Article at a Glance

일론 머스크의 리더십은 트렌드를 確然히 벗어나 있다. 積極的인 權限 附與와 組織 分權化가 話頭인 時代를 돈키호테처럼 ‘過度한 마이크로 매니저’로서 살아간다. 흔히 時代錯誤的이라고 置簿되는 方式이지만 그의 天才性과 强迫에 가까운 부지런함은 ‘더 나은 成果’를 만들어내고야 만다. 그는 毛骨이 悚然해질 程度로 膽大한 비전을 提示하고 自身을 包含해 組織을 極限까지 몰아붙이는 强行軍을 통해 成就를 이끌어낸다. 쫓겨나거나 스스로 떠난 이들이 無數히 많지만 그의 곁을 오랜 時間 지킨 이들은 함께 歷史를 썼다. 只今 이 瞬間에도 革新的 成果를 無數히 쏟아내는 그에게서 우리는 人工知能(AI) 革命의 時代에 有效한 리더십이 무엇인지 洞察을 얻을 수 있을지 모른다. 그게 비록 普遍妥當한 原則은 아닐지라도 말이다.

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한 사람의 成功 要因을 分析하는 것은 事實 普通 일이 아니다. 한때 金姸兒 選手가 한창 成功 街道를 달리고 있을 때, 各種 媒體는 거의 每日같이 그의 成功 要因을 分析하는 데 沒頭했다. 그의 남다른 팔과 다리의 길이부터 始作해 父母님의 犧牲, 타고난 才能과 熾烈한 努力을 照明한 것은 勿論이다. 그의 몸짓을 傳統舞踊 專門家까지 나서서 極讚했고, 그가 가진 다양한 特徵에 하나하나 意味를 附與하며 成功의 理由를 만들었다. 事實 그가 다른 錚錚한 選手들을 壓倒할 수 있었던 決定的인 理由를 딱 꼬집어 말하기는 어렵고, 사람마다 갖고 있는 見解도 다를 수밖에 없다. 스포츠 스타 한 名의 成功도 分析이 어려운데 한 企業의 成功 要因을 따져보는 건 더욱 힘들다. 훨씬 많은 要素가 立體的으로 作用하기 때문이다.

現時點에 世界에서 가장 旺盛한 事業을 펼치고 있는 ‘現在進行形’ 리더, 일론 머스크 테슬라 最高經營者(CEO)의 리더십을 解剖하는 作業 亦是 같은 脈絡에서 부담스러울 수밖에 없는 일이다. 하지만 어떤 形態로든 人類 歷史에 또렷하게 刻印될 人間의 삶을 記錄하고, 나름의 分析을 남기는 것은 대단히 魅力的인 일이다. 그래서 筆者는 2023年 9月 出刊된 世界的인 電氣 作家 월터 아이작슨의 新刊 『일론 머스크』를 土臺로 그의 리더십을 分析했다.



결론적으로, 火星으로 날아가고자 하는 한 人間의 삶을 며칠에 걸쳐 텍스트를 통해 目睹한 結果는 漠漠함이었다. 700페이지가 넘는 글을 正讀하고, 메모하며 읽는 것 自體도 쉽지 않은 일이었지만 리더십과 心理學的 觀點에서 結果를 整理하는 것은 더욱 어려운 일이었다. 처음엔 우리가 그에게 都大體 무엇을 배워야 할 것인가를 苦心했다. 하지만 그것은 마치 人間이 치타에게 달리는 法을 배우는 것과 같은 것, 그것까진 아니더라도 우사인 볼트의 動映像을 보면서 빠르게 뛰는 法을 模倣하려는 것과 같이 別 意味 없는 일이라는 事實을 깨달았다. 특정한 狀況, 人物, 環境, 業務가 結合한 結果를 놓고 모든 것을 리더십으로 說明할 수는 없기 때문이다. 머스크의 成功을 통해 普遍妥當한 一般 原理를 導出하는 것도 無理한 일이다. 다만 우리에게 重要한 것은 그의 리더십이 갖는 特異 事項이 어떤 過程과 形態로 成功에 連結이 됐는지를 全般的인 過程으로 살펴보는 것이라 생각한다. 이것을 통해 무엇을 느끼고 배울지는 讀者의 몫으로 남겨두겠다.


머스크 리더십 1

지나치게 부지런한 天才의 마이크로 매니지먼트

일론 머스크는 世界 最高의 富者이기도 하고, 아마 世界 最高의 天才일 수도 있다. 무엇보다 確實한 것은 世界에서 가장 일을 많이 하는 사람이라는 點이다. 그는 펜실베이니아대 在學 時節 工學을 專攻했고 經營學 專攻者들의 밑에서 일하지 않기 위해 經營學까지 複數 專攻했다. 로켓 事業에 進出하기로 했을 때는 그 分野를 專攻한 親舊들의 冊을 얻어다가 스스로 工夫를 해서 單 몇 週 만에 로켓에 들어가는 모든 部品을 리스트業했다. 나아가 部品들의 原價를 하나하나 把握하고, 類似 部品과의 價格 比較까지 끝냈다. 後에 그는 “大學은 社會生活이나 하러 다니는 곳”이라며 大學 敎育을 貶下하는 發言을 했는데 누구보다 熾烈하게 大學 生活을 한 만큼 그런 말을 할 資格이 없지 않았다. 머스크는 敎授나 專門家의 도움 없이 남들은 몇 年씩 걸리던 知識 習得을 그저 冊을 읽는 것만으로 해냈고, 그렇게 얻은 知識을 장난감처럼 가지고 놀며 多樣한 分野에 適用하고 應用할 수 있는 能力을 갖췄다.

일론 머스크와 곧잘 比較되는 것이 또 다른 有名 CEO, 스티브 잡스다. 事實 事業의 範圍와 CEO로서 實務에 加擔한 程度를 생각하면 두 사람은 比較가 不可한 水準이다. 잡스를 貶下하려는 意圖가 아니라 그만큼 머스크가 直接的이고 廣範圍한 領域에서 事業에 關與하고 있다는 事實을 强調하기 위해 하는 말이다. 우리가 생각하는 天才 그 以上, 過度하다고 表現할 程度로 부지런한 天才를 우리는 目睹하고 있다. 잡스는 技術을 꿰뚫고 있는 타입이 아니었다. 오히려 技術 自體를 잘 몰랐기에 事業을 進行할 때 特有의 推進力이 發揮될 수 있었다고 보는 視角도 있다. 디자인에도 宏壯히 功을 들여 디자인센터에서 많은 時間을 보냈는데 정작 生産 工場에는 單 한 次例도 가지 않았다.

反面 머스크는 로켓을 디자인하고 로켓을 만드는 工程을 樹立하고, 그 로켓을 만드는 工場까지 直接 計劃했다. 그는 工場을 縱橫無盡 돌아다니면서 生産 工程 全般에 모두 關與했다. 部品을 어떤 形態로 締結할지, 볼트는 한 個를 쓸지 두 個를 쓸지와 같은 아주 細細한 部分까지 介入해서 全體的인 틀을 만들어 갔다. 이런 努力은 그가 벌였던 事業 그 어떤 品目에서도 똑같이 나타났다. 特히 스페이스X와 테슬라의 境遇는 程度가 甚했는데 當場 工場이 불에 타더라도 卽刻 혼자서 再建을 할 수 있을 程度로 깊숙이 關與했다. 쉬지 않고 工場을 돌아다니며 問題를 解決하던 그는 週當 120時間 以上을 일하기도 했다. 말라리아에 걸린 2011年 以後 1週日 以上 쉬어 본 적도 없다. 甚至於 新婚旅行을 떠났을 때 페이팔 同業者들이 背信을 하는 經驗을 하면서 비틀린 敎訓까지 얻었다. 1 1 월터 아이작슨, 『일론 머스크』, P.104, 머스크는 함께 페이팔을 共同 創立한 이른바 ‘페이팔 마피아(PayPal Mafia)’에 依해 2000年 經營에서 배제당한다. 當時 CTO였던 맥스 레브親, 그와 切親한 피터 틸, 루크 老섹, 여기에 리드 호프먼과 데이비드 색스가 머스크 逐出을 主導했다. 머스크는 結婚한 지 8個月이 되도록 新婚旅行을 갈 時間을 내지 못했는데 공교롭게도 이들이 머스크 退陣 陰謀를 꾸미던 9月이 돼서야 濠洲로 떠났다. ‘쿠데타’는 머스크가 出國하자마자 一瀉千里로 進行됐고 머스크는 會社에서 쫓겨났다. 재미있는 것은 머스크가 後日 自身을 쫓아낸 페이팔 任員들과 和解했다는 點이다. 그리고 이들은 스페이스X가 破産 危機에 處했을 때 2000萬 달러의 投資를 통해 머스크를 起死回生할 수 있게 했다. 이를 두고 머스크는 “業報를 잘 쌓아야 한다는 것을 깨닫게 해준 흥미로운 經驗이었다”는 말을 남겼다. 닫기 다시는 旅行을 가지 않아야겠다는 敎訓 말이다. 現存하는 最尖端 事業은 그렇게 그의 손바닥 위에서 돌아가고 있다. 잡스가 宇宙에 痕跡을 남기고자 했다면 일론은 宇宙를 隨時로 오가며 火星을 開拓할 計劃을 現實로 바꿔가고 있다.

이런 일론 머스크의 方式은 事實 요즘 時代의 리더십 트렌드와는 確然히 差異가 나는 것이다. 只今 리더십 分野에서 가장 重要하게 이야기되는 것이 바로 權限 附與, 임파워먼트(empowerment)와 組織 分權化다. 最高委 리더십에서 가장 警戒해야 할 行動으로 微細 管理, 卽 마이크로 매니지먼트(Micro Management)가 꼽히기도 한다. C 레벨 經營陣이 現場과 實務에 權限을 委任하지 않고 지나친 마이크로 매니지먼트에 빠지면 오히려 害가 되는 境遇가 많아서다. 그런데 일론 머스크의 리더십은 거의 마이크로 매니지먼트의 極致라고 할 수 있다. 이 程度로 自身의 事業 모든 部分에 걸쳐 關與하는 境遇가 드물다. 더 나아가 그렇게 微細 管理를 통해 내놓은 意思決定이 大部分 成功的인 結果로 이어진 稀貴 케이스 中의 稀貴 케이스다. ‘부지런한 天才’의 마이크로 매니지먼트가 ‘때로는’ 더 좋은 成果로 이어질 수 있다는 點을 示唆한다고 볼 수 있을 程度다. 수많은 專門家가 그와 함께 일을 하고 있지만 그가 모든 專門家를 뛰어넘는 水準의 專門性과 天才性을 갖고 있기에 可能한 일이다.

DBR mini box I: 일론 머스크가 걸어온 길 Zip2, X.com, PayPal, SpaceX, TeslaMotors, SolarCity… 일론 머스크는 1971年 6月 28日 남아프리카공화국 프리토리아에서 電氣技術者 出身의 아버지와 캐나다 모델 出身 어머니 사이에서 태어났다. 8살이 되던 해 父母가 離婚하면서 어머니와 함께 살게 됐지만 2年 後 經濟的으로 餘裕가 있었던 아버지의 집으로 向했다. 富裕한 집안 環境 德에 10살 때 컴퓨터를 살 수 있었는데 以後 컴퓨터와 프로그래밍, 技術에 興味와 熱情을 보였다. 남아공에서 보낸 學窓 時節, 그는 學校 暴力과 따돌림에 시달렸다. 같이 살던 父親에게도 暴力을 當하는 等 不和를 겪으며 머스크는 讀書와 컴퓨터프로그래밍, 模型 로켓 等에 빠져들기 始作했다. 머스크는 17歲가 됐을 때 아버지와 남아공을 떠나 캐나다로 건너갔고 迂餘曲折 끝 토론토에서 어머니, 동생들과 再會한다. 온타리오의 퀸스代에 進學한 以後 1993年 여름 펜실베이니아대 와튼스쿨에 編入하면서 美國 땅을 밟았다. 그는 실리콘밸리를 中心으로 가파르게 成長하던 인터넷 産業을 注目하고 1996年 집2(Zip2)라는 첫 會社를 創業한다. 企業에 位置 基盤 情報를 提供하는 플랫폼을 開發해 벤처캐피털로부터 投資를 받았는데 오히려 經營權과 理事會 議長 자리를 빼앗기고 自身이 만든 會社에서 밀려난다. 1999年 집2街 컴팩(Compaq)에 3億700萬 달러에 팔리며 12% 持分을 所有했던 일론 머스크와 동생 킴罰 머스크는 百萬長者가 됐다. 以後 머스크는 온라인 決濟 시스템인 엑스닷컴(X.com)을 創業했다. 世界 最初의 온라인 銀行이며 2000年 비슷한 서비스를 開發하던 컨피니티(Confinity)와 合倂한다. 그에게 두 番째 成功을 안긴 이름, 페이팔(PayPal)의 誕生이다. 同僚들의 ‘쿠데타’로 CEO 職位를 喪失하긴 했지만 最大株主에 該當하는 持分은 如前했기에 2002年 이베이(eBay)가 約 15億 달러에 페이팔을 引受할 때 2億5000萬 달러 規模 잭팟(稅後로는 1億8000萬 달러)을 터뜨린다. 莫大한 資金을 손에 쥔 그는 오랜 關心 分野였던 에너지, 電氣自動車, 宇宙 産業으로 눈을 돌린다. 2002年 5月 페이팔 賣却 資金 中 1億 달러를 投資해 스페이스X(SpaceX)를 設立했다. 2004年에는 테슬라모터스(Tesla Motors)의 첫 投資者로 나섰고 2007年 스스로 CEO 자리에 오른다. 太陽光發電 企業人 솔라시티(SolarCity)를 引受하며 에너지 事業에도 進出했다. 2015年 10月 샘 올트먼과 함께 오픈AI(OpenAI) 設立에도 參與했지만 現在는 持分을 全量 賣却하고 關係가 끊긴 狀態다. 그 밖에 人間의 腦와 컴퓨터를 連結하는 뉴럴링크, 人工衛星 通信 네트워크인 스타링크 等 多樣한 技術 開發도 推進했다. 1 월터 아이작슨, 『일론 머스크』, P.104, 머스크는 함께 페이팔을 共同 創立한 이른바 ‘페이팔 마피아(PayPal Mafia)’에 依해 2000年 經營에서 배제당한다. 當時 CTO였던 맥스 레브親, 그와 切親한 피터 틸, 루크 老섹, 여기에 리드 호프먼과 데이비드 색스가 머스크 逐出을 主導했다. 머스크는 結婚한 지 8個月이 되도록 新婚旅行을 갈 時間을 내지 못했는데 공교롭게도 이들이 머스크 退陣 陰謀를 꾸미던 9月이 돼서야 濠洲로 떠났다. ‘쿠데타’는 머스크가 出國하자마자 一瀉千里로 進行됐고 머스크는 會社에서 쫓겨났다. 재미있는 것은 머스크가 後日 自身을 쫓아낸 페이팔 任員들과 和解했다는 點이다. 그리고 이들은 스페이스X가 破産 危機에 處했을 때 2000萬 달러의 投資를 통해 머스크를 起死回生할 수 있게 했다. 이를 두고 머스크는 “業報를 잘 쌓아야 한다는 것을 깨닫게 해준 흥미로운 經驗이었다”는 말을 남겼다.

머스크 리더십 2

强迫的 不安으로 움직이는 워커홀릭

일론 머스크는 꺼지지 않는 機械처럼 일을 한다. 마치 原始時代에 洞네의 安全을 위해 스스로 나서 밤낮없이 各種 敵과 動物들의 侵略에 맞서 30年째 每日 戰鬪를 벌이는 原始人을 보는 것 같다. 아무런 侵略이 없으면 마을 옆에서 자라는 나무라도 베어서 일찌감치 視野 確保에 유리한 環境을 만들거나 困하게 겨울잠을 자던 곰의 巢窟이라도 先制的으로 뒤엎어 後患의 可能性을 없애야 한다. 한마디로 가만히 있지를 못한다. 달리 보면 시시포스를 보는 것 같기도 하다. 普通 人間이 그토록 애타게 渴求하는 平安은 그에게 가장 不便한 心理 狀態이며 빨리 없애야 하는 苦痛이다.

作家인 아이작슨은 『일론 머스크』에서 이를 ‘피包圍 心理(siege mentality)’라고 規定했다. 남아공에서 戰爭 캠프와 不安全한 社會 狀況, 家族 環境을 經驗했던 그가 恒常 敵들에게 둘러싸여 있다는 强迫 心理를 가지고 있다는 것이다. 實際로 일론 머스크는 不安障礙, 躁鬱症 等 病理的 單語로 說明될 수 있는 症狀을 가지고 있다. 하지만 逆說的으로 그 症狀들이 그의 事業에 엄청난 推進體가 된다. 甚至於 아스퍼거症候群으로 인한 제로(0)에 가까운 共感 能力도 速度感 있게 일을 推進할 땐 도움이 된다.

이를 極端的으로 보여주는 例가 서지(surge)라는 하드코어 올인 方式이다. 갑자기 엄청난 目標値를 非現實的인 데드라인으로 設定하고 거기 到達하기 위해 온 工場을 미친 듯이 稼動하는 ‘狂亂의 非常 强行軍’을 말한다. 이것은 單純한 24時間 풀稼動 體制가 아니다. 수많은 工程 段階 하나하나에서 單 1秒라도 短縮하기 위해, 또한 單 1센트의 材料費라도 減縮하기 위해 社長이 미친듯이 工場을 뛰어다니면서 問題點을 指摘한다. 指摘한 問題가 그 자리에서 解決되는 것을 確認해야 다른 곳으로 넘어간다. 問題를 解明하지 못하거나, 고치는 데 失敗하거나, 現在 狀態가 새로운 아이디어보다 더 낫다는 點을 證明하지 못하면 16年을 同苦同樂한 高位 任員도 假借 없이 卽刻 해고당하는 殺伐한 現場이다.

이런 일이 모든 工場과 會議室에서 일어난다는 事實이 더욱 苛酷하다. 이러는 동안 災害發生率은 一般 工場보다 30%나 높아졌고 그에게 거친 말을 들어가며 해고당하고 傷處받은 이들은 넘쳐나는 狀況이 펼쳐졌다. 運 좋게 해고당하지 않더라도 거친 피드백을 한 番 듣고 나면 이른바 ‘머스크 對面 後 苦痛 障礙’에 한동안 시달려야 하는 게 일론 머스크가 이끄는 組織의 宿命이었다. 하지만 이런 酷毒한 推進 方式 속에서 이 組織들은 實質的인 結果를 創出하는 成果를 거뒀다.



이 渦中에 事實 가장 苦痛받는 건 結局 그 自身이 아니었을까 한다. 스페이스X의 死活이 달려 있었던 世界 最初 民間 液體 推進 로켓 팰컨 1의 세 番째 試驗 發射를 앞두고 머스크는 밤새 온몸을 버둥거리며 惡夢에 시달렸다. 몇 次例나 便器를 붙잡고 嘔吐를 하는 等 極甚한 不安 症勢를 보였다. 그는 世界에서 가장 富者가 된 2021年, 그러한 삶의 連續에 對해 다음과 같이 말한다.

“2007年부터, 음, 昨年까지 쉼 없는 苦痛의 連續이었지요. 머리에 銃이 겨눠진 狀態에서 테슬라를 돌아가게 하고, 帽子에서 토끼를 꺼내야 하고, 帽子에서 또 다른 토끼를 꺼내야 하는 狀況이었어요. 토끼들을 줄줄이 空中으로 날려야 할 程度였지요. 다음 토끼가 나오지 않으면 죽는 거였으니까요. 큰 代價가 따를 수밖에 없지요. 恒常 아드레날린 모드에서 生存을 위해 끊임없는 싸움을 벌이면서도 몸이 傷하지 않을 수는 없으니까요. 하지만 올해 發見한 또 다른 事實이 있어요. 生存을 위한 싸움이 꽤 오랫동안 사람을 나아가게 만든다는 事實이지요. 더 以上 ‘죽기 아니면 살기’ 모드에 있지 않으면 날마다 動機를 附與받는 것이 쉽지 않으니까요” 2 2 월터 아이작슨, 『일론 머스크』, P.489-450 닫기

그는 커다란 비전을 외치며 마치 온 地球와 人類를 救할 것처럼 나선다. 하지만 그는 어쩌면 自身이 살아가기 위해서 그런 큰 비전이 스스로 必要한 것일지 모른다. 不安을 突破하는 方法 中 하나인 것이다. 마치 안데르센의 성냥팔이 少女가 추위를 견디기 위해 성냥을 하나씩 켜면서 幸福한 想像을 하는 것처럼 그는 火星을 植民地化하고, 石油 産業을 전멸시킬 自動車를 만들고, 머리에 칩을 심어 컴퓨터와 사람을 連結하고, 사람을 代身하는 로봇을 만들어내는 漫畫的 想像을 하고, 또 그것을 現實化하는 그림을 그리면서 스스로를 다독이는 것이다. 이게 일로써 잘 풀리면 週當 1000代 程度밖에 量産하지 못하던 모델3를 單 몇 週 만에 株當 5000臺 生産할 수 있게 만드는 式의 奇跡的인 目標를 이루는 結果가 나타난다.

하지만 이런 極甚한 壓迫이 없을 때 그는 스스로를 破壞하는 方式으로 不安을 解消한다. 世界 最高의 富者가 되고, 會社가 記錄的 成長을 거듭할 때조차 머스크는 自身에 對한 些少한 是非에 集中해서 싸움을 벌였다. 누군가의 팟캐스트에 나가선 公開的으로 大麻草를 피우는 等의 紀行을 보이며 問題를 일으키기도 했다. 經營陣에서 테슬라의 非上場社 轉換을 決定하고 公示價를 1株當 419달러로 策定했을 때, 大麻草를 피운다는 意味를 담은 420달러 3 3 420, 4:20 또는 4/20(four-twenty)은 마리화나 및 해시시 消費, 特히 午後 4時 20分(16:20) 무렵 吸煙을 가리키는 大麻草 文化 俗語임. 닫기 로 數字를 바꾸면서 投資者와 當國의 反撥에 부딪혔던 것도 같은 脈絡이다. 이게 모두 그가 평화로울 때 나타나는 일들이다. 問題 解決 能力이 높은 사람들은 普通 解決을 위해 問題를 많이 일으키는 傾向이 있다. 世界的인 水準의 問題 解決 能力을 갖춘 그는 自己 地位를 考慮하지 않고 어두운 장난을 치면서 스스로와 事業을 困難에 빠뜨리곤 한다. 이때마다 株價는 큰 幅으로 출렁였고 株主와 當局의 怨聲은 勿論 大衆들의 非難까지 穩全히 받아내야 했다.

이런 狀況에선 安定을 찾고 支持를 얻어야 할 個人的 關係까지도 惡化하는 모습이 나타났다. 머스크는 自身을 情緖的으로 刺戟하고 激烈하게 싸울 수 있는 女性들과 사랑에 빠지는데 이럴 땐 個人的 關係마저 刺戟해 感情 消耗를 極大化한다. 사람들은 그의 行動이 노이즈 마케팅이 아닌지, 아니면 正말 제精神이 아니라서 그런지 헷갈려 한다. 하지만 이런 行爲는 不安한 그의 精神이 오갈 곳을 잃었을 때, 卽 미칠 듯한 壓迫의 正體가 살짝 模糊해졌을 때 그가 살아 나가는 하나의 메커니즘으로 보인다.

그가 이룬 技術的 發展의 動力을 찾자면 이 强力한 情緖的 不安定이 아닐까 싶다. 事實 머스크의 躁鬱症은 이미 그 自身도, 周邊에서도 잘 알고 治療를 勸하는 部分이다. 하지만 그는 苦痛을 받아들이고 自身이 하는 일에 眞正으로 神經을 쓰기 위해 精神과 治療는 받지 않겠다고 線을 그었다.


머스크 리더십 3

엄청난 비전 提示: 火星으로의 逃避

일론 머스크의 漫畫的 想像力에 基盤한 비전은 그와 同業者들에게 엄청난 動機를 附與한다. 世界的인 經營 컨설턴트 짐 콜린스는 成功하는 偉大한 企業들의 비전에는 共通點이 있다고 說明한다. 바로 ‘BHAG(Big, Hairy, Audacious Goals)’다. 直譯하면 솜털이 삐쭉 솟을 程度로 膽大한 目標다. 現在 成功 街道를 달리는 企業들은 모두 이런 BHAG를 가지고 있다. 일론 머스크 亦是 그렇다.

그는 自身의 使命에 對해 이렇게 이야기한다. “나는 그저 스페이스X를 통해 사람들을 火星에 보내고, 스타링크를 통해 情報의 自由를 具現하고, 테슬라를 통해 持續可能한 技術을 加速化하며, 사람들을 運轉의 고단함에서 解放시키려고 努力할 뿐입니다.” 그러면서 工場 勞動者들에게도 언제나 自身과 같은 熱情을 가지고 最善을 다해 革新하고 일할 것을 强調한다. 스페이스X에서 核心 裝備인 1337 엔진은 人類를 火星에 데려다줄 마지막 重要한 突破口가 될 것이라고 說破한다. 太陽光에너지 會社인 솔라시티에선 우리가 失敗하면 持續可能한 에너지의 未來에 決코 到達하지 못할 것이라고 斷言한다. 그들이 熱誠的으로 일을 해야 하는 理由는 돈을 많이 벌거나, 最高의 企業이 되거나, 職業을 維持하기 위한 것이 아니다. 그들의 비전은 人類를 救援하는 것이고, 이것은 經營陣뿐 아니라 모든 作業者의 몫이다.

個人的으로 電氣를 읽기 前, 거칠기 이를 데 없으며 殘忍하기까지 한 이 리더가 어떻게 이렇게 巨大한 事業을 일구었을까 疑懼心이 들었다. 사람들을 解雇하고, 侮辱해 스스로 나가게 하고, 끊임없이 壓迫해 대는 데 都大體 누가 그의 곁에 끝까지 남아 이 엄청난 成果를 함께 이뤄냈는지가 궁금했다. 書誌의 고단함과 勞動權이라곤 찾아보기 어려운 環境. 1960年代도 아니고 2000年代 時點에서 이런 苛酷한 勞動 現場에서 누가 남아났을까 싶었던 것이다. 그 疑問이 徐徐히 풀리는 部分이 바로 이 使命과 關聯한 地點이었다. 現場에 남아서 일을 하는 사람들은 最小限 自身들은 엄청난 일을 하고 있다고 믿으며, 그 일을 해낼 수 있다는 것을 確信하고, 해냈다는 事實을 持續的으로 確認하고 있었다.

앞서 나온 일론 머스크의 엄청난 微細 管理는 어쩌면 모든 作業者의 일 하나하나가 모두 重要한 일이라는 것을 逆說的으로 말해준다. 그는 라인에서 作業하는 엔지니어에게도 過度하게 責任을 묻고 따진다. 모든 作業에는 作業者의 이름을 붙이도록 하면서까지 責任을 묻는다. 로켓 엔진을 開發하는 일 못지않게 볼트와 너트를 어떤 速度로 조여야 하는지까지 CEO가 關與한다는 것은 어쩌면 사람들을 엄청나게 動機附與하는 일일지도 모른다. 여기서 잘 보이면 바로 昇進이 되기도 한다. 그는 이 嚴重한 使命을 저 멀리 華麗한 社長室의 近似한 椅子에 앉아서 외치지 않는다. 工場과 硏究所를 두 발로 돌아다니고, 會議室에서 宿食을 解決한다. 일의 輕重이나 地位 高下를 가리지 않고 날리는 그의 毒舌은 逆說的으로 모든 일이 이 비전을 이루는 일임을 强調하는 것이다. 그는 이런 行動이 自身의 業務를 熱心히, 그리고 제대로 遂行하는 者들에 對한 禮儀라고 主張한다.

일론 머스크는 成就의 結果로 이룬 富가 個人的인 것이 아님을 보여주기 위한 액션을 取한다. 머스크는 宏壯히 獨斷的이면서도 나르시視스틱하지만 納得이 되면 首肯한다. 그의 表現을 빌리면 ‘物理的’으로 맞는 말에 한해서다. 自身의 附加 다른 사람들에게 어떻게 認識이 되는지 自覺한 머스크는 캘리포니아 等地의 華麗한 大邸宅들을 모두 賣却한다. 그리고 工場 近處에 집을 買收해 나름 素朴한 삶을 살아간다. 스스로 給與를 낮게 받고 株式을 繼續 所有했는데 이로 因해 適正 水準의 所得稅를 내지 않고 있다는 當局의 批判을 받기도 했다. 이런 視角을 受容해 株式을 賣却하는 決定도 내렸다. 그는 그해 美國 歷史上 가장 많은 所得稅를 냈다. 勿論 X(옛 트위터)를 통해 이런 決定을 投票에 부치는 等 搖亂하게 프로세스를 進行하긴 했지만 말이다.


머스크 리더십 4

脆弱함을 드러내는 리더

單純히 비전만으로 사람들을 붙잡아 놓을 수 있을까? 수많은 硏究에 依하면 비전이나 動機 같은 것에 關心을 두는 사람은 어떤 集團이든 30%가 넘지 않는다고 한다. 平穩하지 않은 環境에 사람들을 잡아두는 또 다른 힘은 무엇일까? 페이팔의 成功的 引受에서 스페이스X 創業 初期에 이르기까지 젊고 血氣가 旺盛한 머스크의 모습은 電氣 속 表現을 빌리자면 거의 ‘개子息’처럼 비춰진다. 한때 테슬라 CEO를 맡았던 마이클 마크스는 아이작슨과의 인터뷰에서 머스크를 이렇게 回想했다. 마크스는 머스크와 달리 人間的인 面貌를 稱頌받은 經營者로 在職 當時 머스크의 ‘올인’ 方式 및 例의 바르지 못한 言行에 不滿을 품었던 人物이다.

“나는 그를 스티브 잡스와 같은 範疇의 사람이라고 여기게 됐습니다. 그러니까 事實 그냥 ‘개子息’이지만 너무 대단한 일들을 成就하다 보니 한발 물러서 ‘그냥 그게 패키지인 것 같아’라고 말할 수밖에 없게 된 것과 같은 것이죠.”

아이작슨이 머스크가 이뤄낸 成果들이 멋대로 行動하는 것에 對한 ‘辨明’이 될 수 있다고 생각하는 것이냐고 묻자 마크스는 이렇게 答한다. “萬若 이런 種類의 成就를 위해 世上 사람들이 支拂해야 하는 代價가 眞짜 개子息을 리더로 삼아야 하는 것이라면 그럴 만한 價値가 있을 수도 있겠지요. 어쨌든 나는 그렇게 생각하게 되었어요.” 그러고는 생각에 잠겼다가 덧붙였다. “하지만 나는 그렇게 되고 싶지는 않아요.” 4 4 월터 아이작슨, 『일론 머스크』, P.66 닫기 이런 사람이 大單位 事業을 키우고 大衆들에게도 셀럽 待接을 받는 데는 무언가가 또 있을 것이다. 수많은 企業價를 인터뷰해 온 뉴욕타임스 記者 데이비드 겔레스는 머스크에 對해 “내가 直接 본 리더 中 唯一하게 脆弱性을 드러낸 사람”이라고 말한다. 그와의 인터뷰에서 머스크는 “個人的인 苦痛 側面에서는 아직도 바닥을 치지 못한 느낌”이라며 울먹이면서 苦痛을 吐露했다고 한다. 그는 美國의 人氣 藝能 프로그램 SNL(Saturday Night Live)에 出演해 어설픈 모습을 드러내 사람들에게 웃음을 주기도 했다. 한便 스티브 잡스, 제프 베이조스 等 비슷한 部類의 리더 中에서는 드물게 自身의 잘못을 제법 잘 認定한다. 카리스마가 剛한 나르시시스틱 리더들은 元來 모든 것이 明明白白 드러난 狀態에서도 自身의 잘못을 認定하지 않는 特性을 보인다. 그러나 머스크는 작은 것부터 큰 것까지 自身의 잘못을 認定하고 謝過할 줄 안다. 事實 스페이스X社가 2006年 發射한 宇宙 發射體, 팰컨 1이 軌道에 進入하지 못하고 暴發한 것도 그가 硏究陣에 反해 固執을 꺾지 않은 데서 起因한 것이다. 그는 테슬라 工場에 導入한 過度한 自動化라는 工程에서의 問題點도 明白히 自身의 잘못이라고 認定했다. 이어 自動化가 할 수 있는 것과 人間이 더 잘할 수 있는 것을 나누어 工程을 進行하기로 決定했다. 테슬라의 非上場社 轉換 當時 앞서 言及한 ‘420달러 事件’으로 物議를 일으킨 것도 賢明한 處事가 아니었음을 言及했다. 自身이 잘못 생각하고 한 行動들이 事業的으로 안 좋은 結果를 만들었다면 기꺼이 머리를 숙였던 것이다. 이처럼 自身의 指摘이 適切치 않다는 것이 納得이 되는 瞬間 바로 首肯을 하는 게 일론 머스크의 合理性이었다.



이 같은 리더의 兩面性을 說明한 이가 있다. 君主論을 쓴 마키아벨리다. 마키아벨리는 君主(리더)가 統治를 하는 데는 두 가지 方法이 있는데 愛情을 받거나 두려움을 심어주는 것이라고 主張했다. 마키아벨리는 愛情을 받는 것은 어려운 일이니 두려움을 통한 統治를 强調하고 그 方法에 對해서 썼다.

通常 ‘마키아벨리안 리더’는 좋지 않은 리더십을 指稱하는 單語로 通用된다. 하지만 일론 머스크는 조금 결이 다르다. 머스크와 激烈한 關係를 經驗했던 스페이스X의 財務 擔當 루카스 휴스는 2021年, 머스크는 巨視的 次元에서만 人間을 重視한 사람이고 微視的으로는 사람을 道具로 使用했다고 評價했다. 地球를 救援하고, 人類에게 보다 나은 未來를 膳賜한다는 그의 미션은 至極히 愛民的이지만 그가 사람들을 相對하는 方式은 全혀 그렇지 못하다는 것이다. 머스크는 사람들을 그저 스스로의 미션 達成을 위한 道具로만 보면서 必要가 없어지면 치워버리고 닳으면 交替하는 方式을 堅持했다고 說明했다. 그리고 그 當時 함께했던 스페이스X 技術者 앤디 크렙스는 그 經驗이 마키아벨리의 가르침과 같았다고 봤다. 리더에 對해서는 愛情과 두려움을 둘 다 품어야 한다는 것이다. 이 같은 共感帶下에 그는 2年 더 머스크와 함께했다. 하지만 結局 머스크 特有의 하드코어 올인 方式을 견디지 못하고 結婚 以後 더 나은 워라밸을 爲해 머스크를 떠났다. 머스크와 함께한 사람들은 그에 對한 敬畏心, 或은 愛情, 人間的 憐憫 等을 느낀다. 대단한 비전을 가지고 일한다는 自負心을 經驗하고, 奇跡的인 成就를 通한 극강의 快感을 經驗했다. 當然히 金錢的 補償도 따랐다. 하지만 그를 떠난 사람들은 그의 비전이 아니라 일하는 方式과 殘忍한 態度를 견디지 못했다. 反面 그 殘忍한 態度를 견딜 수 있거나, 理解할 수 있거나, 甚至於 그를 統制할 수 있는 사람들도 있었다. 그들이 머스크의 不足한 部分들을 補完했다.


머스크 리더십 5

그와 함께한 사람들: 相互 補完的 關係

머스크를 견디지 못하고 떠난 無數한 이들이 있지만 그와 꽤 오랜 時間을 함께하며 歷史를 써 내려간 사람들이 있다. 그들이 없었다면 어쩌면 오늘의 머스크도 없었을 것이다.

그들의 特徵은 부드러운 性情과 人間的인 面을 重視하는 面을 가진 사람들이라는 點이다. 感情이 메마른 머스크의 버퍼 役割을 充分히 해 줄 수 있는 사람들이다. 일론 머스크의 親同生인 킴罰 머스크는 오랜 時間 동안 가까운 家族이자 同志였다. 머스크는 家族史마저 複雜했고 家族이라 하더라도 額面 그대로의 家族 같은 存在가 아니었다. 그러나 부드러운 性情을 가진 킴罰은 일론이 願할 때면 늘 함께 있어 줬던 存在이며 15年間이나 함께 事業을 進行한 파트너였다. 5 5 월터 아이작슨, 『일론 머스크』, P.339-340 닫기

祕書인 귄 숏웰은 가장 오랫동안 머스크 옆을 지킨 이로 머스크에게 異議를 提起할 수 있는 唯一한 人物이었다. 人間的인 部分을 매우 重視해 다른 人力들의 緩衝 役割을 해줬다. 그의 前男便이 머스크와 같이 아스퍼거症候群을 가지고 있었는데 그와의 結婚 生活 經驗 德에 비슷한 症狀을 가진 머스크를 理解하고 다룰 수 있는 나름의 노하우를 保有하지 않았을까 싶다. 테슬라에서 디자인 總括을 맡고 있는 프란츠 폰 홀츠하우젠은 늘 부드럽게 處身해 머스크와 周邊 사람들이 잘 따랐던 便이다. 뾰족하기 이를 데 없으며 衝動 調節이 全혀 되지 않는 머스크 옆에서 이들의 役割은 單純히 그들의 타이틀에 머무르지 않았을 것이다. 特히 거의 잠도 자지 않고 일하고, 자더라도 會社에서 자면서 일하는 리더. 늘 부딪혀야만 하는 極外向型 리더를 補佐하는 사람들의 功을 認定하지 않을 수 없다.


머스크 리더십 6

머스크의 生産 알고리즘

테슬라에서든 스페이스X에서든 사람은 그가 呪文처럼 되풀이해 읊조리는 것을 듣게 된다. 깊이 박힌 일의 原則, 誡命이다. 이를 머스크의 生産 알고리즘(DBR min box II: ‘머스크의 生産 알고리즘’ 參照)이라고 한다. 生産 現場에서는 憲法과 같은 原理로 스스로도 이 原理에 매우 忠實히 따른다.

리더십과 心理學을 硏究하는 筆者 立場에선 이 內容들을 同意하거나 勸奬하고 싶진 않다. 이것은 머스크가 있는 現場에서나 可能하고, 特히나 解雇가 法的으로 可能한 美國에서나 可能한 일이다. 우리나라에서는 法的인 問題를 불러올 수도 있으니 適切히 取할 것만 取하면 되겠다. 그리고 勝者의 歷史처럼 只今 잘되고 있으니까 맞는 것처럼 들리는 것이지 萬若에 큰일이 한 番이라도 發生한다면 바로 이 알고리즘이 元兇일 수도 있다. 머스크 電氣와 리더십은 그만큼 批判的인 視角으로도 봐야 한다는 뜻이다.

다만 옳고 그름을 떠나 알고리즘의 存在 自體는 꽤 肯定的인 部分이 있다. 머스크가 情緖的으로 不安定한 것은 事實이지만 일에 있어서는 一貫性과 豫測 可能性이 있다는 點 때문이다. 비록 그러한 一貫性과 豫測이 否定的인 方向이라 할지라도 말이다.

일론 머스크의 이런 알고리즘이 極端的 生産性 向上, 그리고 그것이 이뤄낼 窮極的인 비전과 連結이 된다고 眞心으로 믿는다. 많은 會社가 自身들도 理解하지 못하는 비전이나 미션을 인테리어 小品처럼 달고 그때그때 恣意的인 解釋을 하거나, 無視하고 任意대로 瞬間的인 決定을 내리는 境遇들이 많다. 하지만 옳은 것이건 그른 것이건 方向을 맞춰 最善을 다해서 追求해 보는 것은 매우 重要하다. 그러고도 아니다 싶은 部分이 있으면 修正해서 다시 試圖하면 된다. 일론 머스크는 自身의 成長 背景에서 온 특별함과 더불어 一般的으로 革新家들이 가지고 있는 思考方式과 일하는 方式도 갖추고 있다. 過激한 面이 없지 않지만 이 時代에 革新을 만들어보고자 하는 이들에게 參照할 만한 것들이 제법 있을 것으로 보인다.

이 알고리즘과 더불어 매우 確固한 原則이 있는데 룰에 屈服하지 않는다는 것이다. 모든 것을 疑心하고 疑問을 던져 다른 方式을 試圖하고, 가장 똑똑한 사람을 가장 疑心해야 한다고 主張한다. 더 빨리 움직이고, 더 많은 리스크를 甘受하고, 規則을 어기고 要求事項에 疑問을 提起하도록 끊임없이 强調한다. 머스크 스스로의 行步 亦是 마찬가지였다. 그는 버락 오바마 當時 美國 大統領을 說得해 政府, 卽 美國 航空宇宙局(NASA)이 主導하던 宇宙 事業을 民間 主導로 돌리도록 했다. 반드시 合作會社 形態로 設立해야 하는 中國 內 工場도 中國 政府를 說得해 單獨 會社로 設立하게 하는 데 成功했다. 事實 그가 가는 곳은 이처럼 길이 없는 곳이었다. 그가 가면 길이 됐다. 그가 룰에 屈服하지 않는 것은 언제나 무언가를 除去하기 위함인 境遇가 大部分이다. 除去는 더 많은 生産으로 이어지기도 한다. 그는 當然해 보이는 것들조차 除去하는 데 執着했다. 筆者가 테슬라 모델3를 처음 타 보았을 때 느꼈던 그 썰렁함. 그것이 그가 생각한 가장 完璧한 狀態인 듯하다.

DBR mini box II 머스크의 生産 알고리즘 1. 모든 要求事項에 疑問을 提起한다: 모든 要求事項에는 그것을 만든 사람의 이름이 나와야 한다. 法務當局이나 安全當局과 같은 部署에서 나온 要求事項은 絶對 받아들여서는 안 된다. 該當 要求事項을 만든 實際 人物의 이름을 알아야 한다. 그런 다음 그가 아무리 똑똑한 사람이더라도 疑問을 提起해야 한다. 똑똑한 사람들의 要求事項은 사람들이 疑問을 提起할 可能性이 적기 때문에 가장 危險하다. 나의 要求事項에도 疑問을 提起하라. 그런 後 그 要求事項을 덜 멍청하게 만들어라. 2. 部品이든 프로세스든 可能한 限 最大限 除去하라: 나중에 다시 追加해야 할 수도 있다. 事實, 10% 以上 다시 追加하지 않게 된다면 充分히 除去하지 않은 것이다. 3. 單純化하고 最適化하라: 이는 2段階 以後에 遂行해야 할 過程이다. 흔히 저지르는 失手는 存在해서는 안 되는 部品이나 프로세스를 單純化하고 最適化하는 것이다. 4. 速度를 높여 주기를 短縮하라: 어떤 프로세스든 速度를 높일 수 있다. 하지만 이 作業은 앞의 세 段階를 遂行한 以後에 遂行해야 한다. 나는 테슬라 工場에서 特定 프로세스를 加速化하는 데 많은 時間을 投資한 以後에야 비로소 애初에 除去했어야 했음을 깨닫는 失手를 저질렀다. 5. 自動化하라: 이는 마지막 段階에 해야 할 作業이다. 네바다와 프리몬트에서 내가 저지른 가장 큰 失手는 모든 段階를 自動化하는 것부터 始作했다는 것이다. 모든 要求事項에 疑問을 提起하고, 部品과 프로세스를 除去하고, 버그에 對한 解決策이 나올 때까지 기다렸어야 했다. 이 알고리즘은 때로 몇 가지 附隨 事項을 隨伴한다. 例를 들면 다음과 같다. - 모든 技術 管理者는 實務 經驗을 갖춰야 한다. 예컨대 소프트웨어팀 管理者는 業務 時間의 20% 異常을 코딩에 割愛해야 하고, 太陽光 지붕 管理者는 一定 時間 以上 지붕에 올라가 設置 作業을 해봐야 한다. 그렇지 않으면 말을 타지 못하는 騎兵隊長이나 칼을 쓸 줄 모르는 將軍과 같아진다. - 同志愛는 危險하다. 서로가 서로의 일에 異議를 提起하기 어렵게 만든다. ‘同僚를 내다 버리고 싶지 않은’ 性向도 形成된다. 이는 警戒하고 避해야 할 事項이다. - 틀려도 괜찮다. 다만 잘못된 것을 옳다고 우겨서는 안 된다.

AI 全盛時代에 有效할 머스크式 비전 提示

스티브 잡스는 이 時代 最高의 훌륭한 革新家이자 事業家였다. 하지만 死後에 쏟아진 그에 關한 映像物을 보면 그는 그저 매우 성마르고 乖愎하고 父性마저 저버린, 周邊人들과 만날 싸우기만 하는 ‘개子息’으로 描寫돼 있다. 안타까운 일이 아닐 수 없다. 그가 ‘Think simple’을 具現하는 過程, 그가 가진 네트워크와 人間 疏通에 關한 비전과 未來에 對한 믿음 等에 關한 이야기들은 言及되지도 않았다. 일론 머스크도 그렇다. 各種 奇異한 行動과 逸脫的 모습만이 아닌 일을 眞情으로 사랑하고, 모든 것을 바쳐 沒頭하고 이뤄내고야 마는 創業家로서의 모습이 世上에 좀 더 드러나기를 바란다.

技術의 發展으로 經營 環境은 어느 때보다 빠른 變化를 經驗하고 있다. 特히 人工知能(AI)의 發達로 肉體·單純勞動은 機械가, 知識勞動은 AI가 代替하는 時代가 本格化했다. 어지간한 業務 遂行은 人間의 關與가 必要 없어지는 世上에서 結局 重要한 것은 創意性과 獨創性, 주어진 問題를 立體的으로 分析하고 解決策을 찾아 實行하는 能力이다. 일론 머스크의 乖愎하고 苛酷한 一面, 世間에 드러난 怪짜적 特性만을 본다면 時代에 맞지 않는 獨斷的 리더십으로 運 좋게 成功했다고 置簿하는 사람도 있을 것이다. 하지만 直視해야 할 것은 ‘臺(大)AI 時代’가 성큼 다가온 只今도 如前히 일론 머스크가 이끄는 組織과 企業이 成功的인 結果物을 내놓고 있다는 點이다. 그 基底에는 構成員들에게 强力한 動機를 附與하고 潛在力을 120% 發揮하게 만드는 엄청난 비전의 提示, 使命과 成功에 對한 確信을 심고 사람을 限界까지 몰아붙여 不可能한 일을 成就하도록 하는 힘, 成就에 基盤해 革新 動力을 끊임없이 維持하는 管理 能力 等이 자리 잡고 있을 것이다. 일론 머스크가 犯人이 到達하기 어려운 天才的 面貌를 갖고 있다는 點은 勘案해야 하겠지만 事業家이자 리더로서의 머스크의 모습에서 우리는 AI 時代 ‘未來志向的 리더십’의 롤모델이 될 만한 몇 가지 端初를 發見하게 될지도 모른다.

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