安寧하세요, 고승연입니다. 한 有名 글로벌 타이어會社는 ‘펑크가 나도 繼續 走行하는 타이어’를 만들었습니다. 놀라운 革新이었지만 商業的으로 成功하지 못했습니다. 이 타이어를 裝着한 自動車를 點檢하고 問題가 發生했을 때 解決해 줄 수 있는 서비스센터가 技術的 複雜性과 費用 等을 理由로 이 革新에 參與하지 않았기 때문입니다. 다양한 産業 分野에서 卓越한 革新 아이디어가 提示되더라도 生態系가 이를 支援해주지 못하면 失敗합니다. 그렇다면 어떻게 生態系의 支援을 이끌어낼 수 있을까요. 企業家精神과 革新 分野의 最高 權威者인 巨匠級 經營學者 이언 맥밀란 하버드대 敎授 等이 하버드비즈니스리뷰에 生態系의 參與를 誘導하기 위한 具體的인 方法을 提示했습니다. 맥밀란 敎授 等은 實際로 컨설팅을 進行했던 製藥會社의 事例를 통해 具體的인 方法論을 提示했습니다. 이 記事에서는 파머코라는 假名의 會社이름으로 事例를 提示했습니다. 많은 産業分野에서 ‘生態系’가 形成돼있지만 製藥 業種에서 生態系는 特히 重要합니다. 製藥會社들은 患者, 醫師, 醫療서비스 提供者, 保險社, 流通社, 그리고 政府機關이 만들어내는 에코시스템 內에서 그 利害關係者들의 니즈 사이를 曲藝 하듯 오가며 오랫동안 價値를 創出해왔습니다. 例를 들어 製藥會社가 抗憂鬱劑 效能을 높이기 위해 製造法을 一部 變更하겠다고 하면, 患者나 醫師들은 歡迎할 겁니다. 하지만 保險 費用이 上昇하고 副作用 危險 等을 考慮하는 쪽에서는 追加 規制를 만들 수도 있습니다. 따라서 醫療業界에서는 그 自體로 革新的인 아이디어가 生態系 내 利害關係者들의 抵抗을 넘지 못해 商用化에 失敗한 事例가 적지 않습니다. 맥밀란 敎授는 파머코라는 會社가 서비스 革新을 推進하면서 어떻게 利害關係者들을 說得하고 參與를 이끌어내 成功的으로 革新을 이뤄냈는지 說明합니다. 이 事例는 製藥會社만이 아니라 生態系 내 수많은 利害關係者들의 參與를 摸索하는 企業 모두에 큰 敎訓을 줍니다. 파머코의 ‘慢性疾患’ 治療劑 事業部 事例로 한 番 들어가 보겠습니다. 서비스 革新의 1段階는 바로 核心 利害關係者가 누구인지 그리고 가장 時急한 니즈가 무엇인지 識別하는 것입니다. 파머코 같은 境遇, 患者, 病院, 醫療保險會社, 藥局 체인과 같은 商業的 流通채널. 이렇게 네 部門을 核心 利害關係者로 設定했고요, ‘最終消費者’인 患者를 가장 重要한 利害關係者로 把握했습니다. 그리고 利害關係者의 核心 니즈를 把握해갔습니다. 患者들의 境遇 疾病 治療와 合倂症 豫防이 가장 큰 利害關係日 것입니다. 萬若 이 映像을 보시는 분들이 自動車를 만드는 會社를 다닌다고 생각해보면, 消費者, 協力業體, 自動車/道路/環境規制當局, 精油業體 等이 모두 利害關係者로 包含될 수 있겠지요. 이렇게 우리와 聯關된 利害關係者가 누구인지 그들의 니즈는 무엇인지부터 생각해보는 거죠. 두 番째 段階에서는 利害關係者들의 消費체인을 要約하는 作業을 해야 합니다. 消費體人이란, 例를 들어 顧客이 核心 니즈를 만족시키기 위해 거쳐야 하는 過程을 뜻합니다. 萬若 顧客이 合倂症 豫防을 願한다면, 消費者들은 疾病을 自覺하는 段階->疾病을 診斷하는 段階->治療하는 段階->治療 以後 健康한 狀態를 維持하는 段階 等 總 4段階의 消費 체인을 거쳐 目的을 達成하려 할 것입니다. 이렇게 消費체인을 明確히 規定하면 各 段階別로 어떤 措置를 取할 수 있는지를 알 수 있게 됩니다. 파머코 立場에서는 消費者들이 自身들이 어떻게 合倂症에 걸렸고 治療가 必要하다는 것을 알 수 있도록 도와줄 수 있는지, 어떻게 診斷받고 治療를 할 수 있는지 等을 苦悶할 수 있습니다. 이어 3段階에서는 旣存 商品의 特性을 區分하고 서비스 提案 프로필을 만드는 段階입니다. 이 段階에서는 2段階에서 規定한 消費體人別로 顧客들에게 提供되는 서비스를 3가지 範疇로 區分합니다. 여기서 말하는 세 가지 範疇는 挾殺不可, 差別化, 不滿足 範疇입니다. 例를 들어 合倂症 認知 段階에서 協商 不可 範疇로는 每年 定期檢診 時 血液檢査를 遂行하는 것입니다. 合倂症 憂慮가 있는 患者는 定期檢診을 없애는 건 絶對 받아들일 수 없겠죠. 그리고 合倂症 認知 段階에서 競爭社 對比 差別化 範疇로 包含시킬 만한 要素는 現在 없습니다. 또 認知 段階에서 不滿足 範疇는 診斷이 제대로 이뤄지지 않았을 것이란 不安 等이 여기에 包含됩니다. 이렇게 票를 만들면, 現在 서비스에서 競爭 서비스에 비해 우리 서비스의 差別化 水準이 높은지 낮은지에 對한 客觀的이 評價를 할 수 있을 것입니다. 自動車 企業 事例로 돌려보면, ‘安全性’은 協商不可 範疇에 들어가고, 革新的인 自動運轉裝置는 差別化 範疇, 새로운 自動運轉裝置에 對한 不安感은 不滿足 範疇에 들어갈 수 있을 것입니다. ^^ 다음 4段階는 3段階에서 만들어진 商品 프로필을 活用해 成長 機會 프로필을 設計하는 것입니다. 卽, 不滿足 特性을 除去하거나, 아니면 差別化 特性에 뭔가 새로운 要素를 追加하는 것이죠. 파머코에서는 藥局을 통해 無料 血液檢査를 하는 것과 文字메시지로 服用時間을 미리 알려주는 것 中 어느 것이 나을지 等을 놓고 論爭을 벌였다고 합니다. 그리고 合倂症 豫防을 위해 ‘週期的 運動’이 重要하기 때문에 헬스클럽 會員券을 주는 方案까지 檢討했다고 합니다. 이게 바로 4段階 商品프로필을 活用해 成長機會 프로필을 設計하기입니다. 마지막 5段階와 6段階는 利害關係者間 葛藤關係 把握하기와 最上의 機會 選擇하기입니다. 差別化 要素를 選定했다면 그게 다른 利害關係者에게 어떤 影響을 미칠지 5段階에서 살펴봐야 합니다. 앞서 파머코가 ‘헬스클럽 會員券 周忌’를 差別化 要素 中 하나로 登場시켰는데요, 이렇게 差別化 要素를 追加할 境遇, 各 利害關係者들, 卽 患者와 病院, 保險會社 等의 ‘協商 不可 特性’과 相衝하는지 與否 等을 쉽게 點檢할 수 있을 것입니다. 이런 作業을 거치면 헬스클럽 會員券 提供하기란 差別化 옵션이 患者나 病院에서는 歡迎을 받겠지만, 保險會社는 强하게 反撥할 것이란 點을 豫測할 수 있습니다. 이렇게 處方藥 自動 補充 같은 다른 差別化 特性에 對해서도 利害關係者들의 反應을 推論해볼 수 있습니다. 다른 例를 들어보면 自動車 會社의 革新的 自動運轉서비스가 더 많은 公害物質을 만들어낸다면 當然히 規制當局이 이를 受容하기 어렵겠지요. 뒤에 提示되는 利害關係者 葛藤매핑을 보시면 理解가 쉬울 것입니다. 이렇게 葛藤關係를 把握했다면, 마지막 段階에서 利害關係者들과 協議해 克服할 수 있는 葛藤은 무엇인지, 到底히 不可能한 것은 무엇인지 따져 이를 解決해나가고, 그렇게 나온 選擇肢 中에서 最上의 것을 選擇해야 합니다. 只今까지 이언 맥밀런 敎授가 直接 製藥會社를 컨설팅하면서 마련한 生態系 參與 誘導 方案을 說明드렸습니다. 多少 生疏할 수 있는 製藥會社 事例였지만, 中間 中間 親熟한 自動車 會社 例를 들었듯이 여러분들도 各自 會社의 비즈니스 特性을 考慮해 適用시켜보는 事故實驗을 해보시면 큰 도움이 될 것입니다. 感謝합니다.