Article at a Glance
勞使 協商은 같은 組織 안에서 長期的으로 維持되는 關係에서 벌어지는 協商이기에 더욱 까다롭다. 協商 技術을 活用하기 前에 信賴를 構築하는 原則을 세우는 게 重要하다. 여러 個의 項目을 두고 協商할 때 兩側은 ‘바스켓-카打(BASKET-CATA)’ 戰略을 活用하는 게 유리하다. 또 여러 個의 項目을 同時에 議論하는 ‘실린더’ 方式을 擇해 서로 交涉이 可能한 部分을 調整하고, 相對方의 要求에 反對給付를 提示하는 ‘오버 앤드 언더’ 方式으로 더 나은 代案을 만들어 나가자.
編輯者註
글로벌 協商 專門 敎育業體인 스캇워크 코리아의 김의성 代表가 企業 實務에 適用할 수 있는 協商 戰略을 紹介하는 連載를 始作합니다. 모두가 윈윈하는 協商의 노하우를 얻어 가시길 바랍니다.
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最近 勞使 協商의 樣相이 急激히 變化하고 있다. 于先 對話의 主體가 달라졌다. 生産職과 營業職이 主를 이루던 임단협의 主體가 硏究職과 開發者, 一般 內勤職으로 擴張되고 있다. 一部 大企業에는 最初로 30臺를 主軸으로 한 事務職 勞組가 結成됐다. 勞組의 運營 方式도 달라졌다. 過去 勞組 活動이 街頭 示威 等 오프라인 現場에서 主로 이뤄졌다면 最近에는 加入부터 幹部 選出, 意思決定에 이르는 活動이 온라인上에서 이뤄지고 있다. 이로 인해 一部 幹部가 아닌 多數 構成員의 목소리가 커지고 있다. 協商의 主題 또한 變하는 中이다. 勞使 協商의 對象 1順位는 基本給 引上, 1回性 賞與金 支給 같은 ‘補償’인데 最近에는 補償 體系의 公正性과 透明性 같은 이슈로 主題가 擴張하는 趨勢다. 論議 對象이 다양해지면서 協商의 어려움도 加重되고 있다.
勞使 協商에 信賴 原則이 重要한 理由
協商의 出發은 내가 누구와 協商을 하는 것인지 相對方을 正義(define)하는 것이다. 協商의 相對와 어떤 關係인지가 協商에 미치는 影響이 적지 않기 때문이다. 關係의 性格은 크게 長期的, 短期的으로 區分할 수 있다. ‘短期的인 關係’의 例로는 觀光地에서 記念品을 살 때 商店 主人과의 協商이라고 보면 된다. 價格이 가장 重要하며, 다시 볼 일 없는 相對方과의 關係를 크게 神經 쓸 必要가 없다. 反面 勞使 關係는 協商의 相對 中 가장 ‘長期的인 關係’에 該當한다. 10年間 함께 일했던 팀長과 팀員이 協商 테이블에서 만날 수 있다. 協商에서 信賴가 깨지면 組織의 競爭力이 打擊을 입을 수 있다. 一回性이 아닌 一貫된 解決策이 必要한 理由다. 그러려면 무엇보다 信賴가 바탕이 돼야 한다.
信賴가 없는 勞使는 協商에서 이른바 하이볼과 로우볼(high ball & low ball)戰術
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을 使用한다. 이 戰術은 相對方이 於此彼 拒絶할 提案임을 알면서도 더 높고 낮게 始作해야 내 目標에 近接할 수 있다고 여기는 戰略이다. 예컨대 會社 側은 4%의 基本給 引上 豫算을 策定해 놓고 1%를 提案하고(로우볼), 勞組 側은 5% 前後로 妥結될 것을 期待하면서도 9%를 부르는(하이볼) 式이다. 이런 戰術은 兩側 모두 意味 없고 지루한 協商에 에너지를 浪費하게 만들 뿐 아니라 그나마 남지 않은 信賴마저 갉아먹는 結果를 招來한다. 많은 勞使가 協商에 臨할 때 나의 利益을 追求하려면 相對方에게 打擊을 주는 戰術이 效果的이라고 錯覺한다. 그래서 勞組는 미디어를 動員해서 會社를 誹謗하고, 會社는 勞組 側의 잘못을 뒤지며 相對方을 굴복시키고자 한다. 이런 方式은 協商이 아니라 싸움에 不過하다.
信賴를 構築하는 일은 어렵다. 時間도 많이 所要된다. 잘못된 行動 하나가 信賴를 망가뜨리기는 쉽지만 올바른 行動 하나로 信賴를 回復하기는 쉽지 않다. 勞使가 協商 案件을 論議하기 前에 信賴를 쌓기 위한 原則을 세우고, 이를 文化로 정착시키기 위해 努力해야 하는 理由다.
첫째, 勞使가 信賴 構築의 意志를 表明하자. 그 간 兩側이 했던 信賴를 沮害하는 行動들을 羅列하고 反復하지 않을 것임을 서로 文書로 約束해야 한다. 둘째, 熾烈하게 討論하되 合意된 約束은 無條件 지킨다. 勞組委員長이 바뀌고, 社側 交涉委員이 바뀌어도 約束은 지켜져야 한다. 셋째, 勞使 兩側이 共通의 目標(Shared Objectives)를 設定해야 한다. 勞使는 같은 組織 안에 있어서 協商이 까다로운 側面도 있지만 다른 한便으로 共通의 目標를 찾기는 오히려 쉽다. 共通 目標의 例로는 ‘會社의 持續可能한 成果를 追求한다’ ‘會社의 評判과 브랜드의 評判은 肯定的으로 維持해야 한다’ ‘職員의 自負心이 會社의 成果로 連結돼야 한다’ ‘親舊에게 推薦하고 싶은 자랑스러운 會社를 함께 만들어 간다’ ‘會社는 職員을 道具로 보지 않고 함께 成果를 내는 共同體로 認識한다’ 等이 可能하겠다. 共通된 目標를 가졌을 때의 利點은 勞使 兩側의 잘못된 行動 方式을 制御해준다는 것이다. 예컨대 本社 앞 街頭示威를 하며 會社를 感情的으로 誹謗하는 行動은 ‘會社의 評判을 肯定的으로 維持한다’는 共通 目標에 반한다. 勞使가 共通 目標를 찾았다면 이를 文書化해 前 職員에게 알리고, 勞使 協商 때마다 反復해서 모든 任職員이 周知하게 한다. 이렇게 協商의 信賴를 쌓았다면 다음으로 勞使 協商에 特히 도움이 되는 協商의 技術을 活用해보자.
첫 番째 技術: MPC
여러 個의 項目을 協商할 때 使用하는 協商 戰略, 一名 MPC(Multi Pointed Claim, 複數 項目 協商)
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이다. 이때는 要請을 하는 쪽(Basket - 바스켓)과 받는 쪽(CATA - 카打)의 戰略이 서로 다르다. 要請을 하는 쪽은 아래 順序를 따르는 MPC - 바스켓 戰略을 使用한다.
1) 個別 項目에 集中해서 項目別로 相對方의 答辯을 要求한다. 마치 要求 項目이 하나밖에 없는 것처럼 項目마다 妥當한 根據로 武裝해서 要求하며 說得하고, 피드백을 要求한다.
2) 答辯의 形態는 3가지, ‘그렇다(Yes)’ ‘아니다(No)’ ‘保留(Pending) 或은 部分 同意’로 나눈다.
3) Yes를 받은 項目들을 모두 바스켓에 넣는다. 잡은 물고기이니 暫時 잊어버리고 다시 남은 項目으로 돌아간다. 더 强한 論據로 다시 說得을 始作한다.
要約하자면 바스켓 戰略은 이미 合意가 된 項目은 잡은 물고기인 만큼 내 바스켓에 넣어 놓고 나머지 項目을 追加 協商하는 方式이다. 내가 잡은 물고기가 많아질수록 協商에 유리해진다. 反對로 要求를 받는 側에서는 MPC - 카打(CATA, Can’t hAve Them All) 戰略이 有用하다.
1) 相對方이 要求하는 個別 項目을 모두 傾聽한다. 單, 要求 事項을 모두 말할 때까지 피드백이나 意見을 提示하지 말자.
2) ‘이番 協商에서 가장 重要한 要求 事項의 優先順位 한두 個가 무엇인지’ ‘왜 그것이 重要한지’의 理由를 묻는다.
3) 相對方의 優先順位를 알았다면 일은 쉬워진다. 나의 優先順位와 理由를 알려준 뒤 다음 協商까지 要求 事項(Wish List)과 讓步 事項(Concession List)을 包含한 ‘熟考한 逆提案(Considered Counter Proposal)’을 準備한다.
위의 反應에 要求하는 側에서는 모든 項目이 重要하다고 答할 것이다. 이럴 땐 지혜로운 對話로 優先順位와 그 理由를 반드시 알아내야 한다. ‘여러분이 무엇이 重要한지 알아야 解決 方法을 찾을 수 있다’ ‘우리도 優先順位를 알려주겠다’ 같은 式의 對話가 도움이 될 것이다. 카打 戰略에서 가장 重要한 것은 個別 項目의 要求에 對해 絶對로 그렇다(Yes), 아니다(No) 等의 確答과 시그널을 줘서는 안 된다는 點이다. MPC 바스켓-카打 戰略의 核心은 要求하는 쪽(BASKET)과 要求를 듣는 쪽(CATA)의 戰略이 서로 다르다는 點을 알아야 한다는 것이다.
두 番째 技術: 실린더 戰略
두 番째 戰略은 ‘깔때기(Funnel)’價 아닌 ‘실린더(Cylinder)’ 技術이다.
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깔때기 協商은 合意가 이뤄진 項目을 빼 나가면서 結局 가장 重要한 項目만 남기는 方式이다. 마지막에 單 하나의 項目(Variable)을 놓고 協商하면 結局 흥정(Haggle)밖에 할 것이 없다. 이런 흥정은 서로 讓步해가며 中間에서 만나기 때문에 兩側 모두 滿足하지 못한다. 또 흥정 以後에는 다시 하이볼/로우볼 戰術로 돌아가게 될 可能性이 크다. 兩側 모두 더 높게 始作해야 그나마 건질 것이 많다고 期待하게 되기 때문이다. 最近 某 自動車企業의 勞使 協商 事例를 보면 社側은 基本給, 成果給, 福祉포인트 等의 項目에서 合意를 이루는 한便 停年 延長은 받아들이지 않았다. 이 會社가 깔때기 方式으로 合意가 이뤄진 變數를 除外해 갔다면 社側에서 가장 敏感하게 생각했던 停年 延長 項目이 마지막에 남았을 것이다. 이렇게 하나의 變數만 남으면 衝突 말고는 解決策이 없다.
이와 달리 실린더 協商은 여러 가지 項目(Variables)을 ‘確答 없이’ 끝까지 몰고 가는 方式이다. 여러 가지 項目이 테이블이 있을 때 交涉 可能한 바게닝 領域(Bargaining Arena)
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이 적거나 없는 項目을 바게닝 領域이 더 큰 項目으로 채우는 ‘리패키지(Repackage)’가 可能하다. 例를 들어 勞使가 (A) 健康檢診 豫算 增額, (B) 一回性 賞與金 支給, (C) 基本給 引上案을 두고 協商을 할 때, (B)項目의 바게닝 領域에 餘裕가 있다면 (C)의 모자라는 部分을 채울 수 있다. (그림 2) 이렇게 全體 費用을 늘리지 않으면서 내가 가진 項目(Variables) 안에서 리패키지(Repackage)하는 方法은 흥정 없이 내 目標를 이룰 수 있도록 도와준다.
세 番째 技術: 오버 앤드 언더
마지막으로 勞使 協商에 有用한 技術은 오버 앤드 언더(Over and Under)이다. 相對方의 要求가 過度할 때 쓰는 戰略으로 相對方이 要求한 만큼 反對給付를 要求해서 費用 中立(Money neutral)이 되도록 만드는 方式이다. 萬若 勞組 側에서 賃金 引上과 보너스, 名節 商品券, 健康檢診 豫算 增額, 營業 車輛 업그레이드 等의 事項을 同時에 要求했을 때 社側에서 이를 다 받아들이기 어렵다. 그럴 때 費用이 올라가는 오버(Over) 項目에 對해 費用이 減少하는 언더(Under) 項目을 要求하며, 중립선(Neutral line)을 維持하는 方式이다. 예컨대 勞組 側의 要求에 對해 社側에서 營業 車輛을 3年에서 4年으로 늘릴 수 있는지, 出張 時 使用하는 호텔 等級을 낮출 수 있는지, 被服支援費를 줄이거나, 會食費를 줄일 수 있는지 等의 언더 項目을 提示하는 것이다. 費用 中立的(Money neutral)이라고 했지만 一定 豫算을 策定한 뒤에 그 豫算이 超過되지 않도록 管理하는 技術로 使用할 수도 있다. 오버 앤드 언더 技術은 두 가지 利點이 있다. 相對方에게 나의 限界를 알려주면서 생각해보도록 만들고, 나 또한 相對方에게 더 重要한 것이 무엇인지를 생각해보게 만든다는 點이다. 理解를 다투는 項目別로 왜 그게 重要한지, 各各의 理由를 대며 論爭해봐야 協商은 앞으로 나아가지 않는다. 오직 意味 있는 提案(Proposal)만이 協商을 진전시킨다.
勞使는 가장 까다로운 協商의 相對다. 하지만 原則을 세우고 信賴를 쌓는 同時에 協商의 構造와 技術을 익히면 意味 없는 感情과 에너지를 消盡하는 段階에서 벗어나 建設的인 協商으로 나아갈 수 있다. 銘心하자. 協商은 “葛藤 狀況에서 덜 重要한 項目을 더 重要한 項目과 交換하며 서로의 立場을 調律하는 過程”
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이다.
김의성 스캇워크 코리아 代表 info.kr@scotwork.com
김의성 스캇워크 코리아 代表는 BAT, 네슬레, 펩시 等 글로벌 企業에서 20年 以上 勤務했으며 베링거인겔하임, 사노피, BAT 코리아 代表를 歷任했다. 現在 스코틀랜드에 本社를 둔 世界 最大, 最高의 글로벌 協商 專門 敎育 業體인 스캇워크 코리아(www.scotwork.kr) 代表를 맡고 있다.
