安寧하세요, 張允瀞입니다. 여러분께 協商과 關聯한 質問을 두 가지 던져보려고 합니다. 一旦 여러분은 協商相對方이 合理的이길 願하나요? 아마 이 質問에는 다들 ‘그렇다’고 同意하실 것입니다. 그렇다면 두 番째 質問을 던져보겠습니다. 우리가 合理的인 態度로 協商에 臨하는 것이 果然 좋은 일일까요? 첫 番째 質問과는 달리 두 番째 質問에는 망설이는 분들이 적지 않을 것으로 생각됩니다. 實際로 法的 紛爭, 保險金 紛爭과 같이 팽팽한 對立關係의 協商에서는 相對便이 請求金額을 過多하게 부풀리거나 터무니없이 후려치는 等 非合理的으로 나오는 境遇가 많죠. 이럴 境遇, 우리가 아무리 合理的으로 問題를 解決하려고 해도 所用이 없습니다. 結局 時間과 에너지를 消耗해가며 한바탕 陣痛을 겪은 뒤에야 合意가 이뤄집니다. 처음부터 合理的인 안을 내놓고 協商을 始作한다면 이 같은 消耗戰은 굳이 없어도 될 텐데요, 協商에서 協商相對方을 ‘公正’하게 만드는 方法은 없을까요? ‘하버드비즈니스리뷰’에서 맥스 倍이저먼 하버드 敎授와 노벨經濟學賞 受賞者인 行動經濟學의 大家 대니얼 카너먼 프린스턴대 敎授는 ‘最終提案 仲裁制度’를 그 解法으로 提示합니다. 두 名의 碩學은 最終提案 仲裁制度라는 새로운 協商戰略을 活用하면 非合理的인 相對方을 만나더라도 效果的으로 合意에 이를 수 있다고 强調합니다. 이 方法은 1960年代 勞使交涉에서부터 처음 適用됐는데요, 一旦 兩 參加者들이 專門仲裁人에게 各自 合理的이라고 생각하는 提案을 提出합니다. 傳統的인 方式에서라면 仲裁人이 이들의 提案의 ‘中間 地點’ 언저리에서 仲裁案을 提示하겠지만 이 戰略은 다릅니다. 仲裁人은 仲裁를 하는 것이 아니라 兩側의 提案 A, B中 더 合理的인 提案 하나를 選擇합니다. 實際 現實에서 이 制度를 導入해서 成果를 낸 會社도 있습니다. 協商能力 改善을 苦悶해온 글로벌 保險會社 AIG는 ‘最終提案 仲裁制度’를 導入해 競爭力을 强化한 케이스입니다. AIG는 實際로 自社 保險에 加入한 한 工場 勤勞者가 勤務時間 中 負傷을 當한 事件에 이 最終提案 仲裁制度를 適用했습니다. AIG는 몇몇 外部 專門家들에게 依賴해 適切한 水準의 支給 可能額이 100萬 달러에서 110萬 달러 水準이라고 評價했고 該當 勤勞者에게 85萬 달러를 提示했습니다. 하지만 負傷當한 勤勞者 側의 勤勞者는 줄기차게 260萬 달러를 提案했습니다. AIG는 自身들이 내민 金額이 훨씬 合理的인 안이라고 믿었고, 相對方에게 ‘最終提案 仲裁制度’를 使用하자고 對應했습니다. 두 金額의 折半 線에서 合意하는 게 아니라, 仲裁人이 더 合理的이라고 判斷한 하나의 提案을 選擇하게 하는 制度를 活用하자, 確實히 相對의 態度가 달라졌다고 합니다. 仲裁에서 질 수도 있다고 생각한 相對方이 보다 理性的인 提案을 내놓을 수밖에 없습니다. 勤勞者 側 辯護士는 AIG의 立場이 確固한 것을 알자 請求金額을 突然 折半以上 줄였습니다. 260萬 달러를 主張하던 것을 125萬 달러로 깎은 것이죠. 兩側은 結局 며칠 後 105萬 달러에서 合意했습니다. 事實 旣存 프로세스에서는 協商 參與者들 中 한쪽이 公正한 價値의 90%線을 提案하고, 다른 한쪽이 터무니없게 10倍의 金額을 主張할 境遇, 아이러니하게도 90%線을 提示한 쪽이 不利해집니다. 仲裁者들이 普通 提案金額들의 中間地點을 擇하기 때문이죠. 反面 最終提案 仲裁制度를 活用하면 터무니없는 金額을 내놓으라고 主張하는 게 오히려 큰 被害를 誘發할 수도 있습니다. 이 結果 協商 當事者들은 더 合理的인 안을 가지고 迅速하게 協商테이블에 앉게 됩니다. 最終提案 仲裁制度는 協商時間, 費用을 줄여줄 뿐만 아니라 ‘공정하다’는 評判도 높일 수 있다고 합니다. 相對方이 非合理的인 提案을 해오기전에 當身이 判斷하기에 공정하다고 생각되는 水準의 提案을 먼저 던져본다면 社會的 評判을 높이는 契機를 마련할 수 있습니다. 하지만 最終提案 仲裁制度를 使用하기 前에 몇 가지 생각해볼 部分도 있습니다. 一旦 ‘客觀的인 價値評價’가 可能한지를 苦悶해봐야 합니다. 例를 들어 事故로 自動車가 부서진 境遇에는 被害額을 쉽게 評價할 수 있습니다. 反面 事故로 自動車가 부서졌을 뿐만 아니라 그 車에 타고 있는 個人이 負傷을 입었다면 狀況은 훨씬 複雜해집니다. 個人의 感情的인 苦痛과 같은 主觀的인 評價까지 必要하기 때문에, 價値評價가 模糊해지고 仲裁者가 어떤 決定을 내릴 지에 對한 不確實性도 커집니다. “어느 한쪽이라도 쉽게 協商을 抛棄할 수 있는가”라는 質問도 던져봐야 합니다. 나는 100萬 달러에 팔려고 하고, 相對方은 50萬 달러에 사려고 하는 狀況이라고 假定해봅시다. 이처럼 兩側의 要求事項이 相反되고 어느 한 쪽도 굽힐 뜻이 없다면, 最終提案 仲裁制度度 所用이 없습니다. 相對便이 “안 사면 그만”이라며 協商을 쉽게 斷念해버릴 수 있기 때문이죠. ‘最終提案 仲裁制度’를 活用하기 위한 實務的인 이야기를 해보겠습니다. 이 制度를 제대로 活用하려면 새로운 協商技術을 確保해야 합니다. 또 組織文化에도 變化가 必要합니다. 많은 組織에서 協商 實務者들은 合理的인 態度로 協商을 始作하는 일에 익숙하지 않을 可能性이 높죠. 이 때문에 敎育 프로그램이 必要합니다. 實務陣들은 새롭게 最終提案 仲裁制度가 作動하는 메커니즘을 熟知하고, 이 프로세스에 맞는 論理를 確立하고 專門仲裁人을 接觸하는 方法을 敎育받아야 합니다. 리더의 役割도 重要합니다. 리더들은 새로운 이 戰略을 使用하는 過程에서 或是나 否定的인 結果가 나왔더라도 不利益을 주지 않으며 새로운 戰略을 支持하는 雰圍氣를 만들어야 합니다. 한 實務陣이 最終提案 仲裁制度를 提案했다가 協商에서 졌다고 생각해봅시다. 于先, 졌다고 해서 꼭 나쁜 것만은 아닙니다. 協商에서 每番 成功할 수만은 없는 노릇인데다, 그동안 每番 成功을 거뒀다는 것은 뒤집어보면 늘 厚한 提案을 하는 傾向이 있었다는 이야기도 되기 때문입니다. 다만 提案金額의 隔差가 宏壯히 크고, 協商에서 結局 졌다면 該當 職員이 實際 合理的인 水準의 提案을 제대로 하지 못했다는 게 原因으로 分析될 수 있습니다. 이런 判斷의 錯誤 可能性을 낮추기 미리 ‘팀’ 次元에서 實務陣의 提案을 檢討해볼 수 있는 시스템을 갖추는 일도 必要합니다. 決定은 한 個人에 依해서가 아니라 會社 次元에서 이뤄진다면 보다 合理的인 提案이 可能할 것이기 때문입니다. 베이저먼과 카너먼은 最終提案 仲裁制度를 協商의 勝利를 위한 道具로 活用하기 보다는, 自身의 提案이 合理的인 基準에 依해 마련된 것이란 믿음을 相對에게 보여줄 수 있다는 點에서 큰 意味가 있다고 말합니다. 最終提案 仲裁制度를 제대로 活用하기 위해서는 說明한대로 最高經營陣의 支持와 敎育프로그램에 對한 投資가 必要합니다. 하지만 이 投資로 訴訟費用을 節減하고, 顧客의 滿足度를 높이고, 評判을 높이는 效果를 볼 수 있습니다. 協商과 訴訟이 잦은 業種이라면 最終提案 仲裁制度 導入을 檢討해보시기 바랍니다. 感謝합니다.