오랜 期間 革新은 人間 想像力의 産物이며 企業은 革新을 完成하기 위해 職員들의 創意性과 集團 知性을 活用해야 한다는 믿음이 있었다. 그러나 AI 時代가 열리면서 이 같은 믿음이 흔들리고 있다.

지난 20年 동안 革新을 만드는 팀, 組織, 그리고 生態系에 對해 硏究했다. 特히 革新을 이끌어 내는 데 必要한 것이 무엇인지가 主要 硏究 對象이었다. 現在는 빠른 速度로 革新을 擴張하는 方法에 對한 硏究를 進行 中이다. 1 1 『Scaling Genius: Lessons from Leaders Who Beat the Odds』라는 題目으로 出刊을 準備 中이다. 닫기 革新의 促進者로서 AI 等 디지털 技術과 데이터가 갖는 重要한 役割에 集中하고 있다. 事實 나는 가까운 未來에 AI가 人間의 想像力을 代替할 수 있을 것이라는 主張에는 同意하지 않는다. 人間이 創意性을 發揮하는 데 AI가 도움을 줄 수는 있겠지만 如前히 想像力과 創意性은 人間의 몫이 아닐까. 그런 意味에서 革新에 對한 基本 家庭은 如前히 有效하다. 革新이 한 個人의 天才性이 빛을 發해 이른바 ‘아하의 瞬間(Aha moment)’을 통해 創出되는 境遇는 거의 없다. 大部分의 革新은 서로 다른 觀點과 專門性을 가진 個人들이 만들어내는 協業, 實驗, 學習 等의 過程에서 나온다. 그래서 가장 革新的인 組織은 革新에 對해 보다 民主的인 接近 方式을 採擇해 組織의 모든 構成員이 顧客과 其他 利害關係者를 위해 새로운 革新을 만들어내는 役割을 擔當하도록 하는 組織이다. 이러한 組織에서 革新은 組織에 새롭고 有用한 모든 것을 意味한다. 또한 모든 사람이 革新의 過程에서 自身의 役割이 있다는 것을 理解하도록 奬勵한다. 革新은 漸進的일 수도 있고 어느 날 갑자기 劃期的으로 誕生할 수도 있다. 내 冊 『革新의 設計者: 어떻게 하면 革新을 거듭하는 組織을 만들 수 있는가(Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation)』의 共同 著者 中 한 名인 픽사의 前 CTO 그렉 브랜도는 “누구나 ‘天才性의 彫刻’을 가지고 있으며 各自 가진 天才性의 彫刻은 固有한 才能과 熱情”이라고 말한 바 있다. 리더십의 役割은 組織에서 이러한 다양한 天才性을 發揮해 共同의 利益을 위해 活用하는 것이라고 할 수 있다. 向後 AI가 더 폭넓게 活用된다고 해도 人間과 人間 間 集團知性의 힘은 크게 바뀌지 않을 것이다. 오히려 이 集團知性을 發揮하는 데 AI가 더 有用하게 쓰일 可能性이 높다.


AI 時代에 리더들이 取해야 할 行動은 무엇인가?

나는 2021年부터 하버드經營大學院의 리더십 이니셔티브 議長으로서 두 名의 이그제큐티브 펠로인 앤 르 캠과 受難드 메논 等이 包含된 팀과 함께 AI가 바꾸는 디지털 世上을 主導하기 위해 必要한 것이 무엇인지 硏究하고, 敎育 過程을 開發하고 있다. 우리 팀은 2021年부터 6個 大陸에서 任員 라운드테이블을 開催하고 4500名 以上의 主要 企業 任員을 對象으로 設問을 進行하기도 했다. 그 結果 中 一部는 HBS(Harvard Business School)의 ‘Working Knowledge’ 코너에 3部作 시리즈로 發表했다. 2 2 “Where Can Digital Transformation Take You? Insights from 1,700 Leaders” ( https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you ) 닫기 이 設問調査는 經營陣이 ‘디지털 네이티브’와 效果的으로 協業하는 方法과 生成型 AI의 導入에 어떻게 對應하고 있는지에 焦點을 맞추고 있다. 設問에 따르면 리더들은 빠르게 學習하고 適應할 수 있는 敏捷한 組織을 構築하는 것이 重要하다고 여기고 있다. 또한 AI와 같은 道具를 最大限 迅速하게 業務에 包含시키면서 同時에 이를 責任感 있게 活用하는 努力이 同伴돼야 한다고 應答했다. 設問을 보면 많은 리더가 디지털 革新을 主導한다는 것은 只今까지의 自身의 리더십 스타일에 變化를 줘야 한다는 意味라는 것을 理解하고 있었다. 그래서 多數의 리더가 自身이 그 일을 堪當할 自信이 없다고 率直하게 答하기도 했다. 디지털 革新을 主導한다는 것은 “者! 내가 비전이 있으니 나를 따라 未來로 가자”라고 組織員들을 이끄는 것이 아니다. 오히려 組織員들이 함께 기꺼이 創意性을 活用해 革新을 만들어 낼 수 있도록 必要한 文化와 力量을 構築하는 것이다. 이는 다시 말해, 리더십 패러다임의 轉換을 의미한다. 얼마나 많은 리더가 사일로를 허물고 部署와 地域 間의 協業을 奬勵하기 위해 努力하고 있는지 생각해 보라. 또한 많은 리더가 組織에 애자일, 린 스타트업 또는 디자인싱킹을 導入해 體系的인 實驗과 學習의 文化를 갖추기 위해 努力하는가. 하지만 그中에 成功 事例는 손에 꼽는다. AI를 活用한 디지털 轉換을 원활히 進行하는 企業의 리더들은 AI 導入을 躊躇하거나 AI 關聯 資料나 冊부터 찾아 읽는 方式을 擇하지 않는다. 오히려 하루라도 빨리 리더 스스로가 直接 AI 導入에 對한 實驗에 나선다. 나와 내 同僚들은 AI에 對한 理解를 돕고 不安感을 줄이기 爲해 ‘AI 부트캠프’ 3 3 元來 부트캠프는 身柄 養成所라는 뜻의 軍隊 用語다. 最近에는 非專攻者를 위한 코딩 養成所라는 뜻으로 많이 쓰인다. 이 글에서는 AI 非專攻者들을 위해 進行하는 프로그램을 의미한다. 닫기 를 開催한 바 있다. 이를 通해 리더십 팀을 이끌고 있는 리더들의 이야기를 들어볼 수 있었다. 부트캠프에 參與한 리더들은 팀員이 直接 AI를 自身의 業務에 導入하기 위해 다양한 實驗을 하는 過程에서 팀과 함께 發展할 수 있는 眞正한 열쇠가 나온다고 털어놨다. 마찬가지로 리더도 AI를 直接 使用해봐야만 技術의 機會와 限界 및 危險, 그리고 AI를 配布하는 데 必要한 다양한 資源에 對한 理解를 얻을 수 있다.



그럼에도 如前히 리더들이 AI 導入을 망설이는 理由는 무엇일까.

如前히 많은 高位 經營陣이 責任感 있고 同時에 費用 效率的인 方式으로 AI를 業務 프로세스에 導入하기에는 거버넌스 構造가 제대로 마련돼 있지 않다고 생각하고 있다. 그래서 많은 企業이 職員들이 AI를 實驗할 수 있는 共通의 프레임워크를 構築하기 위해 努力하고 있다. 이 프레임워크는 會社의 共有된 目的意識, 價値, 參與 規則, 成果 指標 等과 一致하도록 設計돼야 한다. 그래서 이 프레임워크가 AI와 같은 新技術에 對한 優先順位 指定과 意思決定의 基準이 돼야 한다. 그리고 이 基準에는 무엇이 戰略的 必須 要素에 寄與하는지, 무엇이 會社의 目的과 價値에 符合하는지, 무엇이 實現 可能한지 等이 包含될 것이다. AI 부트캠프에서 나와 對話를 나눈 任員들은 AI 모델을 設計하거나 採擇할 때 어떤 質問을 해야 할지 팀員들에게 이해시키는 데 힘쓰고 있다고 말했다. 그 過程에서 몇 가지 共通된 敎訓을 얻을 수 있었다고 털어놨다. 먼저 AI 모델을 블랙박스로 取扱하지 말고 알고리즘을 考案한 사람이 누구인지 理解하고 基本 家庭에 익숙해져야 한다는 것이었다. 特히 組織 內 AI 모델을 開發하는 팀이 있다면 이 팀이 技術 專門家로만 構成되지 않고 여러 分野의 專門家로 構成돼 있는지 確認할 必要가 있다. 또한 많은 經營陣에게 LLM을 開發할 때 “쓰레기를 投入하면 쓰레기만 排出된다(Garbage In, Garbage Out)”라는 格言을 記憶하라고 상기시켜 줬다. AI 모델은 學習에 使用된 데이터만큼만 優秀할 수 있다. 모델 學習에 어떤 데이터가 使用됐는지, 漏落된 데이터는 없는지, 모델에 어떤 潛在的 偏見이 內裝돼 있을 수 있는지 等을 事前에 꼼꼼히 神經 써야 한다. 데이터가 漏落된 境遇 AI가 어떻게 ‘幻覺(hallucination)’을 일으켜 데이터 空白을 메우고 잘못되거나 誤解의 素地가 있는 結果를 만들어낼지도 關心事다. 特히 多數의 經營陣이 모델의 結果物을 檢討할 때, 그 結果가 妥當性이 있는지, 말이 되는지 等 ‘人間 中心 AI(human in the loop AI)’를 實踐하는 것이 얼마나 重要한지 說明하고 있다. 디지털로 成熟한 組織은 데이터 基盤(data driven)이 아닌 데이터에 基盤한 組織(data-informed)으로, 비즈니스 意思決定을 내릴 때 如前히 사람의 判斷, 經驗, 專門性이 重要한 役割을 한다는 것을 認識하고 있기 때문이다. 하지만 이미 經驗했듯 더 잘 訓鍊된 모델을 使用하면 매우 複雜한 業務도 自動化할 수 있다. 더 많은 業務가 AI로 自動化됨에 따라 經營陣과 同僚들은 生産性이 向上되고 人間다운 일, 卽 人間 固有의 天才性과 삶의 經驗에서 나오는 脈絡的 知能을 活用하는 일에 더 많은 時間과 資源을 割愛할 수 있게 될 것이다.



集團的 天才性에 있어 衝突과 摩擦이 重要하다고 主張했지만 AI와 人間이 摩擦을 일으킬 때는 어떻게 해야 할까.

‘創造的 摩擦’은 AI 時代에 特히 重要하다. 오늘날 우리가 살고 있는 世上에는 더 以上 ‘平素 같은 비즈니스(Business as usual)’는 存在하지 않는다. 變化의 速度를 考慮할 때, 意思決定은 ‘作業 假說(working hypotheses)’ 程度로 생각하는 것이 좋다. AI와 같은 道具는 이러한 假說을 迅速하고 嚴格하게, 또 關聯性 있게 테스트하는 데 도움이 된다. 特히 AI는 規模와 速度가 모두 企業 競爭力에 重要할 때 아주 有用하다. 가장 代表的 事例가 바로 코로나19 백신을 만든 화이자(Pfizer)다.

화이자의 供給網 擔當 任員 마이클 쿠는 코로나19 백신을 266日 만에 開發할 수 있었던 過程에서 AI의 役割에 對해 强調하며 AI를 人工知能이 아닌 ‘增强 知能’으로 바라보는 것이 重要하다고 말했다. 그는 AI가 글로벌 臨床 供給網 팀이 開發, 테스트, 反復 作業을 더 빠르게 遂行하는 데 어떻게 도움이 됐는지 說明했다. 特히 AI가 가장 正確하고 關聯性 높은 데이터를 檢索하고 要約하는 데 必要한 올바른 프롬프트 提供 方法을 배우면 供給網팀이 ‘뒤늦은 洞察力에서 叡智力에 이르는(from “hindsight, to insight, to foresight”)’ 더 나은 決定을 내릴 수 있음을 强調했다.

AI는 厖大한 量의 서로 다른 데이터를 實時間으로 理解해 組織의 意思決定 프로세스를 加速化할 수 있다. AI는 個人과 그룹이 一種의 ‘事故 파트너’ 또는 ‘스파링 파트너’로 活用해 그룹이나 組織에 存在하는 人間의 天才性을 增幅시킬 수 있는 道具라고 할 수 있다. 내 同僚인 受難드 메논은 “生成型 AI 시스템이 音聲 命令을 통해 活性化되는 段階가 될 때까지 기다릴 수 없다”고 말한다. 그는 現在 AI의 텍스트 버전을 使用해 프롬프트 엔지니어링 技術을 練習하고 있다. 프롬프트 엔지니어링은 AI를 活用해 願하는 洞察을 生成하기 위해 올바른 質問을 하는 方法이다. 最近 프롬프트 엔지니어링을 둘러싼 새로운 職業들度 誕生하고 있다. 메논은 “LLM을 使用해 새로운 비즈니스 機會를 追求하는 方法에 對한 브레인스토밍을 하는 等의 過程에 AI를 積極 活用하고 있다”고 말했다. 또한 未來에는 시리나 알렉사와 對話하는 것처럼 LLM過渡 ‘對話’를 할 수 있을 것이라 豫想한다. 그는 또 가까운 未來에 AI를 活用해 팀 會議 過程에 더 다양한 洞察을 導入할 수 있을 것이라고 展望했다. 그는 人間 팀員들과 AI로 構成된 創造的 摩擦(Creative abrasion) 4 4 革新的 組織에 對한 核心 組織 能力 닫기 세션을 構成해 다양한 學習 데이터세트를 活用해 市場에서 통할 새로운 아이디어를 生成할 수 있을 것이라고 보고 있다. 그런가 하면 AI 基盤 人力 自動化 및 生態系 協業 소프트웨어 스타트業인 이노베이션포스(InnovationForce) 5 5 린다 힐 敎授는 이 會社의 共同 創立者이기도 하다. 닫기 의 代表, 킴 겟겐은 投資者를 對象으로 프레젠테이션을 準備할 때 革新 팀의 作業을 批評하는 ‘專門家 패널’을 만들기 爲해 AI를 使用할 計劃이라고 說明했다. 그러나 두 사람 모두 AI의 結果物을 評價하기 위해서는 如前히 人間의 判斷과 經驗이 必要하다는 點을 强調한다.


AI가 리더십의 傳統的인 役割과 責任을 어떻게 再編하고 있다고 생각하나. 그리고 이를 爲해 리더가 習得해야 할 技術이 있다면?

우리의 硏究를 통해 ‘디지털 成熟(digitally mature)’ 組織은 어떤 모습인지, 卽 AI와 같은 새로운 技術에 敏捷하게 適應하고 이를 活用해 顧客과 其他 利害關係者를 위한 價値를 創出하는 組織이 어떤 모습인지 確認할 수 있었다. 이러한 組織은 顧客 中心的이며 部署 間 協業, 持續的인 學習, 職員 力量 强化를 奬勵하는 것으로 나타났다. 지난 10年間 硏究한 ‘디지털 成熟’ 組織 中 하나는 HCL 테크놀로지스의 前 CEO인 비닛 나야르와 그의 아내 아누파마 나야르가 共同 設立한 샘파크 財團(Sampark Foundation)이다. 비닛과 아누파마는 印度 8個 州 內 公立學校에 다니는 學生 2000萬 名의 學習 成果를 革新하기 위해 1億 달러의 個人 財産을 寄附했다. 이들이 ‘規模에 맞는 儉素한 革新(frugal innovation at scale)’이라고 부르는 이 프로젝트에서 技術은 恒常 重要한 役割을 해왔다. 이들은 最近 시골 敎室을 아이들을 위한 ‘스마트 敎室’로 바꾸고 새롭고 흥미로운 敎育法으로 아이들을 참여시켜 窮極的으로 學習 成果에 도움을 주는 ‘샘파크 TV’ 機器를 設計하고 開發했다. 어린이 한 名當 年間 1달러의 費用으로 이미 1500萬 名의 農村 어린이와 10萬 個 以上의 公立學校에서 敎師 50萬 名의 삶에 影響을 미치고 있다. 샘파크는 現在 顔面 認識 技術과 結合된 AI 基盤 評價 엔진을 活用해 아이들의 學習 스타일을 把握하고 繼續해서 超個人化 敎育을 進行하고 있다. 샘파크와 같은 디지털 成熟 組織에서 리더의 主要 責任은 크게 세 가지로 區分된다. 첫째, 顧客 中心의 내러티브와 共有된 目的意識을 中心으로 職員과 理解關係者를 調律하는 것이다. 두 番째는 職員 等 會社의 利害關係者(AI 包含)가 기꺼이 企業이 만들려 하는 未來에 同參하도록 必要한 文化와 力量을 構築하는 것이다. 셋째, 集團的 野望을 達成하기 위해 機能과 職級에 關係없이 個人의 才能을 發揮해 包括的으로 이끄는 것이다. 卽, AI 時代 리더의 役割은 組織의 ‘왜’와 ‘무엇을’을 明確히 하고, 解決해야 할 課題나 機會와 가장 가까운 職員에게 ‘어떻게’를 맡기는 것이다. AI가 이러한 基本的인 리더십 機能을 遂行하기까지는 數年이 걸릴 것이기 때문에 如前히 人間 리더들의 力量은 重要하다.


AI가 리더십의 意思決定 過程에 어떤 影響을 미치게 될까.

많은 經營陣이 AI가 觸發한 디지털 轉換에 柔軟하게 對處할 수 있는 組織을 만들기 위해서는 意思決定 프로세스를 변화시켜야 한다는 事實을 깨닫고 있다. 빠르게 變化하는 디지털 世上에서 會社가 成功하려면 새로운 思考方式을 採擇하고 特定 行動 樣式에서 벗어나야 한다. 一例로 디지털 轉換에 적합한 組織 모델로 評價받는 애자일 組織에서 公式的인 權限은 相當히 制限되고 톱다운式 리더십 스타일은 더 以上 效果的인 리더십 方式이 아니라는 事實이 밝혀졌다. 빠르게 進化하는 디지털 時代에 데이터와 情報가 民主化되고, 組織이 새로운 技術을 敏捷하게 導入할 수 있도록 分散된 意思決定을 期待하는 職員들의 要求가 커지고 있다. 好奇心과 謙遜, 그리고 ‘異邦人’에게도 무언가를 배울 수 있는 開放性 等이 새로운 時代 리더십의 主要 特性으로 자리 잡고 있다. 一例로, 最近 美國의 多數 企業에서는 리더들이 組織의 下位 職級에 있지만 AI 等 디지털 技術에 對한 專門性이 높은 ‘디지털 네이티브’로부터 逆멘토링을 받는 開放的인 움직임들이 續續 나타나고 있다.


리더는 AI를 活用하는 것과 人間의 손길을 維持하는 것 사이에서 어떻게 均衡을 維持할 수 있을까.

디지털 時代에는 變化의 速度가 壓倒的이다. 새로운 技術의 登場은 種種 많은 사람에게 不安感이나 두려움을 불러일으킨다. 리더가 이러한 트렌드에 關心을 기울이지 않으면 디지털 隔差가 發生할 수 있다. AI가 사람들의 業務 方式에 影響을 미칠 것은 確實하지만 그 方式은 아직 確實하지 않다. 또한 많은 사람이 일자리를 잃게 될 것이라는 展望에는 同意하지만 그게 얼마나, 어느 程度 規模로 影響을 미칠지는 不分明하다. 따라서 리더는 共感하고, 同情心을 갖고, 包容하는 姿勢를 갖는 것이 重要하다. 리더는 스스로 弱點을 把握하고, 모든 問題에 答을 갖고 있지 않음을 認定해야 한다. 많은 經營陣은 팬데믹을 헤쳐 나가는 過程에서 이러한 ‘소프트 스킬’을 練習할 수 있는 機會가 됐다고 말한다. 一部 經營陣은 個人的인 不安感을 共有하는 等 보다 透明하고 眞情性 있게 疏通하면 職員들이 디지털 轉換과 關聯된 情緖的, 知的 스트레스에 對處하는 데 도움이 될 수 있다는 事實을 發見하기도 했다. 解雇와 構造調整은 不可避할 수 있지만 職員의 尊嚴性과 組織의 士氣를 保存하는 方式으로 이뤄질 수 있다. 一部 리더는 直接 組織 外部의 파트너(政府, 敎育 機關, 其他 企業 等)와 協力해 AI로 인해 役割을 代替하게 된 職員의 熟鍊度를 높이고 再敎育하는 人材 生態系 構築을 促進하기도 한다. 이러한 리더들은 地域社會가 避할 수 없는 混亂을 克服할 수 있도록 돕는 것이 企業의 責任이라고 생각한다.



AI의 倫理的 問題나 保安 等 리스크에 對해 리더는 어떻게 接近해야 할까.

우리의 調査에 따르면 많은 經營陣이 生成型 AI 導入으로 인해 發生할 수 있는 倫理的 딜레마를 認識하고 있는 것으로 나타났다. 또한 많은 사람이 規制가 現實을 따라가지 못하고 있다고 憂慮하고 있으며 一部는 責任感 있으면서도 實用的인 政策과 慣行을 樹立하기 위해 政府 및 다른 組織과 積極的으로 協力하고 있다. 代表的으로 아바타 서비스 플랫폼 企業 ‘아바타린(avatarin)’의 創業者인 아키라 後카보리와 케빈 카地타니를 들 수 있다. 아바타린은 手術부터 爆彈 解體까지 사람이 必要한 곳이면 어디든 아바타 로봇을 貸與해 주는 서비스다. 이 會社의 두 共同 創業者는 國際電氣通信聯合(International Telecommunication Union)과 엑스프라이즈(XPRIZE)가 35個 以上의 유엔 機關과 協力해 後援하는 年例 ‘AI for Good Summit’과 같은 포럼에 參席해 AI 關聯 글로벌 標準 및 規定을 樹立하는 데 役割을 하고 있다. 이들은 AI와 關聯된 倫理, 個人情報 保護, 保安 問題 等을 卽時 解決하고자 한다. 後카보리는 “使用者가 自身의 스킬 데이터를 다른 사람들과 共有해 글로벌 議題를 解決하는 未來를 想像한다. 例를 들어, 外科醫師가 自身의 스킬을 共有해 다른 사람들이 아바타를 통해 遠隔 手術을 하는 것도 可能할 수 있다. 우리는 各 個人이 自身의 데이터 管理者가 될 수 있도록 플랫폼을 設計하고 싶다”고 말했다.

많은 리더가 AI를 導入할 때 意圖한 結果와 意圖하지 않은 結果를 모두 注意 깊게 모니터링하면서 신중하게 進行하고 있다. 例를 들어, 一部 리더는 事前 分析을 통해 무엇이 잘못될 수 있는지 생각하고 모델이 다른 人口統計學的 그룹을 어떻게 差別할 수 있는지 週期的으로 監査를 實施하기도 한다. 經營陣은 使用 事例를 直接 實驗하면서 AI와 關聯된 危險과 潛在的 濫用 可能性을 더 잘 認識하게 된다. 一部는 危險 管理 優秀 센터를 만들기도 한다. 많은 企業이 社內 倫理 거버넌스 委員會를 만들어 會社에서 AI를 어떻게 使用할 수 있는지에 對한 明確한 가이드라인과 保護 裝置를 마련하고 있다. 또한 職員들을 對象으로 워크숍을 開催해 가이드라인과 가드레일에 對해 알리고 企業의 目的과 價値에 符合하는 方式으로 AI를 活用하는 데 必要한 것이 무엇인지에 對해 對話를 나누고 있다. 많은 리더는 職員, 顧客 및 其他 利害關係者의 要求를 充足하기 위해 AI를 使用할 境遇 어떤 結果가 招來되는지에 對해 더 많이 認知하게 되면서 AI 거버넌스 慣行을 調整해야 할 것으로 豫想하고 있다.


AI 環境에서 리더에게 必要한 持續的인 學習과 適應의 役割에 對해 說明해달라.

디지털 트랜스포메이션은 새로운 技術이 登場하고 進化하는 速度를 考慮할 때 끊임없는 實驗과 學習의 旅程이라고 볼 수 있다. 한 經營陣은 現在 使用 可能한 AI가 幼兒 水準에 不過하며 곧 成人으로 成長하게 될 것이라고 말했다. 調査에 따르면 디지털 成熟度가 높은 企業은 AI와 같은 新技術과 組織 內 ‘디지털 네이티브’ 6 6 元來 태어나면서 부터 디지털 機器에 둘러싸여 成長한 世代를 뜻함. 이 글에서는AI 等 디지털 技術에 能熟한 低年次 職員을 意味. 닫기 에 對해 好奇心을 갖고 스스로 배우고자 하는 經營陣이 이끌고 있는 것으로 나타났다. 많은 任員이 디지털 네이티브와 함께 일하는 것이 不安하고 統制하기 어렵다고 느낀다는 이야기도 있다. 그러나 다른 任員들은 보다 開放的인 態度를 보이며 스스로 AI를 實驗하고 다른 사람들도 그렇게 할 수 있는 機會를 만들고 있다. 이러한 經營陣은 누구나 天才性을 지니고 있다는 事實을 認知하고 있으며, 이에 발맞추기 위해 다양한 思考와 專門性을 活用할 수 있는 多世帶 팀을 構成하는 方法을 摸索하고 있다. 디지털 네이티브는 技術에 익숙하지 않은 사람들이 AI에 對해 배울 수 있도록 도울 수 있다. 또한 비즈니스 經驗이 많은 사람은 디지털 네이티브가 會社의 戰略, 運營 모델, 重要한 慣行과 政策의 根據에 對해 더 많이 배울 수 있도록 돕는 게 可能하다. 이러한 팀들이 함께 일하면 비즈니스 目的에 맞는 AI를 設計하고 具現할 可能性이 높아진다.


AI 技術은 또 다른 技術 隔差를 만들 可能性이 있다. 리더는 AI와 關聯된 이러한 技術 隔差 問題를 어떻게 解決해야 할까?

앞서 言及했듯 우리는 모두 天才性의 조각을 가지고 있다. 職員들은 自身이 屬한 世代마다 디지털 技術에 對한 思考方式과 經驗이 다르다. 包容的인 리더십이 切實히 要求되는 理由다. 그렇지 않으면 디지털 隔差는 더욱 深化될 것이다. 會社가 AI와 같은 業務用 툴을 提供하지 않을 때 디지털 네이티브들이 얼마나 挫折하는지 想像해 보라. 反對로 經營陣은 會社가 올바른 가이드라인과 保護 裝置를 마련하기 前까지 職員들에게 AI를 導入하도록 許容하는 것은 無責任한 일이라고 생각하는 것도 事實이다. 나와 硏究팀이 만난 디지털 成熟度가 높은 企業들은 ‘디지털 네이티브’가 AI를 實驗할 수 있는 空間을 提供하는 한便 디지털 技術에 익숙하지 않은 사람들이 리스킬링 및 業스킬링을 할 수 있도록 資源을 提供해 그들도 AI의 惠澤을 누릴 수 있도록 하고 있다.


AI 時代에 組織을 이끌 次世代 리더들에게 어떤 助言을 해 줄 수 있을까.

우리가 進行한 設問調査에 應한 經營陣이 AI 時代의 리더십에서 好奇心과 適應性을 重要 特性으로 꼽은 것은 자연스러운 일이다. 次世代 리더들에게 AI 關聯 技術을 빠르게 받아들이라고 助言한다. 이를 위한 가장 簡便한 方法은 組織 內 ‘디지털 네이티브’ 世代를 包容하는 것이다. 디지털 네이티브는 리더의 逆멘토 役割을 하고 多世帶 팀의 構成員으로 活動할 수 있다. 이들은 새로운 技術에 익숙해 企業의 디지털 轉換을 돕는 核心 人材가 될 수 있다.

많은 사람이 이미 日常에서 AI를 使用하고 있으며 一部 設問調査에 따르면 리더와 디지털 네이티브 모두 職場에서 AI 道具를 使用할 수 없다면 會社를 떠날 憂慮가 있다고 答했다고 한다. 디지털 技術을 圓滑하게 導入한 企業의 高位 經營陣은 디지털 네이티브들이 果敢한 試圖를 좋아하며 디지털 時代에 우리 모두가 따라야 할 敏捷한 業務 方式을 實驗하고 失手와 失敗에 익숙해져 있다. 그럼에도 不拘하고 새 冊의 共同 著者인 제이슨 와일드는 “물에 발가락을 담그는 것만으로는 不足하며 眞情으로 AI 技術의 깊은 곳으로 뛰어들어야 할 때”라고 助言한다. 一部 리더는 이제 막 AI를 實驗하기 始作했지만 다른 리더는 매우 戰略的으로 AI를 組織 內部까지 導入하고 있으며 코드를 만지기 前에 組織의 目的, 價値, 바람직한 未來 文化 狀態를 재구상하고 비즈니스가 어떻게 作動할지 探究하고 있다. 이러한 先驅者들은 AI의 强力한 機能을 活用해 새로운 비즈니스 모델과 力量을 構築하고 現在의 競爭 環境에 맞춰 革新하려고 한다. 이들의 行步에 注目하며 奮發할 必要가 있다.