누구나 來年은 올해보다 나은 해가 되길 바란다. 職場人이라면 來年은 올해보다 더 많은 年俸을 받고 會社에서 인정받길 願한다. 그래서 年末年始에는 自身의 能力을 認定해줄 새 職場을 찾는 職場人이 많다. 그러나 準備가 안 돼 있는데 마음만 앞선다면 傷處받을 수 있다. 2018年 새 職場으로 移職(移職)을 꿈꾸는 사람은 다음 3가지를 點檢해봐야 한다.
첫째, 入社志願書와 自己紹介書다. 몇 달 前 公共機關 入社 典型에 審査委員으로 參與해 數百 通의 入社志願書와 自己紹介書를 檢討한 적이 있다. 平素에도 하루 10餘 通씩 入社志願書를 檢討하는데, 筆者는 入社志願書와 自己紹介書만으로 90% 以上 當落이 決定된다고 본다. 當落 基準은 誠意(誠意)다. 몸治粧에는 많은 時間을 割愛하면서 自身의 人生이 걸린 入社志願書 作成에는 誠意를 다하지 않는 志願者가 意外로 많다.
“就業에 對한 애절함을 담아라”
먼저 入社志願書를 通해서는 ‘내가 이 職場에 반드시 入社하겠다’는 ‘意志’를 가장 먼저 읽을 수 있다. 企業體 人事擔當者가 志願者의 入社志願書를 보고 書類銓衡 合格 或은 不合格 判斷을 내리는 데는 3分도 채 걸리지 않는다는 統計가 있는데, 就業에 對한 哀切함이 묻어난 入社志願書인지 아닌지는 그 絶對的 基準이다. 수많은 入社志願書 속에서 平易하게 作成한 入社志願書와 自己紹介書는 人事擔當者의 눈길을 끌지 못한다.
人事擔當者가 가장 눈여겨보는 部分은 ‘支援 動機’다. 明確한 支援 動機, 合格 後 自身과 會社의 發展 計劃을 言及하는 것은 必須다. 入社志願書는 수많은 志願者 가운데 1次 銓衡 對象者를 찾는 基礎 資料인 만큼 人事擔當者 눈에 띌 수 있는, 다른 사람이 關心을 가질 만한 自己紹介書를 반드시 準備해야 한다. 自己紹介書에는 읽는 瞬間 志願者의 長點이 한눈에 들어올 程度의 ‘自己廣告’가 必要하다. 또한 自己紹介書는 面接銓衡에서 參考資料로 活用되므로 書類銓衡만 念頭에 둬서는 안 된다. 따라서 入社志願者가 ‘慇懃히’ 받고 싶은 質問을 곳곳에 配置해놓는 것도 한 方法이다.
둘째, 自身의 經歷을 돌이켜봐야 한다. 우리나라 職場人들은 1997年 外換危機를 맞아 大規模 構造調整을 겪은 經驗이 있다. 以後 ‘會社 發展이 곧 나의 發展’이라는 平生職場에 對한 認識이 漸次 弱해졌고, 自己意思와 相關없이 언제든 내몰릴 수 있다는 생각에 ‘내 몸값 챙기기’에 나섰다. 그런데 職場人이라면 現在 職場에서 받는 待遇가 아닌, 市場에서 自身의 ‘몸값’李 어느 程度일지 궁금하기 마련이다. 移職을 念頭에 두고 헤드헌터와 相談하는 經歷者 中에는 本人의 몸값이 期待만큼 높지 않거나, 移職 自體가 不透明하다는 事實에 적잖게 唐慌하는 이가 많다. 反對로 헤드헌터로부터 좋은 條件에 移職 勸誘를 받고 ‘幸福한 苦悶’을 하는 境遇도 있다.
筆者는 이러한 差異를 만드는 건 ‘經歷管理’(Career Development Program·CDP)의 差異라 말하고 싶다. 經歷은 現在 職務를 더욱 擴大, 深化해 該當 分野의 均衡 잡힌 專門家로 成長하려는 自己 努力에 對한 記錄이다. 따라서 經歷管理는 現在보다 높은 地位에서 더 나은 補償을 받고자 計劃하는 하나의 노하우다. 經歷管理는 就業과 同時에 始作되기 때문에 短時日에 이뤄지지 않는다. 過去 管理하지 않은 經歷을 고치려면 몇 倍의 努力이 必要할 수밖에 없다. 市場에서 브랜드 價値(職場人 몸값)를 높이려면 結局 經歷管理로 自身의 價値와 能力을 보여줘야 한다. 같은 年次의 經歷字라도 市場에서는 經歷管理를 어떻게 했느냐에 따라 年俸 差異가 날 수밖에 없다. 그런 點에서 移職이 目的이 아니더라도 年末年初마다 自身의 履歷書를 作成할 必要가 있다. 履歷書를 作成하면서 깨닫게 되는 事實은 빈칸에 적을 內容이 마땅치 않다는 點이다. 量도 充分치 않고, 方向性도 不足하다는 事實을 쉽게 發見할 수 있다.이제 부터라도 經歷管理를 始作하려면 먼저 自身의 將來 人生計劃을 樹立하고, 그 計劃의 一環으로 뚜렷한 職業 目標를 세워보자. 같은 方向으로 自身의 經歷을 다시 設計한 後 自己啓發과 職務 擴大에 邁進하자. 必要에 따라서는 勤務 部署 移動으로 不足한 部分을 補完해나가면 된다. 萬若 經歷管理가 不足하다고 스스로 結論을 내렸다면 只今부터라도 3年假量 期間을 두고 體系的으로 管理하기를 勸한다.
‘經歷斷絶’ 됐다면 눈높이 調整해야
事實 移職 希望者와 相談하다 보면 뚜렷한 職業 目標보다 年俸에 對한 不滿이나 上司 或은 同僚와 不和 等으로 移職을 생각하는 境遇가 많다. ‘죽어도 移職해야겠다’고 생각했다면 最終 職業 目標를 念頭에 두고 움직여야 한다. 大企業 人事勞務擔當 理事가 目標라면 移職하더라도 人事勞務 分野로 支援하는 式이다. ‘移職의 惡循環’이 繼續되면 本人의 설 자리는 漸漸 줄어든다.
셋째, 職場生活을 하다 創業이나 休職 等 理由로 經歷이 斷絶됐다면 눈높이를 낮춰 挑戰할 必要가 있다. 有名 衣類會社에서 디자인 팀長(部長)을 지낸 K氏는 2012年 末 昇進에서 漏落되자 創業을 했다. 그러나 豫想과 달리 賣出이 低調했다. 2015年 再就業을 決心했지만, 3年間 空白이 발목을 잡았다. 限界를 느낀 K氏는 筆者에게 도움을 要請했다. “왜 再就業이 안 되는지 理解할 수 없다”는 그의 말에서 筆者는 理由를 알 수 있었다. 그는 3年間 ‘空白’은 아랑곳하지 않고 自身의 現 位置를 忘却한 채 예전 職場 規模와 맞먹는 會社 및 年俸 水準을 생각하고 있었던 것이다. 筆者가 이런 問題點을 여러 次例 指摘하자 K氏는 뒤늦게 首肯했고, 몇 次例 深度 있는 인터뷰를 거쳐 年俸 5000萬 원의 次長으로 再就業에 成功했다. 비록 3年 前 받은 年俸(6400萬 원)보다 적었지만 다시 일할 수 있는 機會를 갖게 된 것이다. 狀況을 빨리 判斷하고 本人이 하고 싶은 일을 優先視한 게 再就業에 成功한 理由였다. K氏는 며칠 前 年俸 7200萬 원을 받는 部長으로 昇進했다. 그는 “예전 職場에서 받던 水準 以上의 條件으로 再就業을 固執했다면 아마 只今도 再就業 活動을 하고 있었을 것”이라며 監査 電話를 걸어왔다.
專門家의 눈으로 보면 職場은 옮기지 않는 게 가장 좋다. 企業 處地에서는 移職을 자주 하는 사람은 또 옮길 可能性이 높기 때문에 썩 좋아하지 않는다. 移職이나 再就業 같은 큰 決定을 내려야 한다면 반드시 周邊에 있는 ‘멘토’와 充分히 相議하라. 氣分으로 會社를 ‘때려치운다’면 當場은 속이 便하겠지만 옮겨간 會社에서도 같은 問題는 反復된다.
