스타트업 活用 & 投資 戰略 實行 方案 (3) 專擔 人力의 內在化 必要性과 考慮 事項 1部

連載 槪要 및 目次

最近 몇 年 사이, 旣存 企業들의 스타트업에 對한 關心과 投資는 크게 늘어났습니다. 特히, 코로나19 以後 일어나는 市場 變化와 온라인化 要求에 따라, (旣存 企業들이) 스타트업과 協業하는 일은 必須입니다. 하지만, 스타트업을 活用해 새로운 成長 機會를 잡거나 不足한 點을 補完하는 戰略은, 막상 實行하려면 宏壯히 漠然합니다. 旣存 企業 經營陣들이 스타트업을 經驗하지 못했고, 社內에 스타트업을 理解하는 人力도 不足하기 때문입니다. 戰略 樹立 조차 어려운 마당에 實行은? 더욱 어렵습니다.

이에 (企業 立場에서) 스타트업을 活用하고, 投資하기 爲한 戰略을 紹介합니다. 또한, 實行을 위한 여러 아이디어를 5篇에 걸쳐 連載합니다.

1.포스트코로나 時代의 企業 成長 戰略, 스타트업에 물어보자.
2.스타트업 活用 & 投資 戰略 事例와 示唆點
3.스타트업 活用 & 投資 戰略 實行 方案 (1) 細部 實行 戰略別 特徵과 現實的 期待
4.스타트업 活用 & 投資 戰略 實行 方案 (2) 스타트업 發掘과 協業 方法
5.스타트업 活用 & 投資 戰略 實行 方案 (3) 專擔 人力의 內在化 必要性과 考慮 事項

지난 글의 結論으로 企業이 當場 賣出을 올려줄 스타트업만을 찾다보면, 結局 M&A만 생각해 지나치게 높은 價格을 支拂하는 等의 問題로 이어질 것이라 言及했습니다. 때문에 長期的 觀點에서 차분히 市場을 學習하고, 力量 있는 스타트업을 찾는 努力을 持續해야 하며, 이러한 觀點에서 持分 投資나 協業이 適切한 方法이라고 이야기했는데요.

그런데 아무리 大企業이라도 長期的인 目的만으로 投資와 協力을 持續할 수는 없습니다. 特히, 關聯 任員의 立場에서는 1~2年 내 괜찮은 實績을 만들어야만 하는데, 力量 키운다고 마냥 기다리라는 것은 어려운 이야기죠. 그래서 人力 養育과 組織 文化의 變化, 그리고 短期的 成果 擴大 方案을 結合할 必要가 있습니다.

1. 스타트업 發掘 & 投資 專門 人力 保有의 意味

앞선 글에서는 理解를 돕기 위해 自然스레 ‘企業’을 意思 決定 主體로 使用했습니다. 하지만, 事實 企業은 物理的 實體가 없습니다. 企業에 所屬해 일하는 사람이 實體죠. 아주 規模가 작은 스타트업이라면 代表者가 곧 會社 全體입니다만, 戰略的 投資를 考慮할 程度의 規模 있는 企業이라면 大株主와 經營陣, 職員들은 서로 다른 立場의 사람입니다. 大株主나 經營陣이 스타트업에 對해 厖大한 目標 또는 長期的인 希望을 품고 있더라도 現場에서 이를 實踐할 力量있는 職員이 없다면 戰略的 投資는 허황된 꿈일 수밖에 없습니다. 그저 大株主와 經營陣 몇몇의 個人的 投資일 뿐 企業의 戰略的 投資는 아닌거죠.

삼성전자, SK텔레콤 等과 같은 超大型 大企業은 수많은 人材를 保有했고, 當然히 스타트업 發掘과 投資, 養育, 事業化를 이끌 수 있는 世界的인 力量의 人力도 많습니다. 資金도 餘裕있죠. 얼마든지 長期的인 投資도 進行할 수 있습니다. 長期的인 觀點에서 뛰어난 人力들이 投資를 進行하고 管理하기에 成功 確率은 繼續 올라가고, 競爭力을 더더욱 强化할 수 있습니다.

네이버나 카카오와 같은 企業은 胎生이 스타트업입니다. 가장 트렌드에 敏感한 IT 서비스를 提供하고 있기 때문에 比較的 젊은 스타트업 文化 自體도 익숙합니다. 이에 投資 對象 스타트업을 찾고 評價하는 일을 全혀 어려워 하지 않죠. 스타트업과 윈-윈하는 關係도 잘 構築합니다.

위와 같은 先導 企業들과 달리 資金에 餘裕 없고, 스타트업 理解度도 낮으며, 人力들의 專門性도 떨어지는 中堅 企業들이 ‘Corporate venturing’을 事業 戰略 中 하나로 만들려면 어떻게 해야 할까요? 于先 專門 人力 確保부터 始作해야 합니다. 이 外에 可用 資金 規模나 組織 全體 力量을 短期間에 늘릴 方法은 없으니까요.

最善의 方便은 이겁니다. 비록 작을지라도 明確한 投資 成功 事例를 만들어내고, 이를 擴大 適用하는 것입니다. 하지만, 明確한 投資 事例라는 것은 企業 內部 準備 없이 덜컥 만들어낼 수 없습니다. 마치 株式에 對해 잘 모르는 個人이 無酌定 돈을 投資해 큰 收益을 올리기 쉽지 않은 것과 같죠. 때문에 專門 人力을 確保하는 努力부터 始作하는 것이 가장 現實的입니다. 그리고 그 人力에게 投資나 協業 對象 스타트업을 發掘하고, 投資 決定에 對한 意思 決定 權限을 認定해주는 것이 現實的인 正答에 가깝습니다.

企業이 마음 먹는다고 덜컥 外部 人士를 바로 迎入할 수는 없습니다. 專門家를 迎入했더라도 옆에서 도와 움직여줄 最小限의 人的, 組織的 基盤을 마련해야 하죠. 그래서 普通 一種의 事前 準備 作業으로 新事業팀이나 오픈 이노베이션팀을 組織하고, 該當 팀에 스타트업 投資 準備를 要請합니다. 그런데 이같은 過程은 該當 팀이 充分한 學習과 經驗을 쌓을 期間, 最小限 2~3年 동안 成果를 期待하기 어렵습니다. 너무 오래 걸리죠. 新製品 出市나 M&A 等과 比較해 結實을 맺을 때까지 너무 오래 걸리기에 그냥 抛棄하는 것과 別般 다를 바 없습니다. 企業은 實績 없는 部署를 오래 維持하지 못하는게 正常이니까요.

그래서 스타트업 發掘과 投資에 對한 專門性을 지니고, 大企業 文化를 經驗하거나 이를 理解할 수 있는 人力을 採用해야 합니다. 꼭 外部 人力이어야 하느냐? 그렇지는 않습니다. 다만, 아직까지 우리나라에서 스타트業 發掘과 投資를 直接 經驗한 專門家는 매우 制限的입니다. 大企業을 除外하면 內部에 적합한 人力을 찾기 쉽지 않다는 뜻이죠. 或如 內部에 어울리는 人力이 있다? 當然히 差出 1順位여야 합니다.

2. 專門 人力 採用時 重點 체크 項目

萬若 外部에서 人力을 採用했다면, 어떤 部分을 重要하게 確認해야 할까요? Corporate Venturing의 成功 要件을 생각해보면, 要求 條件을 整理할 수 있습니다. 여러 次例 言及했듯 Corporate Venturing 戰略의 成功 要件은 企業體가 (1) 長期的인 觀點에서 明確한 目標를 가지고 있다, (2) 目標에 맞춰 여러 스타트업을 發掘하고 檢證할 수 있다, (3) 다양한 스타트업 養育과 協業을 이끌어 낼 方法을 가지고 있다, (4) 企業과의 시너지를 考慮한 適切한 價値 評價를 할 수 있다, (5) 最適의 타이밍에 投資나 協業을 執行할 實行力을 갖추고 있다, (6) 한 두 番의 失敗나 不振에 對해 멈추지 않고 繼續的으로 試圖한다 等일 것입니다.

採用할 專門 人力은 위 (1)~(6) 項目의 問題를 直接 解決하거나, 또는 解決할 方案을 찾아 經營陣과 關聯 現業 部署를 說得할 수 있는 사람인 것이죠. 注意해야 할 것은, 낮은 職級의 職員 한두名이 아니라 高位 職級者여야 합니다.

國內 大企業 中에서 가장 活潑하게 CV 戰略을 實行하는 것으로 判斷하는 GS홈쇼핑은, 專擔 人力이 BCG 컨설턴트를 歷任하고, 液센鯫魚 코리아 經營컨설팅 그룹에서 代表로 歷任했던 박영훈 副社長입니다. 朴 副社長은 2014年 GS 홈쇼핑에 合流한 뒤, GS의 스타트업 發掘 및 投資 運營 力量을 어지간한 벤처캐피탈보다 높은 水準으로 끌어올렸다는 評價를 받고 있습니다. 롯데 엑셀러레이터의 境遇에도 設立時 早期 安着을 위해, G market 初期 創立 멤버이자 現在 銀行圈 靑年 創業 財團 디캠프 代表를 맡고 있는 金榮德 常務를 迎入했죠.

勿論, 中堅 企業 立場에서 大企業 水準으로 人材를 迎入하는 것은 어렵겠습니다. 하지만, 相當한 專門性을 갖춘 人力을 採用해 CV 戰略 方向을 잡고, 實行 위한 로드맵을 짤 수 있도록 支援해야만 하는 것은 똑같습니다.

該當 人力에게 期待해야 하는 專門性은 두 가지입니다.

첫째, 大企業 成長 戰略을 設計할 수 있는 戰略的 視角입니다. 單純히 스타트업이나 創業에 對한 理解가 많거나, 投資金을 가지고 스타트업에 投資해본 經驗이 아닙니다. 스타트업의 屬性을 充分히 理解하고 있는 狀態에서 어떻게 大企業 成長 戰略과 統合할 수 있는지 그려내야 하기 때문입니다. 最高 經營陣이나 大株主가 아무리 CV를 企業 成長 戰略으로 생각해도 成功 經驗 없는 狀態에서는 繼續 疑心하고 不安할 수밖에 없습니다. 한 두番 指示했다가 方向性이 明確해지지 않고, 進度가 나가는 것 같지 않으면 中途에 그만두고 싶어질 수 있죠. 이들의 不安을 確信으로 바꿀 수 있는 인사이트를 提供할 수 있어야 합니다. 只今 企業 成長 戰略에서 어떤 要素가 不足하고 CV가 얼마나 훌륭하게 이를 채워줄 수 있는지에 對해서 알려주는 것이죠.

둘째, 專門性은 適切한 協業 對象 또는 投資 對象 스타트업을 찾아내는 스킬입니다. 普通 企業 M&A 對象 候補群은 旣存 投資銀行이나 戰略 컨설팅, 會計 會社, 로펌 等을 통해 情報를 傳達받을 수 있습니다. 한 企業이 特定 時點에 M&A를 苦悶하는 會社는 많아봐야 數十個 水準이기 때문입니다.

하지만, 스타트업은 이런 情報處가 없습니다. 限해 設立하는 스타트業 數는 10萬 個 以上입니다. 特定 分野의 專門이라는 스타트업이 얼마 지나지 않아 피봇팅해 다른 分野에서 活動하는 境遇도 있습니다. 只今까지 外部 投資나 政府 支援金 等을 받지 않아 外部에 全혀 알려지지 않은 境遇도 있죠. 이런 스타트業들을 찾아내고, 3~4 次例 미팅만으로 스타트업을 把握하고, 協業視 얻을 수 있는 시너지를 把握해야 합니다. 쉽지 않은 일이죠.

때문에 많은 스타트업과 個人的으로 네트워크를 構築하고, VC나 액셀러레이터, 信用保證基金 및 技術保證基金, 政府 支援 프로그램 等과 因緣을 맺고 있는 人力이어야 합니다. 그래야 初期 스타트업을 어떻게 發掘할 것인지 생각해낼 수 있기 때문이죠. 흔히 板橋나 테헤란로에 테크 스타트業들이 모여 있다고 이야기하지만, 막상 이들을 만나서 眞摯하게 이야기하려면 어디를 갈지 알 수 없습니다. 卽, 이를 案內할 수 있는 가이드여야 합니다. 그리고 經驗과 네트워크을 통해 찾은 스타트업 本質을 把握해 戰略的 投資者와 連結할 수 있어야 합니다.

企業에 따라서는 業務 擔當 人力 採用보다 外部 액셀러레이터나 벤처캐피탈을 選定하는 境遇도 있습니다. 선정사에 스타트업 發掘 業務를 委任하죠. 하지만, 勸奬하지 않습니다. 外部 액셀러레이터나 VC와 相對할 內部 人力은 언젠가 반드시 必要할 뿐더러, 外部 業體에게 CV 戰略에서 가장 重要한 業體 發掘을 맡겨버리는 것이라 時間이 지나도 企業 內部를 바라보는 力量은 쌓이지 않습니다. 勿論 이들에게 初期 助言을 얻는 것은 좋지만, 스타트업 發掘과 評價, 投資 價値 評價 等은 最大限 內部 力量으로 解決하는 것이 長期的 成功을 위한 지름길이라고 생각합니다.

3. 專門 人力 活用 方案

企業 CV 戰略 方向性을 明確히 整理할 수 있고, 實際 스타트업을 찾고 評價할 수 있는 人力을 確保했다면, 이제는 人力을 最大限 活用할 수 있어야 합니다. 專門 人力이 擔當해야 하는 일은 아래와 같죠.

첫番째 할 일은 當然히 企業 Corporate Venturing 戰略을 樹立하는 일이어야 합니다. 旣存에 企業 內部에서 進行했던 organic growth, M&A 戰略 等을 充分히 살펴보고, 어떤 領域에서 CV 戰略을 實行할 수 있는지, 제대로 活用하기 위해서 組織的으로 어떻게 準備해야 하는지, 資金과 人力 投入은 어느 程度 이뤄져야 하는지, 그리고 이러한 努力을 통해 短期, 中長期的으로 어떤 成果를 期待할 수 있는지 等을 체크할 수 있어야 합니다. 萬若 外部에서 採用한 人力이라면 於此彼 組織 適應을 위해 몇 달 程度 必要하기 때문에 이 期間 동안 CV 戰略을 樹立하도록 하는 것이 最善입니다.

두番째 할 일은 潛在力있는 스타트업 Long list를 만들고 本格的인 投資 또는 協業 對象 스타트업을 發掘, 管理하는 것입니다. 企業 規模에 따라 差異는 있겠지만, 最小限 反旗에 100~200餘 스타트업을 들여봐야 합니다. 事業 모델이나 技術的 成熟度 等 事業的 力量도 重要하지만, 創業팀 性向이나 協業 醫師, 旣存 持分 關係 等도 잘 살펴야죠. 이러한 管理 過程을 통해 持分 關係 없이 協業을 願하면서 力量을 지닌 스타트업은 어디인지, 協業보다 投資하면서 長期的으로 지켜볼 스타트업은 어디인지, 協業이나 投資한다면 具體的으로 어떤 프로젝트를 얼마나 함께 할 것인지 等을 整理해야 합니다.

세番째 할 일은 最適 候補로 選定한 스타트업 short list를 만들고, 該當 스타트업과 緊密한 關係를 維持하는 것입니다. 投資나 協業을 進行 中인 스타트업 管理는 當然하고, 潛在力이 높은 스타트업 管理도 進行해야 합니다. 스타트업은 빠르게 成長하고 變化하기 때문입니다. 크게 成長하지 못할 것이라 豫想한 스타트업이 갑자기 有望 스타트업으로 發展하는 境遇는 흔합니다. 反對로 갑자기 주저앉는 境遇도 많죠. 프로野球 스카우트처럼 潛在力 있는 스타트업을 꾸준히 觀察해야만 제대로 願하는 스타트업을 發掘할 수 있죠.

네番째 할 일은 對內的으로 企業 內部에서 스타트業 理解도를 높이고 協業을 促進시키는 것입니다. ‘大企業이나 스타트업이나 같은 企業인데 뭐 특별할 것이 있느냐?’는 疑問을 많이 듣습니다. 하지만, 個人 經驗上 둘은 正말 다릅니다. 마치 ‘火星에서 온 男子, 金星에서 온 女子’처럼, 거의 모든 點에서 바라보는 視角이 다르고, 任職員의 態度가 다르고, 成長 方法이 다르고, 結果에 對한 評價가 다릅니다. 이렇게 異質的인 存在를 活用해 企業이 成長하겠다는 戰略은 아무리 擔當者가 能力이 좋아도 쉽지 않습니다.

때문에 企業 全般에 걸쳐 CV 戰略에 對한 合意가 必要하고, 스타트업이라는 組織을 理解할 수 있어야 하고, ‘어떻게 하면 내 事業部에 스타트업을 活用하는 것이 좋을까?’는 訓鍊이 必要합니다. 旣存 事業 視角에서 벗어나길 拒否하는 經營陣도 說得해야 합니다.

2部로 이어집니다.

글 / 이복연

(現) Corporate Venturing 및 戰略的 投資 敎育 專門 會社 패스파인더넷 共同代表
(現) 新韓金融持株 新韓스퀘어브릿지 ‘宸翰 오픈이노베이션’ 프로그램 메인 코치

韓國IBM, 三星SDI, 롯데未來戰略센터 等에서 新事業 戰略 樹立 및 事業性 分析, 新市場 開拓 및 海外 얼라이언스 파트너 發掘, 組織 革新 프로젝트 等을 遂行했다. 2016年 以後 板橋스타트업캠퍼스, 신한두드림스페이스, 靑年創業士官學校 等 다양한 스타트업 養育 프로그램에서 비즈니스 코치로 700餘 以上의 스타트업을 만났고, CJ ENM, 농심 等 여러 大企業의 社內벤처 및 스타트업 關聯 프로그램 敎育을 進行했다.

整理 / IT東亞 권명관(tornadosn@itdonga.com)