Article at a Glance
變革的 革新을 이루고 팬데믹의 衝擊을 빠르게 克服한 組織의 共通點은 明確하고 새로운 비전을 再正立했다는 것이다. 不確實性과 리스크가 극대화된 時代에 뚜렷한 비전은 組織이 나아가야 할 方向을 提示한다. 企業이 비전을 새로 세우고 戰略을 다시 짤 때는 첫째, 核心 經營陣이 業務 時間 中 10∼20%를 未來를 想像하는 데 使用해야 한다. 둘째, 未來를 基準으로 現在의 計劃을 세워야 한다. 셋째, 計劃을 테스트하며 배운 點들을 빠르게 反映해 戰略과 비전을 調整한다. 넷째, 비전을 팀員들과 共有해야 한다.
東西古今을 莫論하고 急할수록 돌아가라는 俗談이 있다. 서두를수록 자칫 重要한 것을 놓치게 돼 더 큰 禍를 불러올 수도 있다는 게 이 俗談의 敎訓이다. 안타깝게도 이는 팬데믹 以後 企業들의 狀況을 代辯한다. 눈앞의 危機를 克服하기 위해서는 當場의 急한 불에 먼저 注目하고 이를 끄는 데 汲汲했다.
그러나 革新 컨설팅펌인 이노사이트(Innosight)
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를 創業하고 有數 企業의 革新 戰略을 樹立한 마크 W. 존슨(Mark W. Johnson)은 애플의 아이폰 亦是 20年 前 價値가 過度하게 부풀려졌던 IT 産業의 暴落이라는 危機 狀況에서부터 計劃됐다고 말한다. 卽, 危機 狀況에서도 몇 年 後를 내다보고 對備하는 企業이야말로 劃期的인 革新을 이룰 수 있다는 것이다.
존슨은 變革的인 革新을 이룬 企業들과 팬데믹의 危機를 다른 企業들보다 빠르게 헤쳐나가는 企業들의 共通點을 硏究했다. 그리고 그의 新刊 『Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth』(國內 美發行)에서는 不確實性의 時代에도 企業이 長期的 目標를 좇고 革新을 圖謀할 수 있는 原動力으로 明確하고 새로운 비전(vision)을 强調했다. 또한 비전을 이루기 위한 戰略을 세울 때는 現在가 아닌 未來에서부터 始作하는 ‘逆엔지니어링(reverse engineering)’
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方式의 接近이 必要하다고 說明한다. DBR가 그와의 書面 인터뷰를 통해 팬데믹 以後의 革新을 準備하는 企業들이 비전을 재설계할 때 注目해야 할 點들을 들었다.
危機의 狀況에서 리더들은 當場 解決해야 할 눈앞의 問題가 수두룩하다. 그럼에도 왜 비전에 注目해야 하는가?
革新이 어려운 理由는 一旦 經營陣의 아이디어가 不足하고, 더불어 이들이 會社 內部의 資源을 效率的으로 配分하지 못하기 때문이다. 그리고 會社의 補償 體系가 大體로 短期的인 計劃과 實行에 焦點이 맞춰져 있기 때문에 職員들 亦是 惰性에 젖기 쉽다. 비전은 構成員들에게 組織의 目的을 提示하고 靈感을 불어 넣는 同時에 組織이 長期的인 革新을 追求하는 이니셔티브에 努力을 기울일 수 있도록 하는 實質的인 메커니즘으로 作用한다.
不確實性과 리스크가 극대화되고, 사람들이 恐怖感에 사로잡히기 쉬운 코로나19와 같은 팬데믹 狀況에서 비전은 더욱더 重要해 진다. 美國에서는 約 120萬 名이 失職 狀態이고 수많은 企業이 門을 닫고 있다. 在宅勤務, 온라인 쇼핑, 디지털 콘텐츠 消費와 같은 消費는 더욱 가파른 速度로 日常化되고 있다. 特히 遠隔 醫療 서비스가 商用化된다면 美國에서는 지난 10年間의 오바마 케어가 헛수고로 돌아갈 可能性도 있다. 卽, 只今부터 1∼2年 後의 비즈니스 環境은 팬데믹이 始作될 때와는 매우 다를 것이다. 이 같은 狀況에서 明確한 비전은 企業이 어디로 나아가야 할지, 또한 그 目的을 實現할 수 있는 最善의 方法이 무엇인지 等 組織에 方向性을 알리는 北極星 같은 存在다.
이에 따라 리더들은 5∼10年 後에 業界에서, 그리고 世上에서 어떤 存在가 되고자 하는지에 對한 長期的인 비전을 먼저 마련해야 한다. 20年 前 未來 先導 技術로 認定받은 컴퓨터 産業이 期待感에 비해 消費者들에게 만족스럽지 못한 製品과 서비스를 供給하자 過度하게 부풀려졌던 IT 企業들의 株價가 대폭락하는 ‘닷컴 버블’ 崩壞 事態가 일어났다. 이때 애플 亦是 莫大한 打擊을 입었지만 이 時期에 애플은 以後 大舶이 터진 아이팟과 아이폰에 對한 計劃과 準備를 始作했다.
팬데믹 이전인 2019年, 이노사이트는 2010∼2019年, 卽 10年 사이에 가장 影響力 있는 革新을 達成한 20個의 글로벌 企業을 硏究했다. 이들의 共通分母는 비즈니스를 하는 目的, 卽 目的意識이 明確하고 새로웠다는 點이다. 예컨대 덴마크의 國營 에너지 企業 ‘오스테드(ørsted)’는 元來 天然가스 事業을 營爲하던 會社다. 漸次 傳統 에너지가 環境을 헤친다는 輿論이 들끓자 오스테드는 尖端 風力 에너지 會社로 變身을 試圖하며 使命까지 ‘桐에너지(Dong Energy)’에서 오스테드로 바꿨다. 그리고 2018年, 300億 덴마크 크로네(藥 5兆4000億 원)의 營業利益을 내는 會社로 再跳躍했다. 長期的인 비전을 再設定해 리더들이 目標한 戰略을 꾸준히 維持하고, 職員들 亦是 이에 맞춰 成果를 내도록 努力한 結果다.
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위챗의 開發社인 中國의 IT 會社 텐센트도 社會的 利益에 焦點을 맞춘 技術을 만들겠다고 宣言했다.
팬데믹이 덮친 以後에도 變革的인 革新을 試圖하는 企業들과 함께 일을 하면서 더욱더 비전의 重要性을 體感하고 있다. 說得力 있는 비전을 開發한 企業들은 비전에 對한 根本的인 苦悶을 하지 않은 企業에 비해 더 빠른 速度로 코로나19에 依해 事業이 中斷되는 事態를 克服했다. 또한 革新을 主導하기 위해 훨씬 더 많은 努力을 기울이고 있다. 새로운 비전을 開發하는 것이야말로 會社가 危機 狀況에도 長期的 目標를 좇아 革新을 圖謀할 수 있는 唯一한 方法이다.
좋은 비전의 條件은 무엇인가?
비전은 單純한 한두 文章으로 이뤄져야 하고, 이를 더욱 詳細히 說明하는 내러티브를 構成해야 한다. 또한 會社의 核心 事業, 新規 事業과 이와 關聯된 力量에 對해 敍述해야 한다. 좋은 비전일수록 明確한 目的이 깃들어 있고 職員들에게 큰 靈感을 준다.
美國의 製藥社 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)의 ‘疾病 遮斷 이니셔티브(Disease Interception Initiative)’의 내러티브가 좋은 例다.
우리는 疾病이 歷史的 遺物이 되는 世上을 想像한다. 모든 사람이 技術과 醫學의 發展 德分에 健康한 삶을 사는 世上을 만들기 위해 生命科學 會社들이 疾病을 效果的으로 豫防•遮斷•治療하는 솔루션을 開發하고 活用해야 한다. 醫療 技術의 變革的인 革新에 對한 우리의 獻身과 人類 健康의 軌道를 바꾸겠다는 우리의 使命에 발맞춰 우리는 疾病을 除去할 헬스케어 솔루션 開發에 拍車를 加할 것이다.
새로운 패러다임에 對備하기 위해 疾病에 對한 綜合的인 戰略을 開發할 것이다. 疾病 發生 危險이 높은 사람들을 識別하고, 疾病 發生 過程을 모니터링하며, 臨床的으로 立證된 治療法을 통해 疾病의 發生을 막을 것이다. 우리는 존슨앤드존슨 全域의 파트너들과 緊密히 協力해 世界的인 醫療 製品을 開發하고, 바이오 醫學 硏究 生態系의 파트너들과 廣範圍하게 協力하며 비전의 實現을 加速化할 技術, 솔루션, 프로토콜, 비즈니스 모델을 開發할 것이다.
위의 내러티브에는 존슨앤드존슨이 疾病을 어떻게 바라보고, 비전을 實現하기 위해서 이들이 비즈니스 觀點에서 어떤 行動을 取해야 하는지에 對한 說明이 明確히 담겨 있다.
좋은 비전을 세우려면 어떻게 해야 할까. 또한 어떤 方式으로 비전에 맞는 戰略을 세워야 할까.
첫째, 于先 未來를 想像할 時間을 마련해야 한다. 리더들은 每週 일하는 時間 中 約 10∼20% 程度를 投資해 危機를 지나고 있는 只今 瞬間에 組織이 어떤 位置에 있고, 또한 나아가야 할 指向點이 어디인지 點檢하는 데 써야 한다. 現在 經營陣은 緊急하게 解決해야 할 많은 問題를 마주하고 있는 터라 이같이 重要한 일을 다른 리더들에게 委任하고 싶어 할 수 있다. 그러나 CEO, CFO 等 最高位層 리더들이 直接 나서야 한다. 이들이야말로 會社의 主要 核心 資源을 配分할 權限을 갖고 있기 때문이다.
于先 顧客, 市場 等 會社의 環境에서 무엇이 變하고 있고, 무엇이 變하지 않는지 確認하라. 顧客이 要求하는 것이 무엇이고, 이들의 要求가 어떻게 進化하는지 살펴보고, 會社가 이 같은 새로운 要求들을 어떻게 充足할지 等 會社의 製品과 서비스와 더불어 力量에 對해 點檢하라. 會社의 核心 비즈니스가 이 같은 變化에 彈力的으로 對處할 수 있을지 判斷해야 한다. 威脅과 機會를 모두 考慮하라. 卽, 비즈니스 포트폴리오에서 더 以上 奏效하지 않고 끝내야 할 要素는 무엇인지, 反對로 빠른 速度로 새로운 成長을 牽引할 수 있는 要素는 무엇인지 正確히 把握해야 한다.
둘째, 未來를 基準으로 現在에 對한 計劃을 세워라. 大部分의 리더는 過去나 現在 狀況을 土臺로 未來의 計劃을 세운다. 무엇이든 實踐에 옮기는 것이 企業家精神에 符合한다고 느끼고, 무엇이라도 進行이 되는 瞬間 安堵感을 느끼기 때문이다.
그러나 現在 狀況에 지나치게 拘束되면 오히려 묻고 따져야 할 要因이 많아 會社의 核心 資源을 配分해 이니셔티브를 實行하기 어려워지거나, 反對로 現實에 對한 正確한 自覺 없이 섣불리 意味 없는 行動을 始作할 수도 있다. 長期的인 未來 目的을 먼저 세우고 그 未來를 始作點으로, 그리고 現在를 到着點으로 定하라. 未來에서 現在로 오기까지 어떤 里程標를 一定 間隔으로 세워야 하는지 苦悶하라. 工學 分野에서 完成된 製品을 分解해 어떤 技術과 設計가 들어갔는지 살펴보는 ‘逆엔지니어링’과 類似하다.
예컨대 當身이 한 大學의 總長이라고 假定해보자. 現場 敎育은 崩壞됐고, 온라인 學習 또는 온•오프라인이 結合된 하이브리드 學習이 只今의 敎育 體系를 正常化할 수 있는 代案으로 떠올랐다. 事實 이 같은 學習 方式은 팬데믹 以前에도 浮上하고 있었고, 팬데믹 以後 擴散 速度에 불이 붙은 것이다. 모두가 백신을 맞은 以後에도 하이브리드 學習은 繼續될 것으로 보인다. 當場 2022年 봄 學期에 學生들이 캠퍼스와 집을 安全하게 오가면서 높은 水準의 敎育을 받기 위해서는 어떻게 해야 할까? 只今 當場 할 수 있는 게 무엇인지부터 苦悶하지는 말라. 새로운 시스템이나 프로그램이 實行돼야 할 것이고, 現場에서 시스템이나 프로그램이 圓滑히 돌아가기 위해서는 職員들을 위한 敎育을 實施하거나 새로운 人力을 雇用해야 할 것이다. 開發社와 파트너십을 맺어야 할 수도 있다. 이처럼 해야 할 일들을 羅列해보고 未來에서 只今까지 逆順으로 配置하면 어떤 投資가 우선시돼야 하는지 各各의 過程에 얼마큼의 資源을 들여야 할지 把握할 수 있다.
셋째, 學習과 피벗을 準備해야 한다. 빠르게 變하는 環境에서 일할 때는 일의 進行 狀況을 測定하고, 모니터링하고, 公式的으로 리뷰하는 過程이 더욱 重要해진다. 바라는 未來로 가기 위해 具體的인 計劃을 세웠으나 처음 세웠던 家庭을 벗어나는 일도 숱하게 일어날 것이기 때문이다. 多幸인 事實은 實際 環境에서 元來 세웠던 家庭을 테스트할수록 檢證되거나 或은 反證되는 데이터와 經驗이 늘어난다는 點이다. 이 데이터와 經驗을 통해 배운 點들에 따라 戰略을 調整하라. 必要하다면 비전 自體를 調整해도 좋다.
市場과 組織으로부터 오는 明確한 信號와 稀微한 信號 모두에 注意를 기울여야 한다. 當身이 언제나 옳을 것이라는 自慢은 내려놓고 謙遜해야 한다. 現實에 부딪히면서 수도 없는 失敗를 마주할 것이다. 그때마다 빠르게, 그리고 끊임없이 피벗을 꾀하고 戰略을 調整해야 한다.
마지막으로, 팀을 비전과 一致시켜라. 새로운 비전을 좇는 過程에서 職員들과 利害關係者들은 犧牲을 甘受해야 할지도 모른다. 더 많은 일을 해야 할 수도 있고, 株主들에게 돌아가는 利益이 줄어들 수도 있다. 존슨앤드존슨과 같이 비전이 明確히 敍述되면 會社의 構成員들에게 비전이 效果的으로 共有될 수 있다. 새로운 비전과 비즈니스가 ‘무엇(what)’認知 만큼이나 ‘왜(why)’, 그리고 ‘어떻게(how)’ 이 비전을 좇아야 하는지도 反復的으로 說明해야 한다. 職員들을 小規模 그룹으로 묶어 비전을 共有하며 이들이 直接 비전에 對한 내러티브를 作成하게 해보는 워크숍도 큰 도움이 될 수 있다. 未來에 이루고자 하는 目的을 明確히 갖추고 있다는 事實을 積極的으로 알리는 것 自體가 職員들에게는 令監과 安定感을 줄 수 있다.
