Article at a Glance
LG化學은 事業 擴張에 따라 늘어난 MZ世代, 글로벌 人材에게 訴求할 組織文化를 갖추기 위해 ‘組織文化 피버팅(pivoting)’을 進行했다. 6500餘 名에 達하는 構成員의 意見을 聽取해 새로운 비전을 宣布했다. 業務 時間에 30%를 割愛하는 報告 및 會議 文化를 簡素化하고, 스마트워크 시스템을 先制的으로 導入해 效率性을 追求하는 MZ世代의 니즈를 充足했으며, 글로벌 人材와의 業務 便利性을 增進했다. ‘스피크 業 테이블(Speak Up Table)’ 等 雙方向 疏通 프로그램을 運營하며 構成員들의 心理的 安全感을 形成했다. 이 모든 過程을 經營陣을 비롯한 리더들이 主導하며 캠페인 次元을 넘어 實際 構成員들이 滿足하는 組織文化 改善을 이끌어냈다.
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“戰略은 文化의 아침 食事거리밖에 안 된다(Culture eats strategy for breakfast).”
文化의 重要性을 强調한 피터 드러커의 말처럼 組織文化를 整備하는 것은 成長 街道를 달리던 2019年 當時의 LG化學에도 100年 企業으로 가기 위한 必須 課題로 느껴졌다.
LG化學은 石油化學 事業의 安定性과 電池(現 LG에너지솔루션), 尖端 素材, 生命科學 等 新事業의 成長勢를 바탕으로 社勢를 빠르게 擴張하고 있었다. 2018年에는 美國 化學 專門 雜誌 C&EN(Chemical&Engineering News)李 選定한 글로벌 톱 10에 國內 企業 最初로 進入했고, (現在 7位), 史上 最大 賣出 記錄을 更新했다. 2019年 2月에는 英國 브랜드 컨설팅業體 ‘브랜드 파이낸스(Brand Finance)’가 브랜드 價値 4位의 글로벌 化學企業으로 選定했고, 國內 時價總額 3位로까지 올라서기도 했다.
LG그룹의 母企業으로 1947年 創立된 LG化學은 70年 以上의 業曆을 자랑하듯 固有의 企業 文化를 갖고 있었다. LG그룹 固有의 經營 哲學인 ‘LG Way’의 實踐 程度를 點檢하는 ‘LG Way Survey’ 分析 結果, LG化學의 文化的 特徵은 △一絲不亂하고 剛한 實行力 △다양한 事業 포트폴리오를 바탕으로 한 未來 成長 動力 △人和와 人間 尊重의 經營을 바탕으로 한 構成員 間 相互 尊重으로 나타났다. 이것이 LG化學을 只今의 글로벌 企業으로 成長시킨 動力이었다는 事實은 分明하다. 하지만 剛한 實行力은 內部 中心의 思考와 垂直的이고 硬直된 組織文化로, 다양한 事業 포트폴리오 展開와 本部別 責任 經營은 組織 間 사일로 現象의 深化로, 相互尊重의 文化는 溫情主義라는 그림자로 드리울 可能性이 있다.
事業이 急激히 成長한 것만큼 組織의 面貌도 크게 달라졌다. 글로벌 플레이어로 存在感을 드러내기 始作한 만큼 MZ世代와 글로벌 人材 比重이 늘어나는 것은 定해진 手順이었다. 實際 組織의 規模를 늘리는 過程에서 MZ世代와 經歷 職員의 比重이 크게 增加했다. 글로벌 事業의 比重이 높아지자 17個國 59個의 支社에 걸쳐 海外 任職員 數가 1萬6000名에 肉薄하게 됐다.
높은 成長勢 속에서 흔들림 없이 會社를 支撐해줄 求心點으로써 MZ世代와 글로벌 人材가 羨望할 組織文化를 構築하는 일은 큰 話頭로 떠올랐다. 2019年 신학철 副會長 就任 直後 앞으로 나아갈 方向으로 提示하면서 强力하게 드라이브를 건 4代 이니셔티브에도 글로벌과 組織文化가 包含됐다. 이 같은 問題意識을 갖고 LG化學은 2019年부터 大大的인 組織文化 改善 作業에 着手했다.
約 2年이 지난 現在, 可視化되는 成果들이 하나둘 늘어가고 있다. 持續的인 下落勢를 보이던 組織文化 關聯 서베이 點數가 2020年을 起點으로 上昇勢로 反轉했고, 2021年에는 큰 幅으로 上昇했다. LG化學이 知人들에게 職場으로 推薦할 만한 企業인지 묻는 問項에서 肯定的인 答辯을 한 構成員도 2019年 對備 4%p 上昇해 77%를 記錄했다. 移職 意向을 밝힌 人員 亦是 2020年 對備 2%p假量 줄었다. 일하는 方式에 對한 認識도 前年度에 비해 크게 向上돼 80% 以上의 構成員이 肯定的으로 答했다.
LG化學의 組織文化 피버팅(pivoting)
이처럼 組織文化 改善이 캠페인에 그치지 않고 構成員들의 滿足으로까지 이어질 수 있었던 理由는 무엇일까? 文化는 한 集團의 精神的, 物質的인 모든 歷史가 凝縮돼 만들어진 것인 만큼 短期間에 强制로 바꾸는 것이 事實上 不可能하다. LG化學이 選擇한 組織文化 피버팅(pivoting)의 方向性은 環境 變化에 맞춰 旣存 組織文化의 ‘强點을 더 强하게’ 만드는 實質的 變化를 圖謀하는 것이었다. 本質的인 組織文化를 변화시키는 것은 너무나 어려운 일이다. 실리콘밸리式의 自由로운 業務 環境을 따라 事務室을 꾸미고 職員 모두가 靑바지를 입는다고 組織文化가 바뀌지는 않는다. 根本的인 變化는 平凡하고 느려 보일지라도 꾸준한 實踐이 뒷받침돼야 한다는 것이 組織文化 피버팅을 이끈 ‘哲學’이었다.
이러한 目標에 따라 LG化學은 ‘組織文化 開發 프레임워크’를 세우고, 組織에 맞는 비전과 核心 價値를 樹立했다. 그리고 그에 따른 徹底한 實行, 리더십, 일하는 方式, 制度 및 시스템의 變化가 모두 함께 맞물리는 實質的이고 確實한 變化를 實踐해 나갔다.
‘化學’을 넘어 ‘科學’으로
組織文化 피버팅의 첫 作業은 새로운 비전을 樹立하는 일이었다. 組織文化, 經營 戰略, 弘報 擔當者 等으로 構成된 ‘비전 樹立 태스크포스(TF)’를 2019年 構成했다. TF의 名稱과 달리 核心 役割은 ‘樹立’이 아닌 ‘疏通’에 있었다. 經營陣의 指示로 構成된 小規模의 組織이 그럴싸한 비전을 만드는 것이 目標가 아니었기 때문에 最大限 많은 이의 參與와 목소리를 이끌어냈다.
LG化學은 石油化學 中心의 事業 構造를 바탕으로 2006年 樹立한 ‘Solution Partner’라는 비전 體系를 使用하고 있었다. 하지만 그 以後 石油化學 外에 電池, 尖端 素材, 生命科學 等으로 成長軸을 넓혔고, 4次 産業革命과 디지털 트랜스포메이션(DX)의 흐름 속에서 會社를 둘러싼 經營 環境도 急激하게 變化했다. 利害關係者 亦是 더욱 多樣해지며 이들에게 期待받는 會社의 正體性과 提供해야 할 價値 亦是 달라졌다. 化學을 뛰어넘는 革新이 必要해진 것이다.
實際 組織에서 作動하는 비전을 만들기 위해 먼저 變化의 必要性에 對한 經營陣 및 構成員의 共感을 얻고 理想的인 組織文化의 모습과 現實의 乖離를 把握하는 일이 우선시돼야 했다. 이에 TF팀은 6500餘 名에 達하는 前 構成員의 意見을 聽取하고 數十餘 個의 顧客社와 인터뷰를 進行했다. 寺院協議體, 經營陣, 勞動組合 代表와의 連이은 討論 等을 통해 厖大한 資料를 모았다. 또한 좀 더 實質的인 아이디어를 얻기 위해 海外法人에서 現地 採用한 職員들의 意見을 더욱 剛하게 反映하는 한便 비전 樹立 過程부터 構成員을 참여시키는 方式으로 疏通과 經驗을 重視하는 MZ世代의 沒入을 圖謀했다.
이러한 努力 끝에 2019年 5月7日, 유튜브 라이브 生中繼를 통해 ‘We connect science to life for a better future’라는 새 비전이 宣布됐다. 石油化學 中心의 固着化된 이미지를 뛰어넘고 글로벌 化學 企業으로 成長하겠다는 意味다. 特히 ‘더 나은 未來(better future)’는 利潤 創出을 넘어 持續可能性 側面에서도 人類의 삶에 寄與하겠다는 會社의 正體性을 담은 表現이다.
하지만 새로운 비전은 口號나 宣言에 그치는 境遇가 많다. 따라서 構成員들이 비전을 쉽게 理解하고 接할 수 있도록 스토리텔링 基盤의 디자인을 바탕으로 ‘비전 스토리북’을 製作, 配布했다. MZ世代가 選好하는 디자인的인 要素들을 强調해 새 비전의 核心 價値와 要素들을 픽土그램으로 構成한 資料다. 또한 디지털 디스플레이, 名銜 等 多樣한 굿즈를 活用해 業務 中 自然스럽게 비전을 露出했다.
組織文化는 ‘日’이 돌아가는 方式
1. 莊票 없애고 이메일로 報告해
새로 樹立한 비전이 實踐으로 이어지기 위해 일하는 方式, 리더십, 시스템과 制度/業務 環境에도 變化가 必要했다. 그 가운데 報告와 會議는 組織文化 改善 프로젝트가 이뤄질 때 가장 먼저 水面 위로 떠 오르는 단골 主題다. 業務의 大部分을 차지하는 報告와 會議를 改善하지 않고서는 組織文化를 本質的으로 改善하기 어렵기 때문이다.
實際 LG化學 任職員 對象 設問 調査에 따르면 報告와 會議에 使用하는 時間이 全體 業務의 30%假量을 차지하고 있었으며, 그에 따른 疲勞 또한 높은 狀況이었다. 特히 效率性을 追求하는 MZ世代는 會議와 報告 等 形式을 强調하는 레드테이프 現象을 共感하기 어렵고 不必要한 것으로 理解했다. 深刻性을 느낀 經營陣은 論議를 통해 보고/회의 가이드를 直接 만들어 配布했다. 리더가 具體的으로 構成員들이 할 일과 하지 않아도 될 일을 定해줌으로써 構成員들의 責任을 明確히 하는 同時에 自律性을 높이고, 不必要한 일에 時間을 쏟는 일을 豫防하도록 했다. 이메일 報告를 奬勵하고, 데이터는 再加工 없이 시스템 畵面을 캡處해 使用하는 等 任職員의 페인 포인트(pain point, 痛點)으로 指摘된 點들을 細心하게 反映했다. 무엇보다 經營陣이 이러한 가이드를 直接 만들어 보고/회의에 適用한 點이 波及力을 높였다.
2. 率先垂範해 變化를 이끄는 리더
大部分의 企業은 組織文化팀을 構成하고 있다. 그 理由는 무엇일까? 經營陣이 組織文化에 關心은 있으나 바쁘니 組織文化팀을 만들고 “잘 변화시켜보세요”라고 미루는 用途로 쓰기 爲해서다. 이러한 境遇 成果를 내기는 힘들다. 組織文化의 變化는 리더로부터 始作해서 리더의 率先垂範으로 完成된다고 해도 過言이 아니다. LG化學은 成果를 極大化하기 위해 最高經營陣부터 組織文化 變化를 必須 課題로 認知하고 督勵했다. 申 副會長은 리더들에게 要求되는 役割과 資質을 强調하는 자리를 꾸준히 마련하며 變化의 雰圍氣를 造成했다. 特히 리더는 職級이 높은 사람이 아니라 ‘率先垂範해 팀을 앞으로 나아가게 하는 사람’이라고 定義했다. 이러한 基調 아래 새롭게 導入되는 制度나 變化에 LG化學 經營陣이 가장 먼저 參與하는 것을 原則으로 삼았다. 예컨대 CEO와 本部長들이 토크쇼 形式으로 職員들 앞에서 새로운 비전 樹立의 理由와 過程을 說明했고, 各 組織의 리더가 直接 講師 兼 퍼실리테이터(facilitator)가 돼 構成員들을 對象으로 비전 및 核心 價値의 細部 內容을 說明하고 實踐을 위한 그라운드룰을 作成했다. 報告/會議 文化가 經營陣 主導로 改善된 것도 같은 脈絡이다. 率先垂範하는 리더의 役割을 持續的으로 强化시켜 나가고자 2021年 9月부터는 國內 任員 總 99名에게 構成員 成長 支援을 위한 講師, 助言者, 멘토 役割을 附與할 豫定이다. 經歷이 豐富한 任員들이 任員 候補者들을 對象으로 經歷 開發 助言者 役割을 하고, 海外 駐在員 經驗이 있는 任員은 地域專門家 課程의 講師를 맡는 式이다. 또 寺院, 選任級 MZ世代와 任員이 서로에게 멘討價 되는 ‘코-멘토링(Co-Mentoring)’ 프로그램도 運營해 世代와 職級을 넘나드는 疏通의 機會도 늘려갈 計劃이다.
3. 便利함은 늘리고 障壁은 줄이는 스마트워크
組織文化의 變化는 制度 및 시스템의 變化가 隨伴되고 그것이 實行될 수 있는 業務 環境이 갖춰질 때 眞正한 變化가 이뤄질 수 있다. LG化學은 效果的인 報告/會議 가이드를 樹立한 것과 同時에 協業 툴 ‘팀즈(Teams)’ 等을 導入해 스마크워크 시스템을 構築하며 持續可能한 革新의 土臺를 다졌다. 팬데믹 以前부터 스마트워크는 迅速과 效率을 强調하고 디지털 네이티브人 MZ世代와 海外에서 일하는 글로벌 人材들의 니즈를 充足하는 業務 시스템이었기 때문이다.
製造業 基盤의 會社에서 스마트워크를 全幅的으로 導入한 事例는 드물뿐더러 成功 事例는 더더욱 찾아보기 힘들었다. 하지만 LG化學은 시스템을 使用하는 主要 對象을 ‘리더’로 定義하고 리더의 認識 變化를 가장 먼저 이끌었다. 經營陣에게 모바일 디바이스를 提供하고, 畫像 業務가 낯선 이들에게 一對一로 使用法을 코칭했다. IT 機器와는 距離가 멀 것만 같은 經營陣이 文書가 아닌 태블릿을 통해 報告를 받는 모습은 構成員들에게는 可視的인 變化의 象徵으로 자리 잡았다. 經營陣이 스마트워크 툴을 活用해 直接 報告를 받으니 自然스럽게 아래의 리더들도 이러한 變化에 同參하게 된 것이다. 特히 以後 코로나19를 契機로 스마트워크는 LG化學이 日常的으로 일하는 方式으로 完全히 자리 잡게 됐다.
어떤 말을 해도 安全한 組織
時代에 따라 方法은 變해도 組織文化의 核心은 언제나 ‘疏通’이다. 日常的 疏通도 그 方式이나 手段이 時代에 따라 變化한다. 마찬가지로 組織의 疏通 方式 亦是 바뀌어야 業務 方式과 環境도 變化를 이룰 수 있다.
製造 企業의 特徵인 ‘上命下服’과 ‘一絲不亂한 意思決定 體系’는 效率的인 組織 運營 및 安全 事故 豫防 等의 側面에서 效果的이라는 것은 틀림 없다. 그러나 硬直된 雰圍氣, 一方的인 情報 傳達, 下向式 疏通 等으로는 構成員의 同參을 이끌어내기 어렵고 組織의 成長 亦是 期待할 수 없는 時代가 됐다. 剛한 實行力이라는 LG化學의 旣存 長點은 살리면서 構成員들이 雙方向으로 자유롭게 討論하고 意見을 開陳할 수 있는 環境을 造成해야 했다.
LG化學은 자유롭게 疏通하고 討論하는 文化를 造成하기 위해 多樣한 疏通 프로그램을 運營했다. CEO와 15∼20名의 任職員이 아무런 制約 없이 자유롭고 率直하게 意見을 나누는 ‘스피크 業 테이블(Speak Up Table)’은 任職員의 좋은 呼應을 얻어 本部長, 社業部長, CEO 主管 行事로도 擴大됐다.
“이러한 制度나 方向性이 持續的으로 維持될 수 있도록 制度的인 補完 裝置가 必要합니다. 率直히 저 같은 一般 職員들은 副會長님보다 會社를 오래 다닙니다. 아무리 좋은 制度나 方向이 있다 해도 一回性에 그친다면 意味가 없습니다.”
- CEO 스피크 業 테이블에서 한 職員의 發言
CEO인 申 副會長이 主管하는 ‘CEO 스피크 業 테이블’ 자리에는 事前에 準備된 質問이나 答辯이 存在하지 않는다. CEO는 어떤 質問이 나와도 質問의 理由를 묻거나 質問 自體를 評價하지 않고 可能한 範圍 內에서 誠心誠意껏 答辯을 한다. 또 여기서 있었던 發言 內容과 發言者는 記錄으로 남기지 않고 發言 自體를 祕密로 保障한다. CEO와 參與 任職員 外에 運營 實務者 한 名만 參席하는 자리다. 實務者는 미팅 終了 後 參席者들의 提案 가운데 措置가 必要한 內容을 關聯 部署에 傳達하는 役割을 할 뿐이다.
이러한 努力들이 입所聞이 나며 疏通 文化에 크고 작은 變化들이 일어났다. MZ世代를 中心으로 스피크業 테이블에서도 그저 雰圍氣를 띄우기 위한 形式的인 質問들이 사라졌다. 反對로 조금 엉뚱해 보이거나 敏感하고 攻擊的으로 느껴지는 質問들까지 거침없이 나오기 始作했다. 누구나 意見을 開陳할 수 있으며, 어떤 말을 해도 이 組織에서 安全하다는 雰圍氣가 形成된 것이다. 그 結果 服裝 自律化, 新規 메일링 시스템 導入, 會社 內 다른 職務로 轉換을 試圖할 수 있는 잡포스팅(Job Posting) 制度 新設 等과 같은 改善 活動이 實際로 일어났다. 多樣한 스마트워크 툴을 導入하자는 意見 亦是 스피크 業 테이블에서 처음 提案됐다. CEO 스피크 業 테이블은 코로나19 以後에는 非對面 映像會議로 轉換돼 運營되면서 오히려 參席 對象이나 地域, 人員의 制限이 사라졌다.
組織文化 現況을 把握하기 위해 서너 個의 簡單한 問項으로 構成된 ‘펄스 서베이(Pulse Survey)’도 月 1∼2回假量 定期的으로 進行하고 있다. 主觀式을 통해 組織文化 實踐의 優秀 事例도 함께 제보받고 있는데 最大 400件의 事例가 接受되기도 했다. 肯定的 反應은 勿論 否定的 反應들까지 戰士 揭示板을 통해 알려진다. 이러한 事例들은 다시 構成員에게 공유돼 肯定的 組織文化의 線循環 고리를 形成하고 있다.
이 같은 調査 및 雙方向 疏通의 結果는 單純히 現象을 把握하는 데 그치지 않는다. 리더에게 實質的 變化를 促求하는 根據가 되며, 改善 事項들이 徹底히 實行되도록 管理하는 指標로도 活用된다. 리더들이 持續的으로 改善 努力을 하도록 評價 要素에 核心 價値 實踐 關聯 項目을 追加하고, 構成員의 意見을 隨時로 確認해 리더에게 알림으로써 持續的인 實踐을 督勵하는 것이다.
어제보다 좋은 會社를 넘어 ‘THE 좋은 會社’를 向해
LG化學의 變化는 肯定的인 方向으로 이뤄지고 있지만 如前히 더 變化할 餘地는 많이 남아 있기에 完成型이라 할 수는 없다. 變化를 좀 더 促進하기 위해 올해 初에는 새로운 職員價値提案(EVP, Employee Value Proposition)으로 ‘THE 좋은 會社’를 만들겠다는 意志를 表明했다. 外部 타깃 人材 및 MZ世代를 包含한 內部 構成員들의 職場 選擇 基準을 調査한 結果, 金錢的인 補償 競爭力과 더불어 個人의 成長 機會 提供, 會社의 未來 成長性, 組織文化 等 非金錢的 要素 또한 매우 重要한 要因임을 깨닫고 重點 推進 課題로 △補償 競爭力 △會社와 함께 成長 △力動的 組織文化를 꼽았다.
補償 競爭力의 核心인 공정한 評價를 具現하기 위해 評價 프로세스를 改善하고 리더의 피드백 力量을 向上시키고 있다. 中間 點檢과 年末 評價만으로 이뤄지던 成果 管理가 네 番의 隨試 成果 管理로 바뀌며 리더의 負擔이 더해진 것은 事實이다. 하지만 리더들 亦是 그 必要性을 共感하고 있기에 效果的인 피드백 스킬을 쌓기 위해 敎育이나 코칭을 自發的으로 申請하는 境遇가 늘어나고 있다.
構成員의 成長을 돕기 위해서는 올해 3月부터 强點 診斷을 通한 經歷開發計劃(CDP, Career Development Program)을 導入했다. 特히 일의 意味와 價値에 큰 意味를 附與하고 個人의 成長을 위해 많은 時間과 努力을 들이는 MZ世代에게 呼應이 크다. 構成員들이 直接 經歷開發計劃을 세우고, 리더와 함께 成長 計劃을 이야기하고, 피드백하는 過程으로 構成員의 35%가 自發的으로 申請했는데 全體 申請者 中 85%가 MZ世代로 나타났다.
現在는 職員 1萬7000名에 達하는 巨大 組織이 끊임없이 構成員들의 提案을 收斂하고, 經營陣의 意志를 담아 核心 價値를 中心으로 組織文化를 改善해 나가는 旅程을 始作한 것은 그 努力만으로도 價値가 있다고 생각한다. 그리고 傳統的인 製造 企業의 實行力과 성실함이라는 旣存의 資産을 變化의 障礙物이 아닌 求心點으로 삼아 組織과 事業의 持續的인 成長을 이끄는 努力이 100年 企業으로 가는 밑거름이 될 것이다.
권혜진 LG化學 人材育成擔當 常務 jeankwon@lgchem.com
筆者는 現在 LG化學에서 人材 育成 業務를 맞고 있으며 美國 서던캘리포니아대에서 組織 커뮤니케이션 學事 및 碩士 學位를 取得했다. 윌리스 타워스왓슨 人事 컨설턴트, 코카콜라 洑틀링 組織文化 팀長, 램리서치 韓國 人事部長, 마이크로소프트 싱가포르 및 東南亞 地域 人士 總括 等을 지냈다.
