다. 재미있는 이야기지만 마케팅이 무엇인지 定義하기는 매우 어렵다는 메시지도 담고 있는 이야기입니다. 實際 企業에서도 마케팅 擔當者의 役割과 責任에 對한 規定이 曖昧한 境遇가 많다 보니 深刻한 葛藤이 자주 일어납니다. 美國 企業의 最高危急 幹部, 卽 C레벨 經營者 가운데 最高마케팅責任者, 卽 CMO의 任期가 4.1年으로 가장 짧았다고 합니다. 參考로 CEO의 平均 在職期間은 8年, CFO는 5.1年, CHRO는 5年입니다. 또 CEO의 80%는 CMO를 믿지 못하거나 불만스럽게 생각했다고 합니다. 大部分 CEO와 CMO가 葛藤 關係라는 걸 보여줍니다. 마케팅系의 碩學으로 꼽히는 닐 모건 美國 켈리비즈니스스쿨 敎授와 킴벌리 휘틀러 버지니아大 敎授는 왜 唯獨 CMO를 둘러싼 不協和音이 생기는지 原因을 찾기 위해 無慮 8年間 遂行한 硏究 結果를 HBR에 公開했습니다. 硏究팀은 무엇보다 職務設計 自體에 問題가 있다고 强調합니다. 卽, CMO에게 대단히 模糊하고 廣範圍한 職務를 附與하기 때문에 相當數 CEO들이 權限은 없고 責任만 주어져 本質的으로 業務를 잘 遂行하기 어려운 構造라는 說明입니다. 葛藤을 줄이고 企業의 成果를 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 무엇보다 CMO의 職務를 明確히 定義하는 게 重要하다고 硏究팀은 强調합니다. CMO는 크게 3가지 類型으로 區分됩니다. 첫째는 戰略型 CMO입니다. 이런 類型의 CMO는 會社 內 다양한 브랜드들이 一貫된 포지셔닝 戰略을 企劃합니다. 다양한 데이터와 市場調査 資料를 土臺로 革新的 製品을 企劃하거나, 顧客 經驗 管理 方針을 樹立합니다. 全體 CMO 31%程度가 戰略型 CMO라고 합니다. 두 番째 類型은 商品化에 集中하는 CMO입니다. 이들은 이미 다른 部署에서 企劃과 生産을 끝낸 商品을 판촉하는 活動에 注力하는 겁니다. 이들은 廣告를 製作하거나, 온 오프라인 채널을 통한 販促活動을 책임집니다. 46%의 CMO가 이런 役割을 한다고 합니다. 세 番째 類型은 앞선 두 가지 役割을 모두 遂行하는 戰士 總括型 CMO입니다. 全體的인 브랜드 管理에서부터 販促計劃 實行에 이르기까지 가장 廣範圍한 業務를 遂行합니다. 單一 브랜드 企業에서 이런 戰士 總括型 CMO가 많습니다. 全體 CMO의 23%가 이런 類型입니다. 家電이나 化粧品 같은 消費財 企業처럼 消費者의 欲求를 理解하는 게 무척 重要한 産業이라면 當然히 戰略型이나 總括型 CMO가 바람직할 것입니다. 反對로 技術開發이나 製造가 重要한 헬스케어나 重工業 B2B産業이라면 이미 만들어진 製品을 판촉하는 商品化 CMO가 적합할 것입니다. 成長이 느리고 競爭이 熾烈한 境遇엔 戰略型이나 戰士總括型이, 急成長하고 있는 市場이라면 商品化 CMO가 바람직합니다. 이렇게 會社의 特徵에 맞게 CMO의 職務를 定義했다면, 여기에 맞는 役割과 權限, 責任을 附與해야 합니다. 하지만 CMO를 採用할 때에는 戰士次元의 損益管理까지 맡길 것처럼 말했다가 막상 採用을 해놓고는 戰略 樹立 過程에 一切 介入하지 못하게 해서 損益管理 自體를 不可能하게 하는 企業이 많다고 합니다. 特히 CMO의 成果 指標와 期待 水準이 不分明한 企業도 많습니다. 商品化 CMO는 特定 製品에 對한 販賣量이나 顧客들의 反應 等이 成果 指標가 될 것입니다. 反面 戰略型이나 戰士兄 CMO는 企業 全體의 損益 指標 等이 主要 成果 指標가 될 것입니다. 자 그렇다면 韓國의 狀況은 어떨까요. 신현상 漢陽大 敎授는 韓國의 代表的인 CMO들과의 인터뷰를 통해, 많은 韓國企業들이 패스트 팔로어, 卽 재빠른 追擊者 戰略을 使用했기 때문에 CMO의 役割은 大體로 商品化에 焦點이 맞춰졌다고 指摘합니다. 過去엔 좋은 廣告 에이전시를 만나 廣告만 成功시켜도 훌륭한 CMO로 評價받았다는 것이죠. 하지만 이제 달라져야 합니다. 패스트팔로어 戰略만으로 成長을 擔保하기 어려운 狀況인데다 人工知能, 머신러닝, 빅데이터 等 새로운 技術들이 쏟아지고 있기 때문입니다. 데이터 基盤의 마이크로 타깃팅 等 새로운 디지털 마케팅 力量을 確保해야 한다는 것입니다. 디지털 마케팅과 關聯해 HBR에 紹介된 映畫館 業體 리걸엔터테인먼트 事例가 무척 興味롭습니다. 이 會社는 새로 CMO를 迎入할 때 CIO, 卽 最高情報技術責任者와 協業이 可能한지 與否를 매우 重要한 判斷 基準으로 삼았습니다. 그래서 技術을 잘 理解하고 있는 工學徒 出身을 CMO로 迎入했습니다. 또 CMO와 CIO에게 支給하는 보너스를 두 사람이 반드시 協業해야 達成할 수 있는 目標와 聯動시켰습니다. 例를 들어 모바일 앱으로 販賣된 티켓 比率, 無人販賣機 利用 比率, 웹사이트 發券 時間 等 두 사람이 반드시 協力해야 達成할 수 있는 目標를 提示한 것이죠. 結局 CIO와 CMO는 週2回 會議를 하며 協力方案을 摸索했고 온라인 豫賣 比率과 顧客滿足度, 會員數 等이 劃期的으로 늘었다고 합니다. 마케팅을 規定하기란 쉽지 않습니다. 하지만 自社 特性에 맞는 CMO의 役割과 責任, 成果 基準 等을 規定하는 것은 반드시 必要한 일입니다. 特히 리걸엔터테인먼트 事例처럼 環境 變化에 맞춰 適切한 成果 指標를 만들고 技術 部署等과 協業을 誘導하는 것, 企業의 競爭力 强化를 위해 반드시 考慮할 必要가 있는 方法입니다.
