Article at a Glance
지난 數年間 正體 乃至 衰退를 걷고 있던 大型마트 中心 오프라인 流通業體들 中 맏兄인 이마트가 最近 갑작스레 ‘好實績’을 내고 있다. 이마트 트레이더스를 비롯한 새로운 流通空間 創出과 콘텐츠 强化 等이 큰 役割을 했지만 2015年 上半期에 出市된 이마트 自體 브랜드 ‘노브랜드’의 成功 亦是 ‘實績 反騰’의 重要한 理由로 꼽힌다. ‘이마트에 다시 와야 할 理由’를 만들기 위해 流通業에서는 좀처럼 쉽지 않은 革新을 試圖했고, 그 結果로 노브랜드라는 ‘差別化된 PB(PL) 製品群’이 誕生했다. 意思決定 段階를 最少化하고 失敗를 奬勵하는 組織文化를 만들어 이 革新을 推進했고 成功했다. 마케팅 理論 側面에서도 노브랜드의 成功은 많은 示唆點을 보여주는데 먼저 저關與 製品의 購買와 再購買 行態를 正確하게 理解하고 戰略을 實行한 點이 눈에 띈다. 또한 廣告 메시지 等을 통해 ‘合理的 消費’의 ‘象徵’으로 노브랜드를 포지셔닝韓 部分도 다른 企業들이 눈여겨봐야 할 地點이다.


編輯者註
이 記事에는 東亞日報 未來戰略硏究所 인턴硏究員 한정우(고려대 經濟學科·미디어學部 4學年) 氏와 우종현(漢陽大 파이낸스經營學科 4學年) 氏가 參與했습니다.


“野, 이거 ‘메이커’野.”

1980年代 或은 1990年代 初盤까지만 해도 사람들은 ‘믿을 만한 製造社가 만든 多少 비싼 製品’을 ‘메이커’라 불렀다. 아직 ‘브랜드’에 對한 槪念 定立은 제대로 이뤄지지 않은 狀態였지만 消費者들은 運動靴, 衣類 等 各種 消費財 選擇에 있어 製造社와 製造社가 내세운 브랜드를 ‘信賴 與否의 基準’으로 삼았다는 뜻이다. 菓子나 飮食도 마찬가지였다. 有名한 食品會社가 아닌 會社에서 만든 ‘價性比(價格臺 性能費)’價 좋은 食品은 ‘싸구려’ 乃至 ‘不良食品’으로 賣渡되기 일쑤였다. 以後 ‘브랜드 全盛時代’가 열렸다. 檀君 以來 가장 두터운 ‘中産層’이 存在했던 1990年代, 사람들은 온갖 輸入 브랜드에 熱狂했으며 브랜드를 사고, 입고, 먹고, 마셨다. 只今도 如前히 百貨店 한篇을 지키고 있는 캘빈클라인, 게스 等의 衣類 브랜드가 本格的으로 사람들에게 알려진 것도 이 時節이다. 飮食, 菓子 等 저關與 製品群에서도 除朝辭別로 別途의 브랜드를 만들거나 ‘高級化’하는 等의 試圖가 나타났다. 2000年代까지도 브랜드 烈風은 繼續됐다. 그러나 兩極化가 심해지고 低成長이 ‘뉴노멀’이 되면서부터 사람들은 ‘브랜드’가 아닌 製品이나 서비스의 ‘絶對價値’를 重視하기 始作했다. 消費者들이 變하고 있음을 感知한 많은 流通業體들이 自體 商標(PB) 製品을 低廉한 價格에 내놓았다. 그런데 자리는 잡지 못하고 있었다. 大部分 茶盞속의 颱風에 그치는 水準이었다. ‘카트에 잔뜩 담기에는 若干 부끄러운 싸구려 製品’의 이미지가 剛했기 때문이었다. 1人 家口가 늘어나면서 便宜店을 中心으로 漸次 찾는 顧客들이 많아졌지만 ‘大勢’가 되기에는 不足한 面이 있었다.

2015年. 우리나라는 勿論이고 全 世界的으로 長期 不況은 繼續되고 있고 디지털 革命으로 오프라인 流通業體는 엄청난 危機에 逢着했다. 流通業體 先頭企業人 이마트의 危機感도 相當했다. 그동안 여러 PB 製品을 만들어 팔면서 얻은 敎訓을 土臺로 아예 브랜드 自體가 없는 PB 製品 ‘이마트 노브랜드’를 내놨다. 結果는 놀라웠다.

2015年 4月 ‘뚜껑 없는 便器시트’, 自動車 와이퍼, 乾電池, 1겹 化粧紙, 辱失火 等 總 9個의 노브랜드 商品이 出市됐고 이제는 ‘主力 商品’이 된 감자칩, 초콜릿, 물티슈 等이 연달아 나왔다. 出市 첫 한 달 賣出은 1億9000萬餘 원이었지만 1年 7個月餘가 지난 2016年 11月의 한 달 賣出은 約 200億 원에 이른다. (그림 1) 勿論 이 같은 엄청난 賣出 伸張은 商品 數가 9個에서 1000餘 個로 늘어나고 小型 電子製品 等 單價가 높은 製品이 增加했기 때문인 側面도 있다. 그러나 初期 出市 商品이 팔리지 않는 狀況에서 持續的으로 製品群을 늘려온 것이 아니라 正確한 市場 分析과 消費者 要請에 따라 製品群이 漸次 擴大돼 왔다는 點을 勘案하면 充分히 ‘成功의 指標’로 삼을 수 있다.

單純한 數値보다 더 눈길을 끄는 건 消費者들의 反應이다. 이마트에서 ‘弘報豫算’을 編成해 有名 블로거들에게 ‘노브랜드 弘報’를 支援한 적이 全혀 없음에도 많은 ‘日常 블로거’ ‘리뷰 블로거’들이 自發的으로 노브랜드의 各 製品에 對한 品評을 올리고 새로 나온 製品의 리스트, 히트 製品 리스트 等을 올리면서 情報를 共有하고 있다. (그림 2) 2016年 11月 末 現在 國內 最大 포털사이트에서 ‘이마트 노브랜드’로 檢索을 하면 블로그에만 1萬4000件이 넘는 揭示글이 作成돼 있다. 相當數는 ‘價性比 甲이다’ ‘熱血팬이 됐다’ 等 稱讚 一色이다. 2016年 여름부터는 아예 노브랜드 製品만 販賣하는 ‘노브랜드 숍’을 京畿道 龍仁, 忠南 唐津, 京畿道 하남시 스타필드 等에 順次的으로 열며 流通의 판을 흔들고 있다는 分析이 나오고 있다. 1 1 <뉴시스> 2016年 9月1日子 報道 “이마트 ‘노브랜드’의 鎭火… 流通市場 판 ‘제대로 흔드나’” 닫기


‘브랜드가 없다’는 뜻의 ‘노브랜드’로 始作해 이미 하나의 ‘價性比 甲 브랜드’로 자리 잡게 된 이마트의 노브랜드 成功 要因을 DBR이 分析했다.



流通의 危機, 이마트의 危機: 危機는 革新을 부른다

數年 前부터 ‘流通業의 危機’에 對한 警告가 本格的으로 흘러나오기 始作했다. 디지털 革命과 모바일 쇼핑 革新이 全 世界的으로 擴散된 데다 韓國에서는 1人 家口 增加까지 이어지면서 ‘4人 家族’을 基準으로 賣臺가 構成되고 包裝 單位가 만들어진 旣存 오프라인 ‘割引마트’ 비즈니스는 이미 뒷걸음질 치는 것으로 나타났기 때문이다. 2016年 初까지만 해도 展望은 暗鬱하기만 했다. 割引마트 ‘맏兄’으로 불리는 이마트의 實績不振은 流通業 全體의 危機를 象徵했다. 國內 大型마트 業界 1位인 이마트의 營業利益이 2年 連續 減少하면서 ‘大型마트 危機論’에 힘이 실리고 있었다. 2015年 이마트 連結 賣出額은 3兆3250億 원으로 前年 同期 對比 2.7% 增加했지만 營業利益은 840億 원으로 29.2% 減少했다. 中國事業 損失 800億 원 等을 除外한 個別 實績 亦是 좋지 않은 狀況이었다. 2015年 이마트 個別 賣出額은 12兆8337億 원으로 前年 對比 3.5% 늘었지만 營業利益은 6294億 원으로 4.2% 줄었다. 2013年 7295億 원이던 營業利益은 2014年 6568億 원으로 1000億 원 以上 줄어든 데 이어 2015年에도 300億 원 가까이 減少했다. 2 2 <머니투데이> 2016年 1月30日子 報道 “‘맏兄’ 이마트가 던진 ‘大型마트의 危機’” 等을 參考할 것. 닫기 勿論 이는 3∼4年 前부터 徵候가 나타나 2年 前부터 本格化한 現象이었다. 맏兄 이마트가 이 程度면 다른 割引마트 運營 企業들의 狀況은 뻔할 수밖에 없었다. 이마트 亦是 이러한 總體的 難局을 打開하기 위해 콘텐츠 强化와 온라인몰과 倉庫型 賣場 擴大 等의 努力을 기울였지만 큰 成果를 내지 못하고 있는 狀況이었다.

1) 流通 恐龍, ‘革新’을 꿈꾸다
流通業 全體의 危機를 좀 더 仔細히 살펴보자. 2014年 百貨店은 勿論 그동안 宣傳하던 大型 割引마트까지 어려워지면서 流通業 全體는 이미 停滯期를 넘어 衰退期가 始作된 듯 보였다. 2015年 末 記事를 보면 2012年부터 大型 割引마트는 3年 連續 逆成長했고 百貨店 實績도 제자리걸음인 狀況이었다. 3 3 <聯合뉴스> 2015年 12月6日子 報道 “危機의 流通… 마트 3∼4年째 ‘뒷걸음’·百貨店 正體” 닫기 이마트 內部에서도 苦悶이 깊어지고 있었다. 革新이 必要한 時點이었다. 이 狀況을 豫見한 新世界 鄭溶鎭 副會長은 決斷을 내렸다. ‘마트를 革新하라’ ‘새로운 마트를 開發하라’라는 指示를 내렸다. 內部的으로 于先 大型 割引마트가 處한 現實부터 되짚었다. 數年 前부터 出店 制限과 義務 休日 等의 各種 規制가 始作돼 어려움을 겪기 始作했고 모바일 經濟의 到來로 오프라인 賣場 自體가 危機에 處한 狀況이었다. 割引店이 最初로 생길 때 基本 趣旨였던 ‘Everyday Low Price’街 이미 다른 여러 流通채널과 割引方式으로 인해 흔들리던 狀況. 海外 事例를 分析해도 流通業界, 마트의 危機는 비슷한 方式으로 展開되고 있었다.

하지만 까르푸나 월마트 等과 달리 ‘高速 成長’을 하고 있는 오프라인 流通 비즈니스가 눈에 들어왔다. 알디(Aldi)와 리들(Lidl)이었다. 두 會社 모두 獨逸에 本社를 둔 超低價 割引賣場으로 유럽 全域으로 체인을 擴張하고 있었다. 모든 具色을 갖추진 않지만 消費者들이 꼭 必要로 하는 製品을 具備하고 ‘價性比’ 爲主로 製品을 販賣하는 方式이었다. 다른 大型 割引마트나 倉庫型 賣場에 비해 包裝 單位도 작았다. 割引마트가 아닌 一種의 ‘超低價 슈퍼마켓’의 槪念이었다. 하나의 質問이 던져졌다. “우리 이마트도 ‘어느 程度의 品質은 保證되지만 確實히 더 싼 製品’을 팔 수 없는 것일까?”

‘質 좋은 製品을 더 싸게 팔아보자’라는 多少 싱거운 듯한 結論이 나왔지만 事實 이는 엄청난 革新을 必要로 하는 일이었다. 이미 ‘싼 價格’을 競爭力으로 내세워 커왔던 게 바로 割引賣場, 大型마트였다. 여기에서 다시 價格을 낮추는 方法을 찾기 위해서는 完全한 發想의 轉換이 必要했다. 價格競爭力을 確保할 수 있는 方法으로 ‘自體 브랜드(Private Label, Private Brand)’ 擴張 戰略이 擡頭됐지만 예전과는 달라야 했다. 이미 大型 流通業體들은 各自 나름의 PB(PL)를 만들어 販賣해왔지만 全혀 危機 突破의 手段으로 기능하지 못했다. 消費者들은 PB 製品을 ‘싸구려’로 認識하고 있었다. 實際 製品의 質도 旣存 製造業體 브랜드에 비해 多少 떨어지는 面이 있었고 價格 差異는 이를 相殺할 수 있는 水準이 아니었다. 마트에서 카트에 가득 담기에는 뭔가 찜찜하고 부끄러운 製品. 그게 바로 只今까지 PB(PL) 製品의 이미지였다.

2) 目標設定: “이마트에 와야 할 理由를 만들라!”
“良質의 製品을 只今보다 훨씬 싸게 판다”라는 目標價 세워졌고, 이를 爲해 PB로 눈을 돌렸지만 앞서 言及했듯 只今까지 存在해왔던 PB와는 完全히 달라야 했다. 顧客들이 大型마트를 外面하기 始作했다면 다시 오게 만들 수 있는 무언가가 必要한 狀況이었다. ‘이마트를 찾아와야만 하는 理由’를 만들어야 했다는 얘기다. 처음 사람들이 割引賣場, 大型마트를 찾던 이유인 ‘똑같은 製品인데 싸고 쇼핑하기 便하다’라는 基本으로 다시 돌아갔다. 예전에는 流通 構造를 革新하는 게 核心이었다면 이제는 한 段階 더 들어가야 했다. 製造부터 바꿔야만 좋은 品質을 維持한 狀態에서 훨씬 싼 價格의 製品을 販賣할 수 있었다. 1次的으로 ‘自體 商品 開發’ 프로젝트 TF(Task Force)팀이 꾸려졌다. 4 4 이때의 經驗을 바탕으로 2015年 여름 이마트의 各種 革新을 主導하는 365日 發明·革新 프로젝트 이른바 52週 프로젝트가 始作된다. 닫기 2014年 12月의 일이다. ‘에이스’ 爲主로 조촐한 팀이 하나 構成됐다. 食品 爲主로 製品 硏究를 할 수 있는 4名이 모였다. 非食品 分野는 바이어들로부터 아이디어를 얻는 方式이었다. ‘自體 製品 開發’에 들어간다는 消息에 內部에서는 憂慮가 提起되기도 했다. 旣存 PB와 差別化가 쉽지 않을 것이라는 理由 때문이었다. TF팀은 日本의 無知(Muji)와 캐나다의 ‘盧네임’처럼 특별한 브랜드 없이 製品 具色을 갖춰 販賣하는 모델을 硏究하기 始作했다. 억지로 自體 브랜드를 만들고 弘報할 必要 없이 正말 必要한 機能과 包裝으로만 내놓고 굳이 ‘네이밍’과 ‘브랜딩’에 投資하지 않는다면 分明 勝算이 있다는 생각이 들었다. 消費者들이 PB 製品을 多少 찜찜하게 생각하거나 겉으로 내보이기 猖披해 한다는 點을 考慮해 使用 時 브랜드 露出이 거의 必要 없는 製品부터 硏究하기 始作했다.

妙하게도 캐나다의 盧네임이나 유럽의 여러 PB 라인업은 ‘노란色’ 褒章을 쓰는 境遇가 많았는데 이마트의 象徵色이 노란色이었기에 別途로 包裝이나 콘셉트를 만들고 디자인할 必要도 없었다. 海外에서 본 ‘價性比 좋은 PB 製品’의 記憶과 連結시킬 수도 있다는 생각이 들었다. 5 5 TF팀은 ‘그래도 뭔가 브랜드는 하나 만들어야 하지 않을까’ 苦悶하던 次에 鄭溶鎭 副會長이 ‘브랜드가 없으니 그냥 캐나다 盧네임처럼 노브랜드로 하는 게 어떻겠느냐’고 指示했다. 닫기 그렇게 乾電池, 化粧紙, 물티슈 等 簡單한 消費財와 감자칩, 초콜릿 6 6 大部分의 食品類가 이에 該當하지만, 特히 감자칩이나 초콜릿 等의 茶菓類는 大部分 손님이 왔을 때 開封해서 내놓는 製品들이기에 日程 品質만 保障되면 브랜드를 따질 必要가 없는 것들이기도 하다. 닫기 等으로 初期 노브랜드 製品群이 誕生했다. 初期 노브랜드 人氣몰이의 牽引車였던 물티슈의 境遇 旣存 ‘브랜드 製品’들보다는 크기를 작게 만들고 플라스틱 덮개 없이, 아무런 브랜드 없이 ‘물티슈’라고만 써서 노란色 노브랜드 包裝 그대로 나갔다. 초콜릿의 境遇 유럽의 초콜릿 原材料 값이 생각보다 매우 低廉하고 ‘브랜드 값’이 價格의 相當 部分을 차지한다는 點에서 노브랜드에 最適化된 製品이었다. 아몬드 等 堅果類나 과일을 넣는 等의 複雜한 工程은 省略하고 유럽에서 딱 다크와 밀크 두 種類만 들여왔다. 이게 SNS에서 해시태그를 타고 ‘맛있다’는 所聞이 나면서 ‘大박’이 터졌다. 감자칩 亦是 旣存 프링글스와 같은 模樣의 통에 거의 비슷한 水準의 맛을 再現하면서 販賣하기 始作했는데 價格은 種類別로 다르긴 하지만 가장 비싼 것도 1000원 未滿의 價格으로 내놨다. 프링글스 價格의 3分의 1 水準이었다. 製品의 種類를 줄이고 生産의 工程을 簡素化하며 包裝 디자인과 브랜드 이미지 構築 等에 全혀 費用을 들이지 않으니 ‘品質을 維持하되 價格은 劃期的으로 낮춘다’는 目標가 實現되기 始作했다.

처음에는 그저 好奇心에, 或은 ‘싼 맛’에 物件을 집었던 消費者들은 ‘期待 以上의 品質’에 놀라기 始作했다. 입所聞이 퍼지기 始作했고 찾는 顧客은 漸漸 늘었다. 單純한 生活用品에서 여러 家電製品으로, 감자칩과 초콜릿 等 簡單한 加工食品에서 多樣한 食材料로 노브랜드 製品群은 擴張돼 갔다. 原則은 恒常 같았다. 커피포트 하나를 만들더라도 ‘물 끓이는 機能’ 以外에는 그 어느 것도 넣지 않았다. 커피포트에 다양한 機能을 넣어도 於此彼 사람들은 제대로 活用하지 않고 本來의 機能 ‘물 끓이기’ 爲主로 活用하기 때문이었다. 廣告나 弘報, 브랜딩 없이 必須 機能만 넣어 늘어난 1∼2人 家口에 맞춘 小型 製品들은 불티나게 팔려나가기 始作했다.

簡單한 生活用品과 몇 가지 食品에서 얻어진 ‘이마트 노브랜드’에 對한 信賴는 다른 製品에 對한 信賴로 이어졌다. 사람들이 이마트 노브랜드 製品들을 사기 위해 이마트를 찾기 始作했다. 新世界에서 運營하는 便宜店에도 바로 노브랜드 食品을 사기 위해 사람들이 찾기 始作했고 約 1000個의 製品 具色이 갖춰진 2016年 여름 以後에는 ‘노브랜드 專門店’이 登場할 程度가 됐다. ‘이마트를 찾아와야 할 理由를 만들겠다’는 目標가 達成된 셈이다. ‘브랜드가 없다’는 뜻의 ‘노브랜드’가 오히려 하나의 信賴할 만한 브랜드가 돼 버린 것이다. 이는 消費者들의 ‘價値消費’ 現像過度 잘 맞물렸다. 이 時代의 消費者들은 無作定 브랜드만 믿고 購買하는 것이 아니다. 또 不況이라고 無條件 싼 製品만 찾는 것도 아니다. 自身이 重要하다고 생각하는 것, 投資할 價値가 있다고 생각하는 것에는 크게 돈을 아끼지 않지만 굳이 그럴 必要가 없다는 것에는 ‘짠돌이/짠순이’로 變身하는 性向이 있다. SSG 같은 프리미엄 푸드마켓에서 비싼 食材料를 고르면서도 이마트의 노브랜드 감자칩은 ‘價性比’를 꼼꼼하게 따져보고 購入한다는 뜻이다.



3) ‘PB지만 PB가 아니다’: 差別化의 힘
노브랜드의 成功은 流通業 危機의 中心에 서있던 流通業 ‘맏兄’ 이마트에 危機의 突破口가 됐다. 2016年 11月 中旬 現在, 이마트는 2013年 以後 最大 營業利益을 내며 大型마트를 運營하는 流通企業 中 唯一하게 ‘好實績’을 보이고 있다. 온라인몰·倉庫型 賣場(이마트 트레이더스)으로 발빠르게 變化에 對應한 것도 分明 도움이 됐지만 ‘노브랜드’로 대표되는 自體 商品/브랜드의 힘이 컸다는 게 業界 關係者들의 分析이다. 7 7 <이데일리> 2016年 11月14日子 報道 “下半期부터 엇갈리는 大型마트 成績表… 이마트만 날았다” 닫기 노브랜드는 PB 商品이지만 旣存의 PB와는 差別化하는 데 成功했다는 評價를 받고 있다.

노브랜드 TF팀의 出帆부터 함께해 온 노병간 NoBrand-BM 食品開發 팀長(部長)은 “노브랜드 以前의 PB 製品은 特定한 除朝辭의 특정한 商品을 타깃으로 놓고, 그 商品보다 얼마나 싸게 팔 수 있는지를 目標로 해 開發됐다”며 “例를 들면 ‘A社에서 나온 쿠키가 1萬 원이라면 우리 自體 브랜드는 5000원짜리로 만들어 내놓자’는 方式이었다”고 說明했다. 하지만 노브랜드는 特定한 타깃 製品을 놓고 ‘代替할 수 있는 低廉한 商品’을 내놓는 方式이 아니었다는 얘기다. 노브랜드 감자칩의 境遇 프링글스라는 直接的 타깃이 存在했지만 이미 너무 많은 種類가 나와 있던 물티슈, 장난감처럼 작고 딱 1∼2人分의 밥만 할 수 있는 밥솥이나 家電機器 等은 딱히 타깃製品이 存在하지 않았다. 旣存 PB製品들처럼 明白한 타깃이 存在했다면 나올 수 없는 製品들이 ‘顧客에게 必要한 게 무엇인가’를 中心으로 思考했기에 大擧 誕生할 수 있었다는 것. 消費者들이 ‘꼭 必要했던 物件’ ‘必要한데 市中 製品은 너무 크거나 비싸고 쓸데없는 機能이 많아서 사기 곤란했던 電子機器들’, 或은 ‘굳이 비싼 돈을 내고 사먹고 싶지 않던 食品’들이 나왔고 消費者들은 ‘싸구려 製品이나 食品을 산다’는 느낌 없이 ‘價値消費를 한다’는 氣分으로 積極 購買에 나설 수 있었다. 旣存의 PB가 ‘싼 게 비지떡’이라는 이미지를 갖고 있었고 ‘카트에 가득 채우기에는 뭔가 찜찜하고 猖披한’ 그 무엇이었다면 이마트 노브랜드는 ‘나는 合理的 消費者다’라는 프라이드를 만들어주는 象徵이었다는 뜻이다. 노 팀長은 “어쩌면 바로 이러한 發想의 轉換이 이마트 노브랜드 革新의 核心일 수 있다”고 强調했다. 그는 “나 亦是 바이어 出身이지만 바이어들의 旣存 思考方式, 卽 競爭製品들을 想定하고 그것과 比較하는 方式을 脫皮한 게 奏效했다”며 “類似製品, 다른 成功事例부터 뒤지는 게 아니라 SNS를 綿密히 살피면서 實際 國內 消費者들이 海外旅行에서 接하고 熱狂하기 始作한 것들을 注意 깊게 살피는 것에서 製品 企劃을 始作하니 히트 商品이 繼續 나왔다”고 덧붙였다. 이렇게 完全히 差別化된 戰略을 驅使하다보니 旣存의 製造業體들의 反撥도 적었다. 오히려 마트에서 2等, 3等 製品을 팔던 製造業體들은 이마트에 함께 노브랜드로 自身의 製品을 出市하자는 提案을 해오는 일도 있었다.

差別化의 成功은 消費者들의 反應에서도 잘 드러난다. 한 消費者는 인터넷 커뮤니티에 노브랜드 選好 理由를 說明하며 “實際로 싸기도 하지만 ‘NoBrand’라는 이마트 브랜드가 주는 信賴感에 旣存 PB製品과 差別化된 品目과 디자인 때문에 購入하게 된다”고 말했다. 또 다른 消費者는 “다른 PB製品들처럼 같은 品目들 사이에 陳列하는 데 그치지 않고 노브랜드끼리 모아뒀다는 데서 成功要因을 찾을 수 있을 것 같다”며 “‘맛밤’ 사러 갔다가 치즈볼까지 사게 되는 魔力이 노브랜드에 있다”고 說明했다.

3) 革新의 動力: 빠르고 簡素한 意思決定 시스템
經營學者들은 大企業에서 革新이 일어나기 어려운 理由로 硬直된 組織文化와 複雜한 意思決定 構造를 主로 꼽는다. 이마트가 大企業, 그것도 傳統的인 오프라인 割引賣場을 가진 流通 大企業으로서는 쉽지 않은 革新에 成功한 理由는 바로 ‘벤처精神’을 갖고 自體的으로 스타트업과 類似한 組織을 만들어 最小化된 意思決定으로 製品 企劃과 開發을 推進해왔기 때문인 것으로 分析된다. 앞서 言及한 대로 노브랜드 TF팀은 이마트 內 食品 專門家 4名이 모여 조촐하게 始作했다. 하지만 다른 모든 製品群의 뛰어난 바이어들에게 언제나 意見을 묻고 提案을 받을 수 있는 열린 構造였다. 編制도 本部長 直屬이었고 本部長이 大部分의 決定은 直接 내릴 수 있었다. 正말 重要한 問題는 곧바로 鄭溶鎭 副會長에게 報告하고 指示를 받는 시스템이었다. 製品企劃, 아이디어, 開發 戰略 等의 相當 部分은 TF팀員들에게 一任됐다. 노병간 팀長은 “TF팀 出帆 初期부터 ‘失敗해도 좋다. 무엇이든 제대로 한番 試圖해보자’는 雰圍氣였다”며 “‘只今까지 大型마트에서 企劃한 事業과는 完全히 달라야 한다’는 目標를 갖고 뛰었고 經營陣은 이를 奬勵했다”고 說明했다. 實際 鄭溶鎭 副會長은 팀員들에게 ‘發明家가 돼라’고 注文했을 程度였다. 365日 24時間 ‘새로운 大型마트’만을 苦悶하도록 만든다는 이마트의 ‘52週 發明 프로젝트’는 事實上 이때 始作된 셈이다. (‘이마트의 ‘52週 發明 프로젝트’’ 參照.)

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이마트의 ‘52週 發明 프로젝트’ 이마트의 ‘52週 發明 프로젝트’란 ‘世上에 없던 商品과 價格을 만들어 새로운 이마트를 發明하자’는 슬로건을 내걸고 365日 24時間 내내 革新과 發明의 아이디어를 쏟아내자는 一種의 全社的 革新 캠페인이다. 2015年 8月부터 鄭溶鎭 副會長의 指示로 始作됐다. 大型마트 市場이 漸次 飽和되고, 온라인 等 다른 業態와의 競爭이 갈수록 激化되는 狀況에서 ‘價格割引’이라는 旣存의 價値만으로는 더 以上 살아남을 수 없다는 判斷에서 나온 프로젝트다. 單純히 ‘싼 價格’에 集中하는 게 아니라 ‘새로운 生活의 價値’를 提供하는 게 目標라는 點에서 ‘價値消費’로 이동한 現在 消費者들의 行態를 제대로 分析했다는 評價가 나오고 있다. ‘이마트타운’ ‘老브랜드숍’ 等 最近 이마트의 새로운 試圖는 大部分 이 ‘52週 發明 프로젝트’를 통해 나왔다. 이마트 노브랜드 開發의 境遇 2014年 12月부터 ‘自體 商品 開發TF’팀이 誕生하면서 始作됐지만 事實上 ‘52週 發明 프로젝트’의 一環이었다는 게 이마트 關係者의 說明이다. 이 革新 캠페인은 노브랜드팀의 企劃과 戰略 樹立의 中心에 자리 잡고 있다. 繼續되는 斬新한 製品 企劃과 開發이 이 캠페인과 密接한 關係를 맺고 있다는 얘기다. 이마트 關係者는 “이마트만의 ‘發明의 ABC’街 이 革新 캠페인의 核心”이라며 “ABC란 旣存 商品과 서비스를 새로운 觀點으로 다시 바라보고(Agian), 業態의 境界를 허물어 생각하며(Borderless), 世上에 새로운 것을 創造(Creation)함으로써 發明의 機會를 만들자는 意味”라고 밝혔다.

노브랜드 감차집을 開發할 때 事例를 보면 當時 4名의 팀員이 아이디어를 내고 곧바로 出張을 決定했다. 信賴할 만한 製造業體를 찾기 위해서였다. 瞬息間에 決定해 試製品을 만들어들고 들어왔다. 當時 TF팀을 맡고 있던 任員은 웃으면서 “이거 正말 1000원도 안 하는 거냐? 이거 正말 먹어도 되는 거냐?”고 되물어볼 程度였다고 한다. 그리고 곧바로 ‘오케이’ 決裁가 났다. 製造 現場을 언제든 가보고 品質을 管理할 수 있도록 出張 報告와 決裁도 卽刻 이뤄졌고 契約과 注文도 速戰速決로 했다. ‘해보고 成功하지 못하면 다른 것으로 損害를 挽回하면 된다’는 게 TF팀 雰圍氣였다. 노병간 팀長은 “처음 감자칩을 注文할 때는 成功을 自信하지 못해 컨테이너 한 박스 分量만 들여올까 생각하다가 까짓것 안 팔리면 팀員들이 1年 동안 間食으로 감자칩만 먹으면 된다는 생각에 컨테이너 두 個分을 輸入해왔다”며 “그런데 反應이 宏壯히 좋았고 只今은 한 달에 數十 컨테이너를 들여오는 狀況이 됐다”고 말했다. 감자칩을 企劃해서 輸入을 決定해 注文하는 데 걸린 時間은 不過 한 달. 一般的으로 類似한 種類의 商品 企劃과 開發에 석 달에서 넉 달까지는 걸리는 걸 勘案하면 놀라운 速度였다. 勿論 처음 國內에 들여오는 食品인 만큼 食藥處의 精密 成分分析을 받아야 했기에 첫 收入에는 6個月이 所要됐지만 萬若 以前과 같은 方式이었다면 最長 1年까지 걸릴 수도 있었던 狀況이었다.

이처럼 트렌드를 읽고 빠르게 決定하고 簡素한 意思決定 시스템을 갖추고 나니 뭐든 實驗할 수 있게 됐다. 이 過程에서 버터쿠키 等 다양한 食品과 小型 電子製品 等 히트商品이 繼續 나올 수 있었다는 얘기다.

‘失敗해도 된다’는 벤처精神과 ‘빠른 意思決定과 實行을 可能케 하는 스타트업 組織文化’는 이처럼 노브랜드 TF팀의 트레이드마크가 됐고, 이는 現在 企劃運營팀, 食品開發팀, 라이프스타일開發팀 等으로 組織이 區分되고 構成員도 30名으로 늘어난 狀況에서도 如前히 ‘鐵則’으로 여겨지고 있다.



마케팅 理論을 통해 본 成功要因 및 示唆點

‘52週 發明 프로젝트’를 통해 이마트는 ‘브랜드가 없다‘는 뜻의 ‘노브랜드’라는 브랜드를 만들어 냈다. 消費心理 萎縮으로 苦戰하고 있는 現 流通業界에서 成功的으로 新槪念의 마트를 創出했다고 評價받고 있다. 앞서 어떠한 背景下에서 이러한 試圖를 하게 됐는지, 初期에는 多少 無謀해 보였던 다양한 試圖들이 어떠한 過程을 거쳐 只今의 成功으로 이어졌는지에 對한 經緯를 紹介했다. 이제부터는 ‘消費者는 왜 이마트의 이러한 試圖에 對해 好意的인 反應을 보이는 것인지’를 中心으로 消費者의 認知 및 心理 側面에서 深層的으로 살펴보고자 한다.

1) 노브랜드 主力商品으로 저關與 製品이 유리한 理由
- 關與道에 따라 消費者의 意思決定過程이 다르다.

이마트 노브랜드의 主力商品들을 살펴보면 감자칩, 초콜릿, 물티슈 等이다. 이들이 主力商品이 된 것은 이마트가 이들을 主力商品으로 삼으려고 해서가 아니라 消費者들로부터 이들이 노브랜드로서 가장 歡迎받았기 때문이다. 감자칩, 초콜릿, 물티슈의 共通點은 大部分의 消費者들에게 ‘저關與’로 接近하는 品目들이라는 것이다. 勿論 關與道라는 것은 ‘特定 狀況에서 刺戟에 依해 誘發돼 知覺된 個人的인 重要性이나 關心度의 水準’이라고 定義되는 것처럼 같은 ‘물티슈’ 品目이라 하더라도 各 個人에게 附與되는 重要度 또는 關心度가 다르기 때문에 ‘물티슈’에 對한 關與道는 個人마다 다를 수밖에 없다. 假令 엄마가 갓 태어난 아기의 엉덩이를 닦아주기 위해 購入하는 물티슈를 생각해보자. 그 엄마에게는 물티슈가 高官女 製品일 可能性이 크다. 하지만 事務用品들을 닦기 위해서 또는 愛玩犬의 用便 處理를 위해서 主로 使用된다는 點을 따져보면 물티슈 市長은 ‘저關與 製品’으로 認識되는 市場이 더 클 수밖에 없다.

그렇다면 왜 저關與 製品들이 노브랜드의 主力商品이 된 것일까. 1960年代 中盤에 Krugman 敎授 8 8 Krugman, H. E. (1965). The impact of television advertising: Learning without involvement. Public opinion quarterly, 29(3), 349-356. 닫기 는 저關與 製品의 境遇 消費者가 態度를 形成하는 過程이 高官女 製品과 다르다고 主張했다. 一般的으로 製品에 對해 認知過程을 거치고, 購買態度를 決定하고, 그 後에 購買行動이 發生하지만 關與道가 낮을 境遇에는 製品에 對한 認知過程을 거친 다음 購買行動이 먼저 發生하고 그 以後에 製品에 對한 態度가 形成된다는 것이다. 便宜店에서 종이컵을 購買하는 消費者를 觀察해 보면 屬性別로 브랜드 間 比較를 통해 特定 브랜드에 對해 選好度를 形成하는 一般的인 過程을 省略한 채 짧은 時間에 內에 適當히 한 가지를 골라서 決濟하는 光景을 볼 수 있다. 이 종이컵을 購買한 後 使用하는 過程에서 종이컵이 흐물거리는 狀態를 보이면 ‘다시는 이 종이컵을 사지 말아야지’ 하는 否定的 態度를 지니게 되고 別 異常이 發見되지 않으면 ‘그런대로 괜찮네’ 하는 肯定的 態度를 지니게 될 것이다. 卽, 購買行動이 먼저 發生하고 態度가 形成되는 現象을 볼 수 있다.

購買行動과 態度形成의 順序가 重要한 理由는 마케팅의 焦點을 購買行動 誘導에 둘 것인가, 또는 競爭優位를 占할 수 있는 態度 形成에 둘 것인가를 決定하는 基準이 되기 때문이다. 購買行動에 앞서 態度를 먼저 形成하는 境遇는 消費者가 自身의 意思決定을 위해 考慮할 屬性들을 먼저 떠올리고 各 屬性別 自身이 생각하는 重要度와 브랜드別 各 屬性에 對한 評價値들을 導出해 어느 브랜드가 더 뛰어난 브랜드인지 比較하고 評價하는 段階를 거치게 된다. 이러한 態度 形成 過程에서 노브랜드가 選擇되기 위해서는 노브랜드가 屬性別로 타 브랜드에 비해 얼마나 뛰어난지를 理性的으로 說得해야 한다. 하지만 이러한 過程에서 理性的이고 體系的으로 消費者의 마음을 攻略하는 것은 노브랜드라는 新生 브랜드 立場에서는 不利한 側面이 크다. 따라서 體系的인 브랜드 間의 比較評價 段階, 卽 態度를 形成하는 段階 없이 가벼운 價格을 長點 삼아 購買行動을 먼저 誘導할 수 있는 저關與 品目으로 攻掠하는 것이 노브랜드 立場에서는 有利하다. 購買行動을 먼저 誘導하고 노브랜드에 對한 具體的인 評價가 製品使用段階에서 일어나도록 함으로써 態度를 以後에 形成하도록 하는 ‘선(先)유도 後(後)形成’ 戰略이 效果的이라 할 수 있다.

Krugman의 Hierarchy 理論은 關與道에 따른 消費者行動 理論이 定立되던 매우 初期에 提示됐기 때문에 그 以後에 이 理論을 補完하고자 하는 많은 理論들이 나왔다. 代表的인 것이 1980年代에 Petty 敎授와 Cacioppo 敎授가 共同으로 提示한 ELM(Elaboration Likelihood Model) 9 9 Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. (1986). The elaboration likelihood model of persuasion. In Communication and persuasion (pp. 1-24). Springer New York. 닫기 이다.

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