安寧하세요, 김현진입니다. 企業의 情緖的 文化 1篇에서는 組織에서의 情緖的 文化가 무엇이며 이것이 왜 重要한지에 對해 알아봤습니다. 이어 이番 時間에는 그렇다면 어떻게 情緖的 文化를 造成할 수 있을지 그 方法을 짚어보도록 하겠습니다. HBR은 情緖的 文化를 造成하기 위한 方法을 세 가지로 壓縮해 提示하고 있습니다. 그 첫番째는 造成하려는 情緖, 卽 우리 組織에 流入시키고자 하는 바람직한 情緖를 職員들이 아주 自然스럽게 體驗할 수 있게 하라는 것입니다. 刻薄한 會社 生活 속에서도 좀 더 餘裕 있는 마인드를 가지게 하려면 冥想時間을 마련하거나 冥想앱을 各 職員들의 태블릿PC等에 設置해 簡單히 深呼吸을 하거나 休息을 取할 수 있게 하는 方法을 생각할 수 있을 것입니다. ‘稱讚揭示板’을 만들어 職員들이 다른 職員들에 對해 따뜻한 말을 남기게 할 수도 있습니다. 些少해보이지만 꾸준히 實踐할 수 있는 이런 裝置를 통해 情緖的인 文化가 組織 곳곳에 스며들게 할 수 있다는 것이 첫 番째 솔루션입니다. 두 番째는 組織에서 키워내고 싶은 情緖의 모델을 만들라는 것입니다. 事實 이것이 先行要素일수도 있습니다. 感情 電波 關聯 硏究들에 따르면 사람들은 다른 이들의 行動을 模倣하고 그에 따라 腦 機能이 變化하면서 他人의 感情에 이른바 ‘感染’되게 됩니다. 職員들이 활기찬 모습으로 微笑를 띠며 事務室에 들어서는 組織과 無表情한 얼굴로 日課를 始作하는 組織은 雰圍氣가 다를 것이고, 이것이 長期化되면 情緖的 文化 自體가 달라질 수 있습니다. 서로 웃는 얼굴로 和答하면서 眞心이 담긴 따뜻한 情緖가 擴散되는 原理입니다. 反對로 否定的인 感情 또한 들불처럼 霎時間에 번질 수 있습니다. 不滿을 吐露하는 同僚 職員들의 얘기를 자주 듣다보면 나도 어느 瞬間 不滿을 얘기할 것이고, 瞬息間에 不滿의 文化로 形成될 수 있다는 뜻입니다. 어떤 組織은 職員들에게 特定 情緖를 擴散시키라고 분명하게 要求하기도 합니다. 예컨대 劉備쿼티 貯蓄銀行은 ‘傳染性 있는 熱情으로 幸福을 鼓吹시키라. 스스로 즐거움을 만들어내고 그것을 周邊사람에게 나눠줘라’고 要請합니다. 세 番째는 職員들이 實際로 組織이 願하는 情緖를 느낄 때까지 느끼는 척이라도 하게 만들라는 것입니다. 社會學 分野의 硏究에 따르면 各 個人은 남들로부터 歡迎과 認定을 받으려는 欲求가 있기에 다른 사람을 模倣하며 그룹 全體의 感情 表現 基準에 따르려는 傾向이 있습니다. 따라서 바람직한 文化를 維持하기 위해서는 때때로 實際로 職員들이 느끼는 感情을 無視하고, 會社가 願하는 感情을 直間接的으로 强要하는 일도 생길 수 있습니다. 職員들은 表面 行爲, 卽 眞心이 아닌 感情을 僞裝해서 내보이는 行爲를 통해서나마 組織이 重要한 價値로 생각하는 情緖를 表現할 수 있고, 이것만으로도 어느 程度 情緖的 文化 造成에 도움을 줄 수 있다는 것입니다. 하지만 勿論 이런 表面行爲는 長期的 解決策은 아닙니다. 表面行爲가 長期化되면 無氣力症으로 이어질 수 있다는 硏究結果도 있습니다. 願하는 情緖를 造成할 수 있는 더 나은 方法은 ‘內面行爲’를 통하는 것입니다. 내면행위란 自身이 느끼고 싶어 하는 感情을 이미지 訓鍊 等으로 實際로 表現하려고 努力하는 方式을 뜻합니다. 그러다보면 眞情性을 갖게 됩니다. 예컨대 會計法人에 勤務하는 한 職員이 집안에 急한 일이 생겨 業務가 많이 밀려있는데도 一週日間 休暇를 쓰겠다고 要請하는 狀況이 있다면, 上司라면 普通 “只今은 絶對 안돼”라고 말하고 싶겠죠. 그러나 職員 立場에서 共感하고 애쓰기 위해 “當然히 家族과 함께 있어줘야죠”라고 말하고 이에 어울리는 보디랭귀지와 表情 等을 演出한다면 實際로 그런 마음이 들게 될 수도 있습니다. 이런 行動이 演劇처럼 느껴질 수도 있습니다. 하지만 이런 努力을 거듭하면 眞情性을 갖게 될 수 있고 結局은 組織의 情緖가 달라질 수 있다는 것이 HBR의 結論입니다. 情緖的 文化는 組織 內 모든 階層의 支持를 받아야 합니다. 그런 面에서 最高經營陣 및 任員들의 意志가 가장 重要합니다. 예컨대 同僚愛를 형성시키기를 願하는 企業이라면 이런 努力을 하기도 합니다. 來티스半導體의 R&D시스템 擔當 副社長은 解雇가 職員들에 미치는 影響에 注目했습니다. 普通 美國企業의 人事팀은 解雇 通報를 받은 職員에게 當場 冊床을 整理하라고 指示를 하는데, 이 境遇 同僚의 아픔을 지켜보는 남은 職員들도 情緖的으로 苦痛을 겪는다는 事實을 알게 됐습니다. 이에 따라 해고당한 職員들이 充分히 作別人事를 할 수 있도록 떠나는 時間을 延長해주는 節次를 導入했습니다. 情緖的 文化를 成果管理 시스템에 導入하는 것도 重要합니다. 예컨대 베일리조트에서 ‘즐거움의 文化’를 形成하는데 도움을 줬는지 與否는 高價에 包含되는 重要 項目 中 하나입니다. 情緖的 文化는 組織의 最高位層부터 現場에 이르는 모든 職員들이 每日每日 어떻게 行動하느냐에 따라 그 形態가 달라집니다. 어떤 情緖가 組織이 成長하는데 도움이 될지를 決定하고, 그런 試圖에 同參하는 職員들에게 適切한 補償을 해주는 것은 高位 經營者의 몫입니다. 이를 實行에 옮기는 企業일수록 많은 利得을 얻을 수 있을 것입니다.
