Clayton Christensen, 1997 yılında? The Innovator’s Dilemma ?kitabını yayınladı?ından beri, i?letme akademisyenleri mu?teri talep oruntulerini yıkıma u?ratan inovasyonlara odaklandılar. Hikaye genelde ?oyle geli?ir: Pazara yeni giren bir ?irket, mu?terilerin sadece ni? bir segmentine cekici gelen inovatif bir urun geli?tirir ve geleneksel olcutlere gore ana akım urunlerden daha du?uk performans gosterir. Mu?teriler ilk ba?ta inovasyonu reddederler ama urun onemsedikleri performans boyutlarında hızla geli?tikce, urune kucak acarlar ve pazara yeni giren ?irket, yerle?ik ?irketlere gercek bir tehdit olu?turmaya ba?lar.?

Yoneticiler son 20 yılda bu turden “talep taraflı” yıkıcı bir inovasyonla ba?a cıkmak icin savunmaya dayalı bir taktik kitabı geli?tirdiler. Co?unlukla ya pazara yeni giren ?irketi satın alacak ya da potansiyel anlamda yıkıcı inovasyonları ke?fetmekle yukumlu ozerk birimler kurarak, kendileri “yıkım” yapacaktır. Bunun arkasındaki fikir ?u: Yıkıcı inovasyon sektoru domine etmeye ba?ladı?ında, ?irket ana operasyonlarında yeni teknolojiyi cıkarmaya hazır olacak, bu surecte kendini donu?turecektir. Fakat bunu ba?armak teoride kula?a kolay gelse de pratikte zordur: Yıkıma u?rayan yerle?ik ?irketler pek cok vakada yeni teknolojileri ana akım operasyonlara transfer edemezler cunku bunun icin uretim ve da?ıtım bicimlerini temelden de?i?tirmeleri gerekiyor. Urunun temel mimarisi yani nasıl bir araya getirildi?i esasında mu?teri beklenti ve tercihleriyle de?i?erek, “arz taraflı” bir yıkım yaratır.

iPhone’un 2007 yılında BlackBerry’e kar?ı olu?turdu?u zorlu?u hatırlayın. iPhone, BlackBerry ile kar?ıla?tırıldı?ında en ba?ta arama kalitesi, pil omru ve a? kullanımı, yani her acıdan daha zayıf performans gosteriyordu ve BlackBerry kullanıcılarının sevdi?i klavyeyi icermiyordu. Fakat ?imdi geriye donup baktı?ımızda iPhone’un asıl yeni urun tasarımı gelece?i temsil ediyordu ve mu?teriler bunu benimsemeye ba?ladı. BlackBerry ve akranları cabucak dokunmatik ekran ve daha iyi bir web tarayıcısı gibi iPhone benzeri ozellikleri kendi urunlerine eklemeye ba?ladılar ama etkili rekabet edemediler. Cunku soz konusu inovasyon telefon uretim surecini temelde yeniden tasarlamalarını gerektiriyordu. Sadece Samsung gibi pazara yeni giren, mevcut bir uretim modeline hapsolmamı? ve organizasyonu yeni urun mimarisine daha kolay yonelten ?irketler gercek anlamda iPhone’a meydan okuyabildi.?

Her ne kadar daha az anla?ılsa da arz taraflı yıkımın Christensen’in bahsetti?i yıkımdan daha tehlikeli oldu?u tartı?ılabilir. Aslına bakılırsa, bir urun mimarisinin yıkımı ?irketin hayatta kalmasını bir mu?teri talebinin yapamayaca?ı ?ekilde tehdit der. ?yi haber ?u ki urun mimarileri ve dolayısıyla organizayonel yapılar tepetaklak oldu?unda, olum illa ki kacınılmaz de?ildir. Yerle?ik ?irketler hayatta kalabilir; hatta tekrarlayan mimari yıkımlarla guclenebilirler. Rebecca Henderson, Mary Tripsas ve di?erlerinin yıkımla kar?ıla?an ?irketlere yonelik ara?tırmaları ve kendi ara?tırmam temelinde uzun vadede hayatta kalmak icin uc tavsiye belirledim: Entegre bir organizasyonel model, nihai mu?teri icin onem ta?ıyan bir ozellik sahipli?i ve guclu bir kurumsal kimlik duygusu. Bunların her birine sırayla bakalım.

Entegrasyonun Erdemi

Mimari yıkımdan sa? cıkmanın ilk kuralı, yani entegre bir organizasyol model geli?tirmenin koklerini i?letme akademisyeni Rebecca Henderson’un calı?masında bulabiliriz. Henderson,? 1987’den 1988’e fotolitografik hizalama sektorunde inovasyonun etkisine yonelik mulakatlar yaptı ve veri topladı.?

Fotolitografi, baskılı devre kartı (BDL) ve mikroi?lemcileri uretmenin standart yontemidir. Henderson ayar teknolojisi surekli ufak inovasyonlar geli?tirirken, aynı zamanda dort ayrı yıkıcı inovasyon dalgasından gecti?ini buldu. Bu dort dalga fiyatları etkilemiyordu. Fiyatlar sabit kalıyordu ki bu Christensen’in verdi?i yıkıcıların pazarın alt ucundan girdikleri ve sektore a?a?ıdan baskı uyguladı?ı orneklerden farklıla?an bir ?ablon. ?irketler ayar gonyelerinin bir araya getirilip uretilme ?eklini de?i?tirdiler. Bu da gorece saf bir mimari yahut arz taraflı yıkımı temsil ediyor.

Her bir yıkım dalgasıyla, pazar payı carpıcı bir ?ekilde pazara yeni girenlerin lehine de?i?iyordu. ?lk yıllarında ortalamada pazarın yarısından fazlasını ele geciriyorlardı. Yeni bir mimariyi ilk ortaya cıkaran yerle?ik bir ?irket ise ortalamada pazarın sadece yuzde 7’sini kazanıyordu. Yerle?ik ?irketler mimari inovasyonlara harcanan Ar-Ge doları ba?ına pazar payı anlamında daha kotu sonuclar elde ediyordu.

Bununla birlikte yerle?ik bir ?irket, Canon trende kar?ı geldi ve yıkım dalgaları boyunca pazar payını muhafaza etti. Henderson, Canon’u rakiplerinden asıl ayıranın, daha fazla entegre bir organizasyon oldu?unu gordu. Bu da aynı sırada farklı nesillerdeki teknolojilere yatırımı destekliyordu. Canon tum teknoloji jenerasyonlarında geni? bir yetkinlik ve tecrubesi olan, birbiriyle sıkı sıkıya calı?an ekipler olu?turmu?tu. Bu organizasyonel yapı, ?irketin yeni urun mimarilerini hayal etmesine ve yeni cıkan mimarilere yanıt vermesine olanak tanıyordu. Buna kar?ın, Canon’un rakipleri buyuk olcude geleneksel urun mimarisi etrafında organize olmu?tu. Ekipleri bile?enlere yonelik uzmanlık bilgileri olu?turmaya ve hızlı ama sonuc olarak verimlilik ve performansı iyile?tiren ilave inovasyon uretmeye odaklanıyordu.

Her ne kadar Canon, yeni jenerasyon urunlerde rutin olarak rakiplerden birkac yıl geride olsa da ve pazara ilk giren olma avantajından vazgecse de organizasyonel yapısı di?er turden avantajları yakalamasına olanak tanıyor. Ozellikle belirtmek gerekirse, Canon muhendisleri rakiplerin inovasyonlarından o?reniyor ve bu icgoruleri sadece bile?enleri de?il, urun mimarisini de yeniden icat etmek icin kullanıyor. Aslına bakılırsa, yıkım dalgalarının ikisi, yani temassız yazıcı ve tarama projeksiyonu Canon’un iceride geli?tirdi?i teknoloji ve surecleri temel alıyordu. Her ne kadar di?er yerle?ik ?irketler yeni cıkan teknolojilerin de?erini anlasa da organizasyonel modelleri inovasyonlara direnc gosteriyordu. Bunun tipik bir orne?i ?oyle: Fotolitografi sektorundeki bir bile?en tedarikcisi olan Kasper Instruments 1965 yılında kontakt ayar gonyesini cıkardı ve yalnızca be? yıl sonra pazarın yarısını ele gecirdi. Fakat 1973 yılında “temassızlık” yetkinli?inin urunu daha da geli?tirece?ini anladı?ında ve yeni teknolojiyi pazara sundu?unda, mikro i?lemci ureticileri inovasyonu reddetti. Yeni teknoloji 1970’lerin sonlarında yalnız Canon geli?mi? bir ayar gonyesi cıkardı?ında ba?arılı oldu. Kasper’in erken icgorusunden kar edememesi, bu yetkinli?i sunmanın ayar gonyesinin bile?enleri arasındaki ili?kiyi de?i?tirmesi gerekti?ini anlayamamasından kaynaklanıyordu. ?

Benzersiz Varlıkların Onemi?

Canon gibi bir yakla?ım benimsemenin buyuk riski, ilk giren avantajından vazgecmektir. Yine de ?irket, mimarisi yıkıma u?rayan urunun cekirdek bir o?esine sahipse bu risk ortadan kaldırılır. Bu mu?terinin de?er verdi?i bir ?eydir. Bunun en iyi orne?ini baskı dizgi sektorunde gorebiliriz.?

Dizgicilik 1400’lu yıllara ve Gutenberg’in portatif dizgi icadına dayanır. 1886 yılında Ottmar Mergenthaler birincil girdi cihazı olarak klavye kullanmayı icat edene kadar modern bir yakla?ım yoktu. Harfi olu?turmak icin sıvı metal kullanan linotip makinesi, tek dizgi yontemi olarak 60 yıl boyunca hukum surdu. Mergenthaler Linotype, di?er iki ?irket Intertype ve Monotype ile beraber sektoru domine etti.?

1949 yılında teknoloji de?i?ti ve sıcak metal dokumu,? xenon fla?ı kullanan fotografik bir surecle yer de?i?tirdi. On yıl sonra surec dijitalle?ti ve xenon fla?ın yerini katot ı?ın tupu aldı. Son olarak, 1976 yılında gunumuzun lazer dizgi teknolojisi standart haline geldi. Bekleyebilece?iniz gibi Henderson’ın ara?tırması temelinde, her bir inovasyon dalgasıyla sektore yeni giren bir ?irket pazar lideri olacaktı. Yine de Mergenthaler uzun sure sektorde dominant oyuncu olarak kaldı.?

Xenon fla?lı fotodizgi teknolojisi ortaya cıktı?ında, uc yerle?ik ?irketin stratejileri uzerinde calı?acak zamanı olmu?tu ve bu noktada yaptıkları secimler geleceklerini belirledi. Ucu de yeni teknolojiyi bunyesinde barındıran makineler geli?tirdiler. Intertype urunu pazara sokan ilk ?irket oldu. Kodak gibi dı? ortaklarla muttefik olarak, teknolojileri mevcut makinelerine eklemeye calı?tı. Bunu yaparken bile?en arayuzlerini ve uretim sureclerini koklu bir ?ekilde de?i?tirmedi. Boston College, Carroll School of Management’tan Mary Tripsas’ın? ara?tırmasının gosterdi?i gibi Mergenthaler cok farklı bir yakla?ım benimsedi. Yeni bir makine yapmaya yonelik ba?ırısız olan ilk yakla?ımından sonra en ba?a dondu; yeni teknoloji konusunda tecrubeli ki?ileri i?e aldı ve sadece yeni bir makine de?il, tamamen yeni bir uretim modeli tasarlamak icin onları mevcut bir takımla entegre etti. Canon’da oldu?u gibi bu surec Mergenthaler’i de yava?lattı. Peki Mergenthaler ustun mimarisinin meyvelerini alana kadar bu gecikmeden nasıl sa? cıktı??

Yanıt basit. Yazı tipi onlara aitti. Dizgicilerin birincil mu?terileri gazeteler ve yayıncılardı. Bu mu?teriler kullandı?ı yazı tipine kritik bir ?ekilde ba?ımlıydı cunku yazı tipi bu urunlere belli bir goruntu ve his veriyordu. Bu yazı tipleri patentliydi ve yerle?ik sıcak metal dizgicilerinin sahipli?indeydi. Yani bir mu?teri (belki de tum zamanların en unlu yazı tipi) Helvetica kullanmak istiyorsa, bunu Mergenthaler’den satın alması gerekiyordu. ?irketin isim uzerinde ticari marka hakkından ba?ka herhangi bir fikri mulkiyeti bulunmuyordu. Fakat bu ?irkete yeterince avantaj sa?lamı?tı. Her ne kadar makinelerin dominant teknolojisi yıllar icinde de?i?se de yazı tipine yonelik mu?teri talebi hic kaybolmadı.?

Elbette, her uc ?irketin de kendine ait yazı tipleri vardı. Oyleyse Mergenthaler neden di?erlerinden daha fazla fayda sa?ladı? Cunku yazı tiplerine sahip olması sayesinde yeni teknolojinin gerektirdi?i mimari yıkımı ke?efedecek kadar alanı olmu?tu ve en nihayetinde gozle gorulur bicimde daha iyi bir dizgi makinesi sundu. Yazı tiplerini ayırıp, dizgicili?i tumden bırakabilirdi ama dijital dizgi ortaya cıkana kadar bir yazı tipinin fiyatını onunla beraber gelen dizgi makinesinin fiyatından ayırmak mumkun de?ildi. Dolayısıyla makineyi tedarik etmek i?in ayrılmaz bir parcasıydı. Yalnız tam dijital dizgi ortaya cıktıktan sonra Mergenthaler yazı tiplerinin pazarlaması ve lisanlamasına odaklanmak icin i?in fiziksel kısmından cıktı.?

Kimli?in Gucu

Hem Mergenthaler hem de Canon, uretimin altında yatan teknoloji radikal bir bicimde de?i?se de nihai urunler (gazeteler ve yazıcılar), fonksiyonel acıdan aynı kalıyorsa, ?irketlerin mimari yıkımlardan etkilenmeyebilece?ini gosteriyor. Fakat bazı mimari yıkımlar de?er onerisinde de koklu de?i?imleri tetikler. ?irketlerin urunleri geli?tirme ve uretme ?eklinin yeniden duzenlenmesinin yanı sıra kurumsal stratejinin de yeniden tasarlanmasını gerekli kılar. Bu olcekte yıkımın iyi bir orne?ini foto?rafcılık sektorunde bulabiliriz.

Hepimiz onde gelen yerle?ik ?irketlerin, yani Polaroid ve Kodak’ın filmden dijital foto?rafcılı?a geci?te nasıl ba?arısız oldu?unun hikayesini biliyoruz. Her ne kadar ikisi de bu de?i?imi ongormu?lerse de organizasyonel oncelikler ve ?irket icerisindeki catı?malar, bir gelir kayna?ı olarak yuksek marjlar icermeyen foto?raf filminden radikal anlamda yeni bir i? modeline kucak acmayı zorla?tırdı. Bununla beraber, bir ?irket de?i?imi gercekle?tirebildi: Fujifilm. Mary Tripsas, Ted Levitt’in ufuk acan “Pazarlama Miyoplu?u” isimli HBR makalesinden bir sayfayla buna acıklama getiriyor: Bir ?irket mu?terilerin ihtiyacları ve arzuları ile onları destekleyen yeni teknolojiler ve pazarlar etrafında ?ekillenen dı? merkezli bir kimlik yerle?tirirse, guclu yonlerinden feragat etmeksizin kacnılmaz sermaye ve kaynak catı?malarını yonetebilir.?

Fujifilm rakipleri gibi dijital foto?rafcılı?ın potansiyelini erken gordu. 1975 yılında yeni teknolojileri ara?tırmaya ba?ladı ve 1980’lerin ba?ında prototip urunleri uretti. O sırada satı?ların buyuk kısmı film, foto?raf ka?ıdı ve foto?raf kimyasallarından geliyordu. Fakat ?irketin rontgen filmi ve i?lemcileri, mikrofilm, grafik sanatı filmleri, manyetik ?erit ve karbonsuz kopya ka?ıdı alanında i? faaliyetleri de bulunuyordu. Bu yetkinliklerin kapsamı Fujifilm’in kendisini Kodak ve di?er rakipleri gibi bir film ureticisi ve foto?rafcılık ?irketindan daha fazlası olarak tanımlamasına olanak tanıyordu. ?irket 1978 yılında kendisini bir “i?itsel-gorsel bilgi kayıt ?irketi” olarak tanımlamaya ba?ladı. Bu ?irketin, kimli?ini sınırları oldukca belirli bir foto?rafcılık alanından, “imge ve bilgi” gibi daha geni? alanlara yonlendiren daha uzun bir stratejik surecin ilk adımıydı.?

Bu oda?ın Fujifilm acısından net stratejik sonucları oldu. Mesela ?irket geleneksel “jilet ve tra? aleti” i? modelini ihlal edece?inden korkmadan elektronik radyografi icin yuksek fiyatlı bir donanım urunu piyasaya cıkarabiliyordu. Foto?rafcılık ?irketleri ise mu?terilerin foto?raf filmi satın alması icin donanımları ucuza satıyordu. Fujifilm’in daha kapsayıcı kimli?i, yoneticilerin dijital dunyaya uyumlu yeni i? modellerini hayal etmesini ve uygulamasını daha kolay hale getiriyordu. Fujifilm ayrıca Ar-Ge’ye yakla?ım konusunda da rakiplerinden cok farklı bir yakla?ım benimsedi. Mesela dijital goruntuleme birimleri, ana Ar-Ge bolumuyle entegreydi. Polaroid’de ise bunlar ayrıydı. Bu da Fujifilm’in dijital birimlerine me?ruluk kazandırdı ve filmden dijitale geci? a?amasında icerideki catı?maları minimize etti. ?irket aynı zamanda film suresince in?a etti?i mevcut kimya yetkinliklerini yeni goruntuleme uygulamaları bulmak icin kullanabildi. Kimyasalları en ba?ta dijital olarak uretilen goruntulerin ekranlarında kullandı.?

Rakipleri dijital alanda ba?arısız olurken, Fujifilm, bir “bilgi ve goruntuleme” ?irketi olarak bu alanda da geli?ti.

Gercek ?kilem

Mimari yıkım tehdidine yuz cevirmenin bir bedeli vardır. Organizasyonel entegrasyon, yoneticilerin ekipler arasında akı?kan bir ?ekilde hareket etmesini, eski ve yeni teknolojiler olmak uzere cok sayıda teknolojiden sorumlu birimler arası ekipler geli?tirmesini gerektirir. Boylece yerle?ik mimari bilgi yuzeye cıkabilir. Bu model, moduler yapılar ve tek ba?ına “yeni jenerasyon” urun geli?tirme ekipleri gerektiren geleneksel yuksek performans anlayı?ıyla taban tabana zıt.?

Dolayısıyla ?irketler bir ikilemle kar?ıla?ır: Moduler bir yapı etrafında organize olmak bile?en inovasyonu geli?tirmede cok etkilidir. Bununla beraber, ayrı bolumler organizasyonel bariyerler yaratarak, yeni mimari bilginin birincil i? faaliyetine entegre edilebilece?i yolları tıkarlar.

Peki sa? kalmak icin en tutarlı strateji nedir? Talep taraflı yıkımlar genellikle satın alımlar yahut yeni yıkıcılarla i?birli?ine bile giderek etkili bir ?ekilde yonetilebilir. Ara?tırmamın gosterdi?i gibi aslında pek cok sektorde yıkıcılar ve yerle?ikler cok ba?arılı bir ?ekilde i?birli?i yapıyor. Bu da bilindik yıkım hikayesinin, yani gozu pek yıkıcının yerle?ik ?irketi yerinden etmesi standart kurgu de?il. Yerle?ik ?irketler cok daha sıklıkla yıkıcıyı satın alıyor veya lisans alıyor. Bu, talep taraflı yıkımla kar?ıla?an yoneticiler bo? otursun demek de?il. Reaktif yonetim bile ic yetkinliklerin geli?tirilmesini gerektiriyor. Empirik kanıtların da gosterdi?i gibi cok az ?irket di?er ?irketleri satın almakta veya entegre etmekte veya giri?imci ?irketlerle ili?kileri yonetmede iyi i? cıkarıyor.?

Bunun yanı sıra, ?irketler mimari yıkımlar kar?ısında en cok proaktif yonetime yo?unla?malı.? Cunku bunlar ?irket icin daha fazla olum kalım meselesi olabiliyor. Yoneticiler ?irketi daha derin entegrasyona yoneltmeli ve daha kapsayıcı bir kimlik in?a etmeliler. Boylece mimari inovasyonlar benimsenebilir ve kullanılabilir. Bir yandan da ?irketler nihai mu?teri deneyiminin yıkım boyunca nispeten sabit kalmasını sa?layacak kilit yonleri sahiplenmeli veya kontrolu muhafaza etmeli. Bu yonetimin odaklandı?ı alanda ve en iyiyi uygulamaya yonelik varsayımlarda onemli bir de?i?im temsil edecektir. Mimari yıkıma fazla dikkat cevrilmedi?i goz onune alındı?ında, bu pek ?a?ırtıcı olmayacaktır.

YIKIM ?soz konusu oldu?unda, en iyi ?ekilde sa? kalmayı ba?aran ?irketler genellikle en iyi performans gosterenler olmuyor. Bu ?irketler sa?lam rakipler olabiliyor ama lider oyuncu olmaları olası de?il. Aynı ?ekilde, en iyi performans gosteren ?irketler en nihayetinde felakete u?rayabilir. Er ya da gec onları gozden du?uren bir yıkımla kar?ıla?acaklardır. Buna do?anın modeli de diyebiliriz. Panda ve kutup ayıları gibi buyuk, ozel hayvanlar insanların verdi?i tahribat kar?ısında hayatta kalma mucadelesi veriyor. Buna kar?ın uyum sa?layabilen genellikle daha kucuk memeliler, tilki ve maymunları du?unebilirsiniz, kasaba ve ?ehirlerde kendilerine ba?arılı bir ni? yaratıyor. Buradaki fark ?u: Hayvanlar uyum sa?lama konusunda secim yapamıyor. Ama ?irketler ve yoneticiler secim yapabilir.?