學習 敏捷性을 높여라

經營 環境의 複雜性과 不確實性이 커지는 時代에는 ‘學習 敏捷性’이 重要하다. 敏捷性(agility)이란 元來 ‘機敏하고, 빠르고, 敏感하다’는 意味가 있지만 비즈니스 世界에서는 環境 變化에 適應하기 위한 經營과 組織의 機敏性이라는 意味로 使用된다. VUCA 時代에 急變하는 環境에서 事業을 성공시키기 위해 現場에서 새로운 것을 빠르게 學習하고, 適用하고, 學習을 더욱 加速化해 早期에 成功으로 이끌어내는 機敏性이 必要하다.

學習의 敏捷性이 剛한 사람은 好奇心이 剛하고, 安定的인 環境보다 새롭고, 模糊하고, 複雜한 環境을 좋아한다. 人間關係에서 同質性과 調和보다 多樣性과 個性을 重視한다. 過去의 成功을 持續하기보다 未來에 對한 挑戰 意欲이 剛하다. 達成할 수 있을 듯한 目標보다 目的과 偉大한 비전에 따라 柔軟하게 目標를 擴張해간다.

20世紀 大部分의 企業은 正直과 誠實性을 갖춘 人材를 높이 評價했다. 職員 中에서 所謂 ‘튀는 사람’은 管理者로 昇進할 때 有力한 候補者로 인정받지 못했다. 그러나 VUCA 時代에는 ‘튀는 사람’이 리더로 登用되는 事例가 늘어나고 있다. 企業은 誠實하고 熟鍊된 業務 遂行과 專門性보다 敏捷한 學習 能力을 갖춘 리더를 要求하고 있다.

그럼 職場人은 어떻게 學習의 敏捷性을 높일 수 있을까? 例를 들어 보자. 한 轉機 業體의 營業企劃팀에서 課長으로 일하는 K 氏는 日常的으로 더 좋은 營業 戰略이 있는지 等을 찾기 위해 觸角을 곤두세우고 觀察한다. 補職, 卽 맡은 일과 關聯된 業務 遂行은 全體 業務의 70% 程度로 配定하고 營業 部門의 디지털 트랜스포메이션(DX) 推進 方法, 顧客 體驗(CX)을 높이는 마케팅 技法 等 새로운 情報를 蒐集하면서 아이디어를 내는 데 나머지 時間을 投入한다. 公式的•非公式的 情報 루트를 利用해 隨時로 情報들을 探索하고 檢證하며 일하는 것이다. 假說을 探索•檢證하는 段階에서 그 일의 ‘意義’를 周邊 同僚와 上司에게 傳達하고 사람을 끌어들이기도 한다. 業務 提案書를 만들 때 上司에게 어떤 肯定的인 效果가 있는지 具體的으로 整理한다. 萬若에 그 提案이 拒絶當하더라도 바로 抛棄하지 않고 改善 意見과 情報를 더해 補完해 나간다.

이때 業務의 視角을 外部로 돌리는 것도 重要하다. 所屬된 會社에서만 限定된 職員들과 일하다 보면 視野가 좁아진다. 같은 業種, 같은 會社의 上司와 同僚들을 놓고 보면 事物을 보는 觀點이나 情報에 큰 差異가 없을 것이다. 따라서 專門 分野의 트렌드와 展望 等 폭넓은 觀點을 얻고 客觀的으로 業務 能力을 點檢하려면 안테나를 外部에 둬야 한다. 業務 關聯 外部 세미나, 專門家 交流 모임에 積極 參與하는 것이 좋다. 또 다른 業界의 사람들이 參與하는 모임에도 參席하면 새로운 觀點을 얻을 수 있다. 平素 趣味 活動이나 自願奉仕 活動을 통해 視野를 키우는 것도 새로운 靈感을 얻는 데 도움이 된다.

經驗의 幅을 넓혀라

現在 높은 자리에 올라간 經營者들은 30∼40代에 業務上 阿修羅場 같은 混亂을 經驗해본 것이 커리어 向上에 決定的인 影響을 줬다고 말한다. 커리어 開發에 效果的인 經驗이란 무엇인가? 글로벌 組織 컨설팅 業體 콘페리(Korn Ferry)의 調査에 따르면 많은 成果를 내는 經營者는 다음과 같은 業務 經驗을 갖고 있었다.

ㆍ새로운 서비스 또는 製品의 企劃, 새로운 組織과 事業의 론칭
ㆍ組織과 事業의 閉鎖와 賣却, 海外 勤務
ㆍ事業 實績 不振 組織 運營, 事業 實績 改善, 突發的인 事業 危險 對應
ㆍ大規模의 事業上 去來와 勞動 條件의 交涉
ㆍ全社的 改革 프로젝트, 長期間 解決할 수 없는 問題와 課題 解決

혼란스런 狀況을 經驗하는 일은 挑戰의 連續이다. 克服할 때까지 失敗를 反復해야 할 수도 있다. 하지만 挑戰 過程에서 만나는 失敗는 成功의 最高 材料라고 생각해야 한다.

實際 이런 혼란스러운 狀況을 經驗한 사람의 이야기를 直接 듣는 間接的인 學習도 있다. 그런 사람은 어떤 狀況을 經驗하고, 어떻게 느끼고, 어떤 判斷과 決斷을 내리고, 結局 어떤 方式으로 克服했는지 들어보는 것이다. 그때 自身이라면 어떻게 느끼고, 어떤 判斷과 決斷을 내렸을지 實感을 갖고 傾聽하면 큰 智慧를 익힐 수 있다.

一定 年齡을 넘으면 組織에서는 實際 現場에서 뛰는 ‘플레이어 人材’보다 內部 組織을 管理하는 ‘매니지먼트 人材’로서 能力을 要求한다. 많은 韓國 企業은 아직 年齡을 基準으로 人力을 配置하고, 循環 補職 制度로 職責을 맡기고 있다. 한 組織에서 예컨대 10年 동안 혼란스러운 經驗과 施行錯誤를 하면서 한 分野에서 깊은 專門性을 쌓을 수 있는 일을 하는 사람은 거의 없다. 하지만 40歲가 될 때까지 默默히 시키는 일만 熱心히 한다거나 큰 失手 없이 맡은 業務를 安定的으로 遂行하려는 業務 姿勢로는 VUCA 時代에 對備한 充分한 經驗을 쌓을 수 없다. 會社에 要求만 해서도 안 될 일이다. 다양한 經驗을 통해 깊은 專門性을 쌓는 것은 本人의 意志와 努力에 달려 있다. 專門性을 얻을 수 있는 勤務 條件을 要求하고 周邊에 알리고, 平素 關聯 知識과 經驗을 쌓을 準備를 게을리하지 않아야 한다.

客觀的 認識 能力을 키워라

役割 認知라는 말이 있다. 役割 認知란 集團 속에서 自身이 어떤 役割을 해야 할지 스스로 理解하는 것이다. 그 役割 認知 方式 中에 義務的 役割 人指와 自發的 役割 認知가 있다. 義務的 役割인지는 다른 사람이 期待하는 役割을 遂行하면서 기쁨을 찾는 類型이다. 自發的 役割인지는 스스로 役割을 設定하는 類型이다. 많은 사람은 다른 사람이 期待하는 것을 遂行할 때 기쁨을 느낀다. 하지만 專門 分野를 選擇할 때만큼은 自發的 役割인지 方式을 選擇할 必要가 있다. 自身이 眞正 願하는 커리어 方向과 일할 領域을 스스로 決定하지 않으면 오래가지 못한다.

現在 잘나가고 있는 分野에서 일하고 있을지 모르지만 將來에도 그 分野의 業務 經歷이 繼續해서 잘나갈지 亦是 아무도 모를 일이다. VUCA 時代에 旣存의 익숙한 領域에 執着하는 것은 危險한 일이다. 훌륭한 리더는 自身의 專門 分野의 未來像을 살펴보고 그 未來 모습이 危險하다고 생각하면 스스로 專門 分野를 바꾼다. 旣存의 經驗과 知識 基盤을 活用해 다른 專門性을 開拓하는 데 努力을 아끼지 않는다.

變化가 激甚한 VUCA 時代에 企業을 둘러싼 環境은 時時刻刻 變한다. 이런 時代에 上司가 自身의 일을 챙겨주고 적합한 職責으로 拔擢해줄 것이라고 前提하면 매우 危險하다. 이제는 스스로 커리어 戰略을 세워야 生存할 수 있는 時代다.

個人의 커리어 戰略을 세울 때는 客觀的으로 自身을 觀察하는 能力이 必要하다. 客觀的인 觀察은 自己 認識과 狀況 認識으로 行할 수 있다. 自己 認識이란 他人의 피드백을 통해 自身의 强點과 弱點을 올바로 認識하는 것이다. 狀況 認識은 自身이 他人에게 주고, 反對로 他人에게 받는 影響의 範圍와 强度를 올바로 認識하는 것이다.

主觀的으로 自身을 올바로 認識하면서 同僚와 上司, 部下, 配偶者 等 他人이 주는 客觀化된 情報를 積極的으로 蒐集하고, 主觀과 客觀의 差異가 있다면 이를 修正해나가야 한다. 卽 日常的으로 다른 사람에게 받는 피드백을 絶好의 成長 機會로 생각해야 한다. 하지만 많은 國內 企業에서 人材 育成 目的의 多面 評價를 늘리고 있지만 上司나 同僚가 率直하고 眞摯하게 피드백을 하는 境遇는 많지 않은 것 같다.

上士는 成果가 좋지 않은 部下를 溫情的으로 對應한다. 豫期치 못한 人力 構造 調整 狀況이 發生해서야 이 職員의 問題를 擧論하고, 나쁜 評價를 줄 수밖에 없었다고 吐露하는 境遇도 있다. 피드백을 通해 成長하려면 무엇을 改善해야 할지, 成長하기 위해 克服해야 할 것은 무엇인지 오히려 自身이 나서서 물어보는 態度가 必要하다. 實際로 물어본다면 어떤 上司라도 기꺼이 助言을 해줄 것이다.

業務뿐 아니라 人生의 問題에 피드백을 주는 사람은 貴重한 存在다. 그런 사람을 周邊에 두고 積極的으로 피드백을 받아보길 勸한다. 귀가 따가운 말은 所重한 成長의 씨앗이 된다. 他人의 피드백을 成長의 貴重한 資産으로 생각하고 積極的으로 받아들이는 姿勢가 重要하다. 自身이 願하는 經驗을 얻으려면 自身을 外部에 팔아야 하는 狀況을 만들어야 한다. 이때 自身의 評判은 重要한 影響을 미친다.

狀況 認識은 職場 環境에 對한 洞察力이다. 뛰어난 리더는 自身의 强點을 언제, 어떻게, 누구를 통해 組織에 發揮할지 戰略的으로 생각하고 實行한다. VUCA 時代에는 組織의 運營 形態도 바뀌고 있다. 硬直된 階層型 組織을 脫皮해 目的을 共有하는 프로페셔널 組織으로 運營하는 事例가 늘어나고 있다.

이런 環境에서 自身은 어떤 사람인지 判斷하고, 組織의 核心 人材는 누구이고, 自身의 强點은 어디에서 살릴 수 있을지 冷靜하게 把握하는 姿勢가 必要하다. 이런 洞察力을 가질 때 自身에게 적합한 커리어 戰略을 세우고 願하는 커리어 비전을 達成할 수 있다.

特히 ‘自身의 커리어 戰略을 생각할 때 가장 먼저 나는 어떤 사람인가’라는 質問에 對答해야 한다. 單純히 所屬된 會社 이름과 職責보다 具體的으로 自身의 專門 領域 또는 社會(會社)에 어떤 價値를 提供하고 있는지 스스로에게 묻는 姿勢가 必要하다.

패턴 認識 能力을 높여라

스타트업 支援 業體인 ‘創業硏究所(Found Institute)’는 創業者 育成 프로그램을 運營하면서 5年에 걸쳐 2萬 名의 創業者에게 테스트를 實施했다. 그리고 이들 創業者가 運營하는 企業의 成果를 追跡하고 分析했다. 分析 內容을 보면 놀라운 事實이 있다. 只今까지 技術 分野의 創業者 年齡은 젊을수록 유리하다고 했지만 그렇지 않은 것으로 드러났다. 가장 높은 事業 成果를 낸 創業者는 會社에서 10年 以上의 業務 經驗과 專門 知識이 있는 베테랑이 많았다.

또한 優秀한 創業者와 IQ(知能指數) 사이에는 全혀 關係가 없었다. 一般的으로 知能이 높은 사람은 머리가 좋고 비즈니스 能力도 좋다고 생각했지만 實際로 優秀한 創業者에게 必要한 것은 IQ가 아니라 ‘패턴 認識’이었다. 패턴 認識이란 失敗 經驗을 빠르게 解釋하고 똑같은 잘못을 反復하지 않는 것이다. 成功 經驗이라면 똑같은 成功을 反復하기 위한 構造를 빠르게 만들어 내는 스킬이다. 優秀한 創業者들은 이런 패턴 認識 能力이 뛰어난 사람이 많았다는 것을 알 수 있다.

不確實性이 큰 時代에는 論理만으로 事業의 成功이 決定되지 않는다. 時代를 不問하고 優秀한 리더는 成功과 失敗의 背後에 있는 共通的인 패턴을 看破하는 能力을 지니고 있다. 散漫하게 보이는 現象을 추상도를 높여 觀察하고, 共通的인 法則을 發見하는 能力이다. 이른바 直感 領域이다.

事業이 形態를 이루는 過程은 0에서 1을 創出하는 過程, 1에서 100으로 擴大되는 프로세스로 區分된다. 創出된 1의 아이디어에 對해 再現性이 있는 패턴을 構築할 수 있느냐가 100까지 擴大할 수 있는지를 가늠할 수 있다. 또한 組織에서 職責이 높아지면 性質이 다른 複數의 事業을 橫斷的으로 管理할 狀況이 온다. 그렇다면 現在의 專門 領域 外의 다른 業務에도 關心을 갖고 能力을 높여나가야 한다.

事業의 成敗를 가르는 패턴을 올바르고 빠르게 把握하는 能力은 意思決定의 精密度와 速度를 높인다. 只今은 個別 現象 資料에서 共通性을 찾아내고, 이에 根據해 意思決定을 내려야 하는 時代다. 패턴 認識 能力은 效果的인 意思決定의 基盤으로서 모든 職場人이 갖춰야 할 條件이다.


이형종 웰스에듀 專門委員(經營學 博士) acemn0406@hanmail.net
筆者는 KDI國際政策大學院 碩士, 弘益大學校에서 博士學位를 받았다. 韓國FPSB, 三星生命 隱退硏究所 等을 거치며 高齡化 이슈에 對한 硏究와 實務를 經驗했고 이를 바탕으로 執筆과 講演 活動을 旺盛하게 펼치고 있다. 個人에게는 100歲 時代를 向한 커리어 비전과 變身 戰略을, 國家에는 將來 超高齡 社會의 바람직한 靑寫眞을 傳播하는 데 앞장서서 뛰고 있다. 著書로는『실례지만 나이가 어떻게 되시나요, 曆書로는 『빅시프트』가 있다.

DBR mini box: 效果的 리스킬링 爲한 HRD의 課題 學習 結果에 對한 두려움 먼저 없애줘야 自動化와 AI 技術 導入은 일하는 環境의 根本的인 變化를 가져올 것이며 이에 따라 構成員들에게 要求되는 스킬度 想像하지 못할 程度로 變할 것이다. 맥킨지앤드컴퍼니는 [그림 1]처럼 現代 組織에서 主로 使用되는 5가지 스킬 領域을 定義하고 2030年까지 要求되는 領域別 需要를 豫測했다. LG그룹 全體的으로는 스킬 變化에 따른 體系的인 業스킬, 리스킬 支援을 위해 2018年부터 ‘共通 業務 上向 平準化 프로젝트’를 實施하고 있다. 全社的 觀點에서 스킬 세트의 再整備를 통해 構成員들에게 必要한 스킬 敎育을 準備하고 있으며 大部分의 콘텐츠는 디지털 基盤으로 構成돼 콘텐츠에 對한 接近 容易性을 높였다. 製造業은 가까운 未來에 組織 內 스킬의 不均衡이 가장 甚할 것으로 豫想되는 産業群으로 構成員들이 이러한 變化의 必要性에 共感하고 自己主導的으로 經歷 開發을 위한 스킬을 向上할 수 있는 育成 體系 樹立 및 適切한 리소스들을 提供해야 한다. 스킬의 不均衡이 가장 甚할 것으로 豫想되는 데이터 分析 分野가 企業들이 가장 優先的으로 業스킬해야 될 領域으로 外部 採用과 內部 育成의 均衡的인 擴張이 必要하다. 筆者가 몸담고 있는 LG化學 亦是 이러한 데이터 分析 스킬의 內部 育成을 위해 ‘DX Academy’라는 專門家 育成 플랫폼을 2020年 構築해 전사的으로 活用하고 있다. 또한 製造業에서는 肉體的으로 힘을 쓰거나 매뉴얼에 따른 單純 作業에 必要한 스킬이 全體 産業群의 2倍 水準으로 줄어들 것으로 豫想되는 만큼 現場 職員들의 리스킬 戰略 또한 時急한 狀況이다. 技術 發展의 速度에 비해 製造業의 生産性이 높아지지 못하는 主要 原因 中 하나는 이런 스킬 變化에 能動的으로 對處하지 못했기 때문이다. 結局 ‘生産性의 陷穽(the production myth)’에 빠지게 되는 셈인데 技術이 高度化됨에 따른 技術의 兩極化 現象이 더욱 심해짐을 뜻한다. 따라서 構成員들의 리스킬 및 業스킬 戰略은 事業 戰略 樹立과 綿密하게 連繫해 遂行돼야 한다. 리스킬링/業스킬링을 위한 HRD의 課題 리스킬링 및 業스킬링은 單純히 HRD 組織만의 課題는 아니다. 하지만 리더십의 役割이나 全社的인 職務 再敎育 方法 等을 論議하기 前에 HRD 組織 次元에서 解決해야 할 課題가 있는 것도 事實이다. 1) 業務 擴張 : ‘탤런트 트랜스포메이션’ 時代, 새로운 觀點에서 敎育에 接近하기 위해서는 敎育 擔當者의 業務에 對한 正義를 擴張할 必要가 있다. 敎育 擔當者들은 더 以上 敎育 프로그램에 埋沒돼서는 안 된다. 敎育 프로그램은 單純히 活用 可能한 리소스 中 하나일 뿐이다. 70代20代10의 法則에서 보듯이 敎育 擔當者가 提供한 敎育 프로그램에서 實質的으로 現業에 도움을 주는 比率은 고작 10%다. 그것도 잘 運營된다는 前提下에서 말이다. 왜 그 10%를 위해 거의 大部分의 豫算을 投入하고 많은 時間을 쏟아부어야 하는가? 이제는 敎育이라는 觀點에서 ‘隨行 支援(Performance supporting)’ 觀點으로의 轉換이 必要하다. 2) 業스킬, 리스킬을 爲한 ‘레고型 敎育 體系’ : 現在의 敎育 方式은 人間發達理論에서 起因한 것으로 個人을 相當히 幼兒的인 存在로 認識한다. 社會生活을 위해 배워야 할 實用的인 知識은 徹底하게 排除되기 때문에 우리는 高等學校를 마칠 때까지도 世上이 어떻게 돌아가는지 現實을 全혀 認知하지 못한 채 大學에 들어가게 된다. 企業에서도 敎育 體系, 力量 細分化라는 名目으로 巨大한 피라미드를 만들고는 構成員들에게 水準에 따른 段階別 敎育을 提供해 왔다. 이러한 敎育 體系 를 따른다면 特定 知識을 專門家 水準으로 習得하기 위해서는 10年도 더 기다려야 할지 모른다. 最近 글로벌 企業에서는 旣存의 必須 敎育 體系를 代替하는 方式으로 레고型 敎育 體系를 運營하며 敏捷하게 움직이고 있다. 레고型 敎育 體系는 水準別 段階를 그려주는 것이 아니라 現業의 戰略 課題 遂行에 必要한 스킬들을 自己主導的으로 選定해 最終 結果物을 만들어 내는 것이다. 빠르게 變化하는 時代의 흐름에 對應하기 위해서는 旣存의 水準別 敎育을 차곡차곡 받아 職務 力量을 段階的으로 쌓아간다는 것이 本質的으로 無意味해졌기 때문이다. 業務를 遂行하는 데 社員이 갖춰야 할 力量과 代理가 갖춰야 할 力量을 區分하는 것도 쉽지가 않다. 이제부터는 職員들이 自己主導的으로 이슈나 課題를 選定하고 그것의 解決에 必要한 敎育을 選擇함으로써 스스로 레고 블록을 만들어 가도록 도와야 한다. 3) 敎育 革新 : 서울驛에서 江南驛까지 車로 運轉해 出退勤을 해야 한다고 생각해 보자. 1段階는 持續的으로 反復 運轉을 하면서 道路를 記憶해 學習할 수 있다. 2段階에서는 더 以上 道路를 記憶할 必要가 없다. 종이 地圖를 보면서 길을 찾을 수 있다. 3段階에서는 더 以上 地圖를 보는 번거로움 없이 GPS를 活用한다. GPS는 現在 位置와 가고자 하는 目的地를 正確히 認識할 수 있다. 마지막 段階는 自律走行이다. 이제 運轉을 해야 하는 수고로움을 줄일 수 있다. 企業에서 運營되는 敎育 프로그램은 事實 大部分 1段階다. 情報를 學習하고 記憶하는 段階다. 그러나 眞正한 意味의 學習 高度化는 [그림 2]와 같이 認知的 學習의 必要性이 漸漸 줄어드는 것을 뜻한다. 敎育 擔當者들은 敎育 以外의 다양한 리소스를 活用해 敎育 自體에 對한 依存性과 必要性을 줄여나가야 한다. 4) 풀(Pull) & 푸시(Push) 方法 : 學習者가 어떤 主題에 對해 關心과 興味가 있다면 敎育 擔當者들은 學習에 必要한 리소스만 提供하면 된다. 單純한 冊子나 資料, 구글의 動映像도 充分히 魅力的인 學習 道具가 될 수 있다. 아이러니하게 結局 풀(pull) 敎育 環境이란 漸進的으로 敎育을 줄여나가는 것일 수도 있다. 풀 方式에서 敎育 擔當者의 核心 力量은 過程을 開發하는 것이 아니라 構成員들의 關心과 興味를 찾아내고 리소스를 連結해 주는 것이다. 푸시型 敎育 方式이 必要한 時期는 個人의 關心事와 必要性이 떨어지는 脈絡에서의 敎育 方式이다. 學習者가 어떤 主題에 對해서 關心과 興味가 없다면 그들에게 리소스를 提供하는 것은 意味가 없다. 安全에 對해 關心이 없는 學習者에게 單純히 節次나 規定 等을 提供하는 것만으로 行動이 바뀌기를 期待하기 힘들다. 敎育 擔當者들은 學習者들이 皮膚로 느낄 수 있도록 具體的인 經驗(시뮬레이션, 스토리텔링 等)을 提供하는 敎育 過程을 開發해야 한다. 5) 스킬의 善循環을 위한 學習 文化 構築 : [그림 3]은 1914年度 美國의 暖房 製造 業體의 組織圖다. 只今 우리 會社의 組織圖와 比較해 보면 큰 差異가 없다. 萬若 100年 前의 時計나 卓子, 옷이나 집 等을 보여주고 只今의 것들과 差異가 있는지를 區別하라고 하면 아마도 바로 區分할 수 있을 것이다. 世上의 모든 것이 빠르게 變하는 동안 變하지 않은 것이 바로 組織의 構造다. 企業 內의 學習 文化라고 하면 大部分 사람은 構成員들이 業務 時間 外에 自己 時間을 投資해 늦은 時間까지 暗記하고 工夫하는 모습을 떠올릴 것이다. 하지만 제대로 된 學習 文化가 만들어지기 위해서는 結果物에 對한 두려움 없이 새로운 試圖를 해보는 文化的 水溶性이 높아야 한다. 이러한 水龍城 없이는 組織의 學習 文化를 키워나갈 수 없다. 組織 全體가 리스킬링, 業스킬링을 제대로 實踐하려면 構成員들이 自發的으로 工夫하는 學習 文化를 構築하는 일이 先行돼야 한다. 오승민 LG化學 러닝이노베이션 팀長 twins@lgchem.com 筆者는 釜山大 心理學科를 卒業하고 同 大學 敎育學科 碩士를 修了한 後 美國 퍼듀대에서 人事 專攻 碩士 學位를 取得했다. 現在 LG化學 러닝이노베이션팀長으로 在職 中이다.