Article at a Glance
올리브영이 끊임없는 라이벌의 登場과 코로나19의 衝擊에도 不拘하고 꿋꿋이 成長勢를 維持하며 歷代 最大 實績을 記錄한 祕訣은 다음과 같다.
1. 퀵커머스의 擴大에 담긴 消費 트렌드의 變化를 빠르게 캐치해 業界 最初의 빠른 配送 서비스인 ‘오늘드림’을 導入하는 等 이커머스 市場에 남들보다 빠르게 投資했다.
2. 온라인 채널 單獨으로도 收益을 낼 수 있을 程度의 온라인 競爭力을 確保하기 위해 IT 核心 人力을 內在化하고 超個人化된 큐레이션 서비스를 提供했다.
3. 顧客에게 온오프라인으로 끊김 없는 經驗을 提供하기 위해 業務 方式에서도 오프라인과 온라인의 區分을 없애고 데이터 基盤의 意思決定을 强化했다.
4. MD 個個人이 事業家이자 戰略家로서 中小 브랜드와 戰略的으로 協業해 새로운 트렌드를 開拓할 수 있도록 權限을 大幅 委任했다.
5. 外國人 顧客 맞춤型으로 賣場을 리뉴얼하고 글로벌 몰을 現地化함으로써 O2O 플랫폼 서비스를 글로벌 市場으로 擴大했다.
“新鮮 食品도 아닌데 化粧品까지 굳이 빠른 配送을 할 必要가 있나?”
2018年 12月 올리브영이 서울 地域에 當日 3時間 內 配送 서비스 ‘오늘드림’을 始作했을 때 業界에서는 크게 介意치 않는 雰圍氣였다. 化粧品은 使用하던 製品이 떨어질 무렵 購買하는 게 一般的이라 빠른 配送이 큰 意味가 없어 보였다. 特히 올리브영은 서울에만 賣場이 300個가 넘을 程度로 이미 接近性이 充分한데 굳이 陪送까지 빠르게 할 必要가 있을까 싶었다. 化粧品은 한番 써보고 使用한다는 認識이 剛해 다른 製品群에 비해 온라인 購買가 活潑하지 않던 때였다. 그렇게 모두의 半信半疑 속에서 世上에 선보인 오늘드림은 올리브영의 實績에 날개를 달았다.
오늘드림의 眞價는 2020年, 그 누구도 豫想치 못했던 新種 코로나바이러스 感染症(코로나19) 事態가 터져 오프라인 市場이 完全히 痲痹됐을 때 드러났다. 온라인 몰이 唯一한 窓口가 되면서 오늘드림의 需要도 暴發했다. 한 자릿數에 不過했던 온라인 賣出 比重이 20%臺까지 上昇하면서 賣場 賣出의 減少分을 防禦했다. 그리고 같은 時期 競爭社들이 衝擊을 버티지 못하고 賣場을 縮小하거나 結局 事業 撤收를 決心했을 때
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올리브영은 오히려 賣場을 늘리면서 홀로 눈부신 成長을 記錄했다. 2020年부터 2022年까지 올리브영의 3年間 年平均 賣出 成長率과 營業利益 成長率은 各各 13%, 50%였다.
이렇게 다른 化粧品 소매 流通業體들과의 隔差를 벌린 올리브영은 2023年 歷代 最大 實績을 記錄했다. 2023年 3分期 累積 基準 賣出額은 2兆7971億 원으로 이미 2022年度 年間 實績(2兆 7775億 원)을 넘어섰다. 같은 期間 營業利益은 前年 同期보다 44% 增加한 2743億 원이었다. 2023年 처음으로 年間 3兆 원이 넘는 賣出이 期待되고 있다.
그렇다면 같은 危機 속에서 올리브영만 唯獨 競爭者와의 隔差를 크게 벌리며 先頭 走者(first mover)의 地位를 굳건히 한 祕訣은 무엇일까? 1999年 化粧品과 健康食品을 함께 販賣하는 ‘드러그스토어(drug store)’ 콘셉트를 國內 最初로 導入한 올리브영은 앞장서서 헬스&뷰티(H&B) 스토어 市場을 開拓했다. 많은 後發走者가 이 市場에 進出해 올리브영의 牙城에 挑戰했지만 올리브영은 全國에서 가장 많은 賣場 네트워크와 差別化된 商品企劃(MD) 力量을 바탕으로 名實相符한 業界 1位의 地位를 固守했다.
하지만 萬一 올리브영이 오늘을 있게 만든 어제의 成功 公式에 安住했다면 다른 競爭社들과 마찬가지로 淘汰됐을지 모른다. 올리브영은 消費 패턴의 變化를 읽고 남들보다 빠르고 敏捷하게 對應했다. 오프라인 中心으로 展開되던 化粧品 市場에서 온라인 쇼핑이 大勢가 될 것을 豫想하고 발 빠르게 움직여 온오프라인을 連繫하는(Online to Offline, O2O) 옴니채널 戰略에 先制的으로 投資했다. 코로나19 危機를 오히려 投資를 擴大하고 戰略 實行의 速度를 키우는 機會로 活用했다.
이제 O2O 戰略은 化粧品 流通業界의 大勢가 됐다. 그리고 오프라인 H&B 스토어의 先頭 走者였던 올리브영이 O2O 라이프스타일 플랫폼으로 變身해 다시 새로운 市場을 先導하고 있다. 올리브영은 어떻게 이런 變化를 推進할 수 있었을까? DBR이 올리브영의 디지털事業部와 MD事業部를 總括하는 리더들을 인터뷰한 內容을 바탕으로 H&B 스토어에서 O2O 플랫폼으로 進化하는 올리브영의 革新 스토리를 分析했다.
DBR mini box I
올리브영은?
1999年 CJ第一製糖 內 HBC事業部를 新設하고 서울 신사동 街路樹길에 1號店을 내면서 事業을 始作했다. 海外의 드러그스토어 槪念을 韓國 最初로 導入해 當時 化粧品은 브랜드 賣場이나 訪問販賣員, 健康食品은 藥局, 生活用品은 슈퍼마켓에서 購入하는 流通 公式을 破壞하고, 이를 統合해 販賣하는 新流通 市場을 開拓했다. 2002年 CJ第一製糖과 네덜란드 會社인 멀그레이브와의 合作 法人으로 CJ올리브영이 出帆했으며 2008年 CJ株式會社가 持分을 모두 引受하면서 店鋪 數를 攻擊的으로 늘리기 始作했다. 2015年 CJ올리브네트웍스의 올리브영 事業 部門으로 統合됐다가 2019年 다시 讀者 法人으로 分割됐다.
올리브영은 海外의 드러그스토어처럼 事業 初期에 醫藥品을 取扱했으나 藥事法 規制에 부딪혀 化粧品과 健康食品을 主로 取扱하는 헬스&뷰티(H&B) 스토어로 發展했다. 化粧品 業界에서 流行하던 원 브랜드 숍과 差別化해 2030世代 女性을 主要 타깃으로 하는 멀티 브랜드 編輯숍으로 立地를 다졌다. H&B 스토어 基準 가장 많은 店鋪 數와 트렌디한 商品과 新生 브랜드를 빠르게 導入하는 商品企劃(MD) 力量을 바탕으로 H&B 市場을 先導했다.
現在 全國 1336個(2023年 3分期 基準)의 店鋪 네트워크를 바탕으로 온라인 채널을 連繫하는 O2O 서비스를 强化하고 있으며 뷰티와 헬스 分野 外에 酒類 等 日常 品目으로 카테고리를 擴大하고 글로벌 몰을 擴大 改編함으로써 글로벌 라이프스타일 플랫폼으로 進化하고 있다.
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1. 業界 最初 빠른 配送,
祕訣은 ‘빠른 實行力’
올리브영이 빠른 配送에 先制的으로 投資할 수 있었던 背景으로 이진희 플랫폼事業總括은 스타트업 못지않은 빠른 意思決定과 實行力을 꼽았다. 실리콘밸리 IT 企業과 라인플러스 出身으로 2021年 올리브영에 合流한 이 總括은 “大企業인데도 스타트업만큼이나 意思決定이 宏壯히 빨라서 놀랐다”며 “經營陣이 必要할 때마다 隨時로 만나서 바로 意思決定을 하고, 새로운 아이디어가 나왔을 때 리스크를 따지기보다 一旦 果敢하게 試圖해보자는 文化가 자리 잡고 있다”고 말했다.
이를 立證한 代表的인 事例가 2018年 12月 化粧品 流通業界 最初로 實施한 當日 3時間 內 配送 서비스 ‘오늘드림’이다. 配達의民族의 ‘B마트’를 筆頭로 新鮮 食品과 生必品 中心의 퀵커머스(quick commerce)가 막 胎動하던 때였다. 올리브영 內에서 賣場을 物流 據點으로 삼으면 化粧品도 빠른 配送이 可能하다는 意見이 나왔다. 顧客한테서 가장 가까운 賣場에서 再考를 配送하면 1時間 내 卽時 配送도 可能하다는 아이디어였다. 全國에 촘촘하게 퍼져 있는 賣場 네트워크를 생각하면 充分히 可能한 시나리오였다.
하지만 따져 봐야 할 리스크 要因도 數도 없이 많았다. 卽, 해야 하는 理由보다 해서는 안 될 理由가 훨씬 많았다. 于先, 언제든 빠른 配送이 準備된 配達員을 確保하기 위해서는 莫大한 物流費를 追加로 負擔해야 한다. 賣場에서는 퀵커머스를 爲한 再考를 別途로 管理하는 負擔과 더불어 需要 豫測이 제대로 안 되면 惡性 在庫가 쌓일 危險이 커질 것이다. 앞서 다른 業界에서 빠른 配送이 急激히 擴散되면서 오토바이 技士의 配送 危險뿐 아니라 氣象 惡化 等으로 配送 蹉跌이 빚어지는 데 對한 消費者 不滿足이 커지고 있었다. 根本的으로 果然 顧客이 化粧品을 그렇게 빨리 配送받기를 원할지에 對한 確信도 없었다. 2017年 온라인 自社 몰을 처음 만들어 運營했지만 첫 해 注文額이 600億 원臺로 當時 年間 賣出 比重의 한 자릿數 水準에 그쳤다. 果然 다른 商品처럼 化粧品 流通에도 이커머스가 擴散될 수 있을지 確信하기 어려웠다.
이처럼 퀵커머스는 企業 立場에서 負擔스러운 選擇肢였지만 顧客 立場에서는 劃期的으로 便利한 서비스임이 분명했다. 特히 올리브영의 主 顧客層인 2030 젊은 世代를 中心으로 빠른 配送에 對한 選好度가 빠르게 늘었다. 이런 趨勢를 考慮했을 때 拜送의 效率性과 便宜性을 追求하는 消費 性向은 앞으로 더욱 剛해질 것이고, 이런 顧客의 變化에 對應할 必要가 있었다. 顧客이 眞짜 願할지 아닐지 確信이 들지 않는다면 市場에서 테스트해보고 顧客의 反應을 確認하는 게 優先이었다. 새로운 提案이 나왔을 때 리스크를 따지기보다는 一旦 果敢하게 試圖해보고 判斷하는 것이 올리브영이 追求하는 方式이었다.
그렇게 3時間 內 빠른 配送을 推進해보자는 目標價 세워졌고 이를 達成하기 위한 ‘오늘드림 TF’가 꾸려졌다. 始作부터 가장 큰 걸림돌에 부딪혔다. 物流 據點인 오프라인 賣場의 在庫 데이터가 實時間으로 管理되지 않고 있었다. 消費者와 가장 가까운 賣場에 在庫가 있는지 與否를 實時間 把握하고 이 再考를 온라인 販賣와 連結하려면 온오프라인을 統合한 在庫 管理 시스템을 構築해야 했다. 또 旣存의 一般 물類 配送 體系로는 賣場에서 顧客의 配送地까지의 라스트마일을 責任질 수 없었다. 二輪車 等 配達 代行業體를 活用하는 새로운 體系를 갖춰야 했다. 다시 말해, 빠른 配送은 會社의 在庫 管理 인프라와 物流 인프라를 再構成하는, 宏壯히 큰 시스템 變化를 隨伴하는 挑戰 課題였다.
目標는 定해졌고 TF는 하루라도 더 빨리 서비스를 테스트해보기 위해 一絲不亂하게 움직였다. 처음 20餘 名 水準으로 꾸려졌던 TF 規模는 關聯 部署가 늘어나면서 나중에는 50名에 肉薄했다. 그렇게 올리브영이 化粧品 流通業界 最初로 3時間 配送을 保障하는 ‘오늘드림’ 서비스를 선보이기까지 걸린 時間은 45日에 不過했다.
서비스가 처음부터 完璧했던 것은 아니었다. 注文 可能 地域과 時間이 制限的이었고 서비스 利用料도 3萬 원 以上 注文 時 2500원으로 비싼 便이었다. 그런데도 하루 注文 件數가 最大 1000餘 件에 達할 程度로 卽刻的인 反應이 나타났다. 特히 利用者 大部分이 올리브영의 타깃 顧客層인 2030世代로 記念日 시즌이나 必要한 商品의 購買 目的이 確實하고 不必要한 時間 浪費를 줄이고 싶은 이들이 오늘드림을 選擇했다.
첫술에 배부를 수 없었다. 빠른 拜送의 需要가 있음을 確認한 올리브영은 漸次 對象 商品群을 늘리고 配送 圈域을 地方으로 擴大하는 等 서비스 運營의 노하우를 쌓는 同時에 顧客 목소리를 反映해 서비스를 빠르게 改善해 나갔다. 서비스 始作 1年 만인 2020年, 顧客이 商品 受領 時間帶를 選擇할 수 있는 ‘쓰리抛(3!4!) 配送’과 ‘미드나잇 配送’
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을 導入해 顧客의 配送 옵션 選擇肢를 늘렸다. 이를 통해 3時間 以內 卽時 配送을 내세우면서도 實際 配送 所要 時間을 平均 45分代로 줄이면서 顧客을 感歎시키는 ‘와우(wow)’ 포인트를 만들었다.
또한 옴니채널 戰略의 一環으로 2021年에는 顧客이 온라인에서 注文한 商品을 願하는 賣場에서 直接 찾아가는 ‘오늘드림 픽업’ 서비스와 온라인 注文 商品을 隣近 賣場에 返品하는 ‘스마트 返品’ 서비스를 導入했다. 이를 통해 온라인 注文 顧客은 賣場을 活用해 本人이 願하는 時間과 方法으로 商品을 去來하고, 會社 또한 오프라인 賣場을 訪問하는 顧客에게 追加 購買의 機會를 提供할 수 있게 됐다. 이 總括은 “오늘드림 서비스는 單純히 빠른 配送을 넘어서 온라인과 오프라인의 境界 없이 顧客에게 끊김 없는(seamless) 經驗을 提供하는 方向으로 發展했다”고 說明했다.
2. “오프라인 賣場에 버금가는” 디지털 力量 擴充
오늘드림으로 이커머스에 先制的으로 投資하며 옴니채널 戰略을 驅使하기 始作한 올리브영은 코로나19를 契機로 戰略 實行의 速度를 끌어올렸다. 2020年 사람들의 野外 活動이 줄고 營業時間의 制約 等으로 以前처럼 賣場이 販賣 空間으로서 充分한 役割을 하지 못하면서 온라인 去來의 活性化가 時急했다. 이에 올리브영은 온라인 플랫폼 單獨으로도 充分한 事業 成果를 낼 수 있을 程度의 디지털 力量을 構築해야 한다고 判斷했다. 傳統的인 오프라인 流通業體들이 하기 쉬운 失手 中 하나가 온라인 몰을 오프라인 채널의 補助 手段 程度로 過小評價하는 것이다. 그래서 온라인 몰을 運營하더라도 如前히 오프라인 채널에 資源을 집중시키는 境遇가 많다. 하지만 옴니채널 戰略의 核心은 顧客이 온오프라인 채널을 넘나들며 쇼핑하게 만드는 것이다. 다시 말해, 오프라인 賣場에서만 쇼핑하던 顧客이 모바일 앱에서도 製品을 사고, 모바일 앱만 利用하던 顧客이 오프라인 賣場을 찾게 해야 한다. 이 總括은 “올리브영에 오프라인 賣場이 없다고 假定하고 이커머스 業體들과 競爭했을 때도 뒤지지 않을 程度로 强力한 디지털 力量을 內在化해야 한다고 생각했다”고 말했다.
賣場 못지않게 온라인에서도 便利하고 재밌는 商品 購買를 誘導하기 위해 콘텐츠(Contents), 커뮤니티(Community), 큐레이션(Curation) 等 一名 ‘3C’의 觀點에서 顧客 經驗을 改善했다. 顧客이 商品을 體驗하기 위해 賣場을 들르듯이 모바일 앱에서도 商品에 對한 仔細한 內容을 習得하고 트렌드를 把握할 수 있도록 ‘매거진’ 形態의 專門 콘텐츠를 補强했다. 또 비슷한 나이帶의 사람들끼리 서로의 趣向을 共有하고 商品을 推薦하는 SNS 機能을 追加한 ‘셔터(Shutter)’ 서비스를 앱에 具現해 커뮤니티 機能을 擴充했다.
個人 맞춤型으로 商品을 推薦하는 큐레이션 서비스를 精巧化하기 위해 빅데이터 基盤 人工知能(AI) 스타트업 ‘로켓뷰’를 引受合倂(M&A)하고 디지털事業部 內 AI 組織을 新設해 吸收했다. 로켓뷰는 딥러닝 基盤 光學 文字認識(OCR) 蒐集 솔루션을 活用해 顧客이 스마트폰 카메라로 化粧品 製品名을 撮影하면 製品의 屬性 데이터를 抽出하고 그것을 顧客 行動 데이터와 連結해 商品을 推薦하는 AI 알고리즘을 保有하고 있었다.
이 總括은 “온오프라인 統合 멤버십 ‘올리브 멤버스’를 통해 確保한 消費者의 쇼핑 패턴 데이터를 製品 데이터와 連繫해 消費者가 必要로 하는 맞춤型 製品을 提案하는 超個人化 큐레이션 서비스가 可能해졌다”고 말했다. 例컨대, 平素 건성皮膚用 스킨케어 製品을 購買하는 顧客에게는 건성皮膚에 좋은 成分이 많이 含有된 製品만 推薦할 수 있다. 올리브영은 M&A를 通해 AI 技術과 더불어 向後 디지털 轉換에 必要한 核心 人材를 迅速하게 確保할 수 있었다. 이 밖에도 IT 力量에 對한 攻擊的인 投資로 2021年 基準 100名 以內였던 ‘디지털 部門’ 人力은 2023年 末 基準 約 340名으로 크게 늘었다.
3. 일하는 方式의 變化
1) MD, 온오프라인 채널 統合 管理
企業들이 옴니채널 戰略을 推進하면서 정작 일하는 方式이나 思考方式은 旣存의 二分法을 그대로 따르는 境遇가 많다. 온라인과 오프라인 채널別로 組織을 別途로 運營하는 게 代表的인 例다. 올리브영 또한 그前까지 온라인 채널은 온라인 擔當 MD가, 오프라인 채널은 오프라인 擔當 MD가 맡아서 管理했다.
하지만 2020年 10月, MD組織(MD팀, 카테고리파트)別로 온오프라인 채널을 統合 管理하도록했다. 이 總括은 “會社 立場에서야 顧客이 온라인에서 購買했는지 오프라인에서 購買했는지가 重要할지 몰라도 顧客 立場에서는 그냥 올리브영에서 購買한 것일 뿐 온라인 몰에서 샀는지 賣場에서 샀는지의 區分이 重要하지 않다”며 “顧客 立場에서 온오프라인의 境界를 허무는 經驗을 提供하려면 우리부터 일하는 方式을 바꿔야 했다”고 말했다.
오랫동안 온라인 或은 오프라인 채널만 擔當해온 베테랑 MD들도 旣存의 業務 루틴을 벗어난 새로운 業務 環境에 適應하기 위해 더 많은 時間과 努力을 들여야 했다. 例컨대, 그동안 賣場 開閉店 時間에 맞춰 일했던 오프라인 MD들은 온라인 채널까지 連繫해 24時間 賣出을 모니터링해야 한다는 생각에 밤새 안절부절못했다. 다른 한便, 온라인 MD들은 旣存에는 프로모션을 企劃할 때 온라인 反應만 체크하면 됐는데 이제는 賣場 顧客에게 미칠 影響까지 考慮해야 하니 머릿속이 複雜해졌다.
MD들은 온오프라인으로 注視해야 할 市場 範圍가 넓어진데다 各其 다른 顧客의 쇼핑 패턴에 따라 境遇의 數가 複雜해진 만큼 한層 더 깊이 苦悶해야 했다.
하지만 이런 어려움에도 不拘하고 時間이 지날수록 MD 스스로 온오프라인 채널을 統合해 管理했을 때의 플러스 要因이 훨씬 더 큼을 體感하기 始作했다. 制限된 마케팅 資源을 보다 效率的으로 管理할 수 있게 됐다. 例컨대, 新規 브랜드를 導入할 때 온라인 몰을 통해 反應을 테스트해본 다음, 좀 더 反應이 좋은 카테고리와 商品을 賣場에 먼저 出市하는 式으로 限定된 資源을 效率的으로 再配分하게 됐다. 이를 통해 새로 企劃한 新規 브랜드가 成功할 確率도 높아졌다. 旣存 브랜드 또한 온라인 채널에서의 마케팅 成果를 바탕으로 賣場에서 훨씬 더 效果的으로 프로모션을 企劃하고 實行할 수 있었다. 진세훈 MD事業本部長은 “처음에 어려움이 있었지만 時間이 지날수록 더 많은 可用 資源을 活用해 더 큰 成果를 낼 수 있음을 體感하면서 옴니채널 戰略을 積極的으로 活用하게 됐다”고 말했다.
2) 賣場도 顧客 데이터 基盤으로 變身
팬데믹 時期 오늘드림 서비스가 擴大되고 온라인 去來가 活性化되면서 賣場 空間의 役割도 바뀌었다.
過去 賣場이 顧客에게 商品을 販賣하는 去來 中心의 空間이었다면 이제 賣場은 오늘드림으로 온라인 顧客에게 配送될 商品을 保管하는 空間이자 온라인을 거쳐 賣場을 찾은 顧客에게 追加的인 購買 機會를 提供하는 役割을 하게 됐다. 이런 機能이 效果的으로 이뤄지려면 賣場은 온라인과 差別化된 體驗이 可能한 空間이어야 한다. 競爭社들이 賣場을 줄일 때 올리브영이 오히려 賣場 數를 늘리고 旣存의 落後된 賣場 數百 곳을 리뉴얼하면서 오프라인에 對한 投資를 게을리하지 않은 背景이다.
그 德分에 팬데믹이 終熄된 以後 온오프라인 채널이 시너지를 내면서 兩쪽 賣出이 함께 成長할 수 있었다.
온라인에서 確保한 顧客 데이터를 基盤으로 오프라인 賣場 管理를 效率化하고 運營 方式 또한 바꿨다. 例컨대, 過去에는 賣場의 開店, 閉店, 移轉 等을 決定할 때 賣出과 商圈 데이터 爲主로 봤다면 이제는 年齡帶와 온라인 購買 履歷 等의 顧客 데이터를 綜合的으로 檢討한다. 또 商品 配置를 바꾸거나 賣場을 리뉴얼할 때도 보다 많은 顧客 데이터를 隨時로 活用해 反映할 수 있게 됐다. 例컨대, 10代 顧客이 많은 賣場과 30代 以上 顧客이 많은 賣場의 商品 配置 方式을 다르게 하는 式이다. 電子 라벨을 活用함으로써 온라인 프로모션과 同一한 價格을 賣場 商品에도 實時間 適用해 顧客이 價格을 一一이 比較해야 하는 不便을 最少化했다.
賣場의 役割이 바뀌면서 賣場에서 일하는 職員들의 주된 業務도 바뀌었다. 以前에는 注文, 檢收, 陳列 等 賣場 運營에 焦點이 맞춰져 있었다면 O2O 서비스가 擴散되면서 顧客을 應對하고 商品을 說明하는 카운슬링 役割이 强化됐다. 賣場 職員은 個人 携帶用 PDA로 所屬 賣場뿐 아니라 全國 賣場과 온라인 몰의 再考를 實時間 確認하고, 이를 바탕으로 顧客이 願하는 商品을 찾아주거나 없다면 代替 商品을 推薦하는 式으로 購買를 誘導한다. 20代 以下의 젊은 世代들이 職員과 커뮤니케이션하기보다 스스로 問題를 解決하는 것을 選好하는 點을 勘案해 셀프 計算臺도 導入했다.
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올리브영 特有의 協業과 疏通 文化
올리브영은 젊은 組織으로 有名하다. 2023年 基準 올리브영의 任職員 平均 年齡은 萬 30.3歲로 CJ그룹 內에서도 가장 젊다. MZ世代를 主軸으로 構成員 間 빠른 意思疏通과 緊密한 協業 體系를 자랑한다.
디지털事業部는 ‘스쿼드(squad)’라는 假想 組織을 통해 빠르게 서비스를 改善하고 있다. 스쿼드는 開發者와 企劃者, UX디자이너, 마케터 等 職務別 擔當者가 1名씩 모여 特定 目的을 達成하기 위해 뭉친 組織이다. 새로운 機能을 追加 具現하고 市場에 론칭_ 顧客 反應을 체크하기까지 하나의 유닛으로 緊密하게 움직인다.
MD 組織은 MD커뮤니티와 MD아카데미를 통해 서로의 노하우를 傳授함으로써 集團 知性을 發揮하고 있다. MD커뮤니티는 新商品을 出市하기 前에 팀, 組織 單位로 MD들이 모여 서로 피드백을 交換하는, 一種의 商品 品評會다. 新商品 론칭의 權限과 責任은 MD 個人에게 있지만 同僚들이 다양한 觀點에서 날카로운 意見을 提示해 失敗 確率을 줄일 수 있도록 돕는다. MD아카데미는 MD만을 위한 別途의 敎育 프로그램으로 先輩 MD들이 直接 講師로 나서 本人들의 成功과 失敗 事例와 노하우를 傳播한다.
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4. 끊임없는 트렌드 開拓과 중소 브랜드 發掘
올리브영이 國內 最初로 멀티 브랜드 編輯숍 時代를 열고 只今까지 成功 神話를 써올 수 있었던 것은 卓越한 MD 力量이 뒷받침됐기 때문이다. 이를 바탕으로 올리브영은 빠르게 變化하는 트렌드를 把握함으로써 젊은 世代의 趣向을 充足시키는 다채로운 商品을 迅速하게 提案했다. 過去에는 國內에 잘 알려지지 않은 先進國의 人氣 브랜드 製品을 最初로 直輸入해 紹介하는 方式이 主였다면 最近에는 製品力은 뛰어난데 相對的으로 덜 알려졌고 低廉하기까지 한 國內 中小 인디 브랜드를 發掘해 興行시키는 戰略을 取하고 있다. 이를 爲해 MD는 트렌드를 先制的으로 프레이밍하고 中小 브랜드와 商品 開發 段階에서부터 積極的으로 協業한다.
代表的인 事例가 2020年 6月 첫선을 보인 ‘클린뷰티’ 캠페인이다. 先進國에서 浮上하고 있는 親環境, 웰니스 等의 메가 트렌드를 ‘클린뷰티’로 새롭게 프레이밍하고 이에 該當하는 中小 브랜드들을 發掘해 마케팅했다.
晉 本部長은 “이番 캠페인은 眞情性이 重要하다고 判斷해 올리브영이 直接 유해의심성분 排除, 親環境, 動物保護 關聯 自體 基準을 定立하고 이 基準에 맞는 브랜드를 選定한 것이 特徵”이라며 “價値를 共有하는 브랜드와 協業을 强化하고 이들이 顧客들의 좋은 評價를 받으면서 더 많은 브랜드가 캠페인에 參與하는 線循環이 일어났다”고 說明했다. 클린뷰티는 MZ世代의 價値消費 트렌드와 맞아떨어지면서 캠페인 3年 만에 클린뷰티 選定 브랜드들이 5000億 원이 넘는 累積 賣出을 記錄하는 成果를 냈다.
흥미로운 事實은 클린뷰티 캠페인 戰略을 처음부터 低年次 MD들이 企劃해서 實行했다는 點이다. 스킨케어 카테고리 所屬 MD들이 美國과 濠洲 出張에서 發見한 웰니스 트렌드를 韓國 市場에 親和的인 ‘클린뷰티’라는 새로운 프레임으로 再解釋했다. 晉 本部長은 “每年 MD가 直接 擔當 카테고리의 年間 事業 戰略을 樹立해 一名 ‘MD 戰略 워크숍’에서 發表하게 한다”며 “MD들이 市場과 競爭者, 顧客을 徹底히 分析하고 그 內容을 바탕으로 直接 新事業을 企劃하기에 本人이 各 카테고리에서만큼은 最高 專門家라는 自負心을 가질 수 있다”고 說明했다. 올리브영은 顧客과 비슷한 나이帶, 卽 피어(peer) 世代인 MD들에게 많은 權限을 委任(empowering)하고 있다. 經營陣도 MD들의 事業計劃書에 對해 助言을 할 뿐 ‘된다’ ‘안 된다’는 式의 指示를 하지 않는다고 한다. 워크숍 以後 實際 戰略을 實行할지 말지도 MD들이 直接 決定한다. 이런 위로부터의 全的인 信賴가 一線 MD들로 하여금 더욱 自己 分野에 沒入하게 만든다. 晉 本部長은 “MD들의 뾰족한 事業 企劃과 專門性을 바탕으로 올리브영은 商品 카테고리를 더욱 細分化하고 깊이 探究한다”며 “그래서 顧客의 섬세한 趣向까지 사로잡을 수 있는 差別化된 브랜드와 商品을 發掘할 수 있다”고 强調했다.
晉 本部長은 다른 會社에 差別化된 올리브영 MD의 DNA로 特有의 ‘事業家的’ 氣質을 꼽았다. 이런 特性은 協力社와 協業하는 方式에서 잘 드러난다. 보통의 MD들이 協力社와 商品 소싱과 關聯해 價格, 販賣 期間, 配置 位置 等을 論議한다면 올리브영 MD들은 그 앞團인 商品 企劃과 開發 段階서부터 디테일하게 協業한다. 例컨대, 商品 勇氣의 바닥 模樣이 둥글면 넘어질 可能性이 크니 네모로 바꾸도록 提案하거나, 500㎖ 容量은 요즘 트렌드에 맞지 않으니 300㎖로 줄이면 어떨지, 現在 로고의 位置는 賣場에서 잘 안 보일 수 있으니 좀 더 위로 配置해 달라고 提案하는 式이다. 그만큼 MD들이 自身이 擔當하는 카테고리와 브랜드에 主人意識(ownership)을 갖고 積極的으로 臨하고 있음을 의미한다. 晉 本部長은 “協力社로부터 올리브영 MD는 다른 會社 MD들과 달리 마치 우리 會社의 마케터처럼 積極的으로 일한다는 얘기를 많이 듣는다”며 “協力社에서 商品을 企劃하기 前에 먼저 擔當 MD에게 트렌드나 아이디어를 물어볼 程度”라고 傳했다.
‘戰略 미팅’은 協力社와의 파트너십을 鞏固히 하기 위해 올리브영 MD들이 特別히 功을 들여 時間을 投資하는 자리다. MD가 每年 定期的으로 協力 브랜드 社를 一一이 찾아가 카테고리別 市場 트렌드와 戰略 方向을 直接 프레젠테이션(PT)하고 新商品 企劃과 關聯해 協力社와 意見을 주고받는 자리다. 날이 갈수록 뷰티 트렌드가 빠르게 變化하고 商品의 壽命週期가 漸漸 짧아지면서 協力社 立場에서도 새로운 트렌드를 리딩하는 올리브영과의 戰略的 파트너십이 重要해지고 있다.
5. 글로벌 O2O 라이프스타일 플랫폼으로 跳躍
올리브영의 O2O 옴니채널 戰略은 이제 글로벌 市場으로 擴大되고 있다. 2019年 外部 솔루션을 活用해 外國人 顧客을 위한 逆直購 플랫폼 ‘올리브영 글로벌몰’을 론칭한 데 이어 2021年 自體 몰을 構築해 外國人 顧客을 對象으로도 O2O 顧客 經驗을 提供하고 있다. 特히 코로나19街 終熄되고 外國人 觀光客이 增加하면서 國內 賣場의 外國人 賣出뿐 아니라 온라인에서의 글로벌 賣出도 最近 3年間(2020∼2022年) 年平均 84%의 增加率을 記錄했다. 글로벌 몰에서 取扱하는 商品 數는 1萬5000餘 個, 會員 數는 100萬 名에 肉薄한다.
2023年 11月 글로벌 特化 賣場으로 리뉴얼한 ‘올리브영 明洞 타운’은 日平均 訪問客 數가 3000名에 이르고 이 中 90%가 外國人이다. 올리브영은 明洞 타운을 리뉴얼하면서 國文과 英文을 倂記한 電子 라벨, 英語·日本語·中國語로 支援되는 사이니지와 모바일 賣場 웹사이트, 稅金 還給 데스크 等 外國人 顧客을 위한 다양한 便宜施設을 導入했다.
特히 賣場 2層에 位置한 ‘글로벌 서비스 라운지’에서는 글로벌 몰에 新規 加入한 外國人 顧客에게 올리브영이 構成한 웰컴 키트를 提供함으로써 멤버십 會員 登錄을 督勵하고 있다. 內國人과 마찬가지로 外國人을 對象으로도 멤버십 서비스를 基盤으로 國內 賣場뿐 아니라 글로벌 몰에서의 顧客 旅程을 트래킹하고 個人에 最適化된 타깃 마케팅을 하기 위해서다. 이를 통해 賣場에서 便利한 購買 經驗을 한 外國人 顧客이 歸國한 後에도 온라인 글로벌 몰에서 쇼핑하도록 誘導할 수 있다.
글로벌 몰은 론칭 初期에는 美國 現地 僑胞의 比重이 컸는데 最近 K-뷰티의 位相이 올라가면서 現地 顧客의 比重이 높아지고 있다고 한다. 앞으로 글로벌 몰에서 다양한 國家의 顧客이 現地化된 經驗을 할 수 있도록 서비스를 改善할 方針이다. 이 總括은 “國家別로 化粧法과 趣向, 트렌드가 다르다는 點을 勘案해 콘텐츠, 커뮤니티, 큐레이션의 3C 觀點에서 國家別로 現地化된 顧客 經驗을 提供해나갈 것”이라고 밝혔다.
올리브영 플랫폼을 통해 國內 많은 中小企業이 海外 顧客들에게 알려지면서 中小 브랜드들의 輸出 橋頭堡로서 올리브영의 役割 또한 重要해지고 있다. 올리브영이 글로벌 몰에서 中小企業 化粧品 브랜드를 모아 紹介하는 K뷰티 큐레이션 서비스 ‘뷰티박스’는 出市할 때마다 完販될 程度로 글로벌 顧客들에게 큰 聲援을 얻고 있다. 晉 本部長은 “海外 流通社들도 國內 化粧品 브랜드를 評價할 때 올리브영에 入店 與否와 實績 等을 重要한 指標로 삼는다”며 “市場을 리드할 트렌드를 開拓하고 더 많은 中小 브랜드를 發掘, 育成해야 한다는 責任感이 커진다”고 말했다. 이 總括度 “前 世界 消費者뿐 아니라 이들에게 商品을 紹介하고 싶은 브랜드들도 올리브영의 重要한 顧客”이라며 “앞으로 中小 브랜드들을 위한 글로벌 디지털 마케팅 플랫폼으로 거듭날 것”이라고 말했다.
6. 앞으로 課題
코로나19 危機가 끝나고 뷰티 市場이 다시 살아나면서 O2O 플랫폼들 間의 競爭이 뜨겁게 달아오르고 있다. 다이소 같은 生活用品 企業뿐 아니라 쿠팡과 마켓컬리 같은 이커머스 企業들까지 올리브영을 뒤따라 化粧品 市場에 進出하고 빠른 配送을 始作하면서 價格과 서비스 競爭을 熾烈하게 벌이고 있다.
올리브영 構成員들은 競爭者들의 움직임을 의식하기보다는 顧客에게 集中한다는 戰略이다. 晉 本部長은 “顧客의 限定된 時間과 資源을 두고 競爭한다는 點에서 누구나, 例컨대 넷플릭스, 最近에는 팝업스토어度 올리브영의 競爭者가 될 수 있다”며 “競爭者를 의식하기보다는 어떻게 더 많은 顧客이 올리브영에서 더 많은 時間과 資源을 쏟을 수 있을지를 苦悶한다”고 말했다.
市場의 先頭 走者로서 올리브영에 要求되는 社會的 責任의 基準도 높아지고 있다. 2023年 12月 公正委는 올리브영이 納品業體를 相對로 不當 行爲를 했다는 嫌疑로 課徵金을 賦課했다. 當初 올리브영이 市長支配者로 規定될 境遇 課徵金이 年間 賣出額의 最大 6%(公正去來法 市場支配的 地位濫用 行爲)로 5800億 원까지 賦課될 수 있어 宏壯히 敏感한 問題였다. 하지만 온오프라인 區分 없이 競爭 構圖가 深化되고 있는 化粧品 市場에서 올리브영을 市場支配的 事業者로 보기는 어렵다고 判斷한 公正委는 大規模 流通業法 違反 嫌疑로 18億9600萬 원의 課徵金을 賦課하는 데 그쳤다.
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CJ事業報告書에 따르면 H&B 스토어 基準으로는 올리브영의 市場占有率이 71.3%(2023年 1分期 基準)지만 뷰티 市場 全體에서 차지하는 比重(2023年 3分期 基準)은 14.5%에 不過하다.
課徵金 리스크는 줄었지만 이番 일을 契機로 中小企業 브랜드를 中心으로 하는 K-뷰티 流通 플랫폼으로서 올리브영이 協力社의 成長을 위해 보다 責任 있는 모습을 보여줘야 한다는 목소리가 커졌다. 李在賢 CJ그룹 會長도 2024年 새해 첫 現場 經營의 一環으로 올리브영 社屋을 訪問한 자리에서 “流通業의 基本은 相生과 同伴 成長”이라며 “協力業體에 損害를 보도록 强要하는 會社는 決코 成功할 수 없다”고 말했다. 先頭 走者로서 K-뷰티 生態系를 健康하게 이끌어야 하는 올리브영의 어깨가 무겁다.
DBR mini box III : 成功 要因 및 示唆點
MD 力量 基盤으로 新生 中小企業들과 相生 돋보여
金敏基
KAIST 經營大學 敎授 minki.kim@kaist.ac.kr
企業 經營에서 外部 環境의 變化와 自社의 强點과 弱點을 考慮한 戰略的 對應은 매우 重要하다. 지난 20年間 國內 化粧品 産業은 外部 環境 變化에 直面해 價値사슬(브랜드 企劃, 製造 및 生産, 마케팅 및 流通) 側面에서 獨特한 進化 過程을 거쳤으며 現在 브랜드-生産-流通 段階가 區分된 채 수많은 革新的인 아이디어를 가진 新生 中小 化粧品 브랜드가 出市되고 있는 狀況이다. 現在 K-뷰티로 全 世界的인 關心을 받고 있는 國內 化粧品 産業의 中心에 있는 올리브영은 國內 中小企業들과의 相生을 통해 化粧品 産業의 成長과 櫃를 함께해 왔다는 點에서 單純히 國內 最初로 H&B 스토어를 들여온 特定 形態의 流通채널 事業者 以上으로 評價될 必要가 있다. 特히 環境 變化에 따른 對應 戰略으로 商品企劃(MD) 力量을 基盤으로 新生 業體들과의 同伴과 相生을 擇해 成長해왔다는 點은 經營學的으로도 示唆點이 크다.
外部 環境 變化를 機會로 바꾸다
올리브영의 成長 過程은 크게 2011年과 2017年, 두 番의 環境 變化와 成長 모멘텀으로 區分해볼 수 있다. 첫 番째 모멘텀은 2011年 國內 藥事法 改正으로 대표되는 規制 緩和이다. 過去 醫藥品의 小賣店 販賣 禁止 規制로 인해 올리브영은 化粧品, 健康食品 等을 中心으로 한 헬스&뷰티(H&B) 스토어 形態의 韓國型 드러그스토어 事業者 位置에 있었다. 그런데 2011年 醫藥品 販賣 規制가 緩和되면서 便宜店에서 醫藥外品 購買가 可能해졌고 醫藥外品 카테고리에 感氣藥 等 常備藥이 追加되면서 消費者의 選擇權이 늘어났다. 規制 環境 側面에서 드러그스토어 運營에 유리한 國內 市場 環境이 造成됐고 H&B 스토어 市場에 競爭 事業者 進入 및 全國的인 店鋪 擴大 움직임이 일어났다. 特히 이 時期 인터넷 및 스마트폰 普及의 活性化, 女性의 社會 進出 擴大, 低出産과 1人 家口 增加 等 國內 消費者 라이프스타일의 變化가 두드러졌다. 또한 韓流 트렌드에 힘입은 海外 觀光客 增加와 K-뷰티의 人氣 속에서 올리브영은 流動性이 많은 大學가 等에 立地하되 旣存 百貨店 같은 流通 채널과 달리 트렌드에 敏感하게 對應하고 원브랜드숍에서 消化하지 못했던 製品들을 陳列하며 多樣性을 追求하는 戰略을 醉했다.
이런 友好的인 環境 變化 속에서 H&B 스토어 産業은 크게 成長했지만 2017年 中國의 사드 報復, 最低賃金 上昇, 賣場 賃貸料 上昇, 온라인 채널 成長 等 두 番째 外部 環境 變化가 나타나면서 H&B 스토어 間 戰略的 對應에 있어서도 差異가 發生하게 됐다. 特히 中低價 化粧品 市場에서 브랜드와 流通의 結合 形態인 원브랜드숍 店鋪 運營이 人件費, 렌트費 等 費用 壓迫으로 어려워지고 資本 없이 아이디어와 브랜드만으로 市場에 進入하려는 小規模 化粧品 創業者가 늘어나면서 化粧品 産業 價値사슬의 브랜드-生産-流通이 分離되는 큰 市場 變化가 나타났다. 이렇게 小規模 브랜드 間 競爭이 深化되는 狀況에서 旣存 有力 브랜드는 他 流通 채널에서 製品을 빼며 自身의 브랜드 製品들을 中心으로 賣場을 運營하게 됐고 小規模 브랜드는 競爭 壓迫 속에서 트렌디한 多樣한 製品을 消費者에게 紹介할 수 있는 代案 流通 채널을 確保하고자 했으나 쉽지 않았다. 當時 新規 小規模 化粧品 브랜드의 流通 채널 危機를 克服하려는 니즈와 다른 流通網에서 販賣되지 않은 브랜드 確保를 통해 商品 競爭力을 確保해야 하는 올리브영 같은 流通事業者의 니즈가 相互 윈윈(win-win)하는 戰略으로 만났고 그들 間 協力과 相生이 자연스럽게 推進되는 成長 모멘텀이 나타났다.
MD 力量을 바탕으로 中小企業과 同伴 成長
機會는 누구에게나 온다. 하지만 準備가 되지 않은 사람은 機會를 認知하지 못할 뿐 아니라 잡을 수도 없다. 準備가 된 사람만이 機會를 잡고 該當 機會를 成長으로 連結시킬 수 있다. 올리브영이 2017年의 環境 變化에 直面해 代案 流通 채널로서 新規 브랜드를 登用하고 育成하는 同伴者 役割과 相生을 追求할 때, 이 機會를 成長 모멘텀으로 살리는 데 있어 MD의 力量은 다른 H&B 스토어 事業者와 區分되는 核心 競爭力이었다.
올리브영 MD의 役割은 單純 市場 製品 소싱에서 그치지 않고 製品 導入 段階부터 新規 化粧品 業體와 모든 過程(新製品 開發, 企劃, 弘報, 이벤트 行事 等)을 함께 苦悶하는 相生과 同伴者로 擴張, 定義된다. MD 力量을 基盤으로 한 同伴 成長의 代表的인 케이스로 2017年 올리브영에 入店한 ‘아비브’를 들 수 있다. 올리브영 MD가 온라인에서 ‘껌딱紙팩’ 所聞을 듣고 直接 體驗해본 뒤 當時 新生 事業者였던 아비브에 入店을 提案했다고 한다. 온라인 自社몰 中心의 D2C(Direct to Customer) 브랜드로 오프라인 流通 經驗이 없었던 아비브는 올리브영에 2017年 마스크팩 1種으로 처음 入店한 뒤 集中 育成됐고 2018年 스킨케어, 線케어로 製品 라인을 擴張하며 賣出 27億 원을 突破했다. 以後 2019年 클렌징, 立케어, 핸드케어로 領域을 擴張하면서 賣出 99億 원 突破, 以後 2020年 140億 원, 2021年 268億 원, 2022年 354億 원으로 크게 成長할 수 있었다. 아비브는 現在 올리브영 以外에도 新羅免稅店, 롯데백화점 等 다양한 오프라인 채널에서도 製品을 販賣하고 있으며 30餘 個 海外市場에도 成功的으로 進出함으로써 同伴 成長의 事例로 膾炙되고 있다. 實際로 올리브영은 ‘즐거운 同行’이라는 共有價値 創出 프로그램을 통해 150餘 個 中小企業 브랜드의 入店을 支援했고 2020年부터 2022年까지 300個 以上의 中小企業 브랜드를 發掘한 바 있다. 이 期間 入店한 中小企業 브랜드의 年平均 賣出이 2019年 對比 2倍 以上 增加하기도 했다.
全社的 協業 經驗을 差別 競爭力으로 만들다
流通網 確保가 必要한 狀況에서 國內 中小 化粧品 브랜드들에 올리브영 賣場의 體驗 空間이 要緊했지만 賣場 내 브랜딩 空間은 物理的 限界가 存在한다. 이런 限界를 克服하기 위한 努力의 一環으로 올리브영은 전사的으로 多樣한 年中行事를 企劃한다. 例를 들어, 數十 個 브랜드에 對한 코마케팅(co-marketing) 行事로 有名한 ‘올領洗日’은 每年 3月, 6月, 9月, 12月 總 4番에 걸쳐 進行되는데 中小 化粧品 業體와 MD의 個別的인 力量과 疏通만으로는 持續 不可能한 行事이다. 올리브영 內 MD 140餘 名이 遂行하는 個別 役割과 別個로 組織 內 協業 體系가 갖춰져 있어야 可能한 일이다. 올零細일을 準備하는 過程에서 企劃-마케팅-流通 等 올리브영 내 모든 有關 部署가 3個月 週期로 反復的으로 브랜드를 再選定하며 物量의 安定的 供給을 擔保하는 緊密한 協業을 進行하고 있다.
組織 內 疏通과 協業 競爭力을 보여주는 또 다른 事例는 ‘올리브영 어워즈&페스타’ 行事이다. 이 行事에는 뷰티 製品群 特有의 高官女 消費者들이 熾烈한 競爭을 뚫고 觀覽料를 내며 入場한다. 이들에 依한 바이럴 마케팅(viral marketing)은 中小 化粧品 브랜드 賣出에 큰 도움을 주는 것으로 알려져 있다. 海外 先進國에서도 産業 發展을 위해 年末 製造社와 消費者가 함께 모이는 類似한 컨벤션 行事가 開催되는데 이와 같은 化粧品 行事는 올리브영이 國內에 처음 導入했다. 코로나19로 모임이 制限된 2020年을 除外하고 꾸준히 開催됐고 規模 亦是 每年 增加해왔다. 競爭 H&B 스토어가 類似한 行事를 開催했지만 一回性에 그쳤다. 올리브영이 組織 內 다양한 部署 間 全社的인 協業이 크게 要求되는 年中行事를 連續 開催할 수 있었다는 事實은 그만큼 올리브영 組織 內 協業 시스템이 잘 갖춰져 있음을 보여준다.
디지털 轉換 時代, 새로운 競爭에 直面하다
2019年 末부터 코로나19로 因해 언택트 消費 패턴이 擴散됨에 따라 國內 化粧品 購買의 온라인 轉換이 急速히 이뤄졌다. 特히 2019∼2021年은 오프라인 中心의 H&B 事業者에 暗黑期로 불린다. 이 時期 올리브영은 自體的인 온라인 채널 擴大를 통해 具備된 品目의 多樣性을 늘리고 ‘오늘드림’과 같은 옴니채널 戰略을 竝行함으로써 오프라인 店鋪의 暗黑期를 견뎌냈다. 後發 H&B 스토어 事業者들이 온라인 몰 오픈 및 配送 시스템 導入이 늦어지면서 出血 競爭을 못 이기고 오프라인 賣場 數를 縮小한 것과 對比된다. 2018年 8%에 不過했던 올리브영의 온라인 賣出 比重은 2020年 18%, 2021年 25%, 2022年 27%로 3倍 以上 上昇했다.오프라인 暗黑期 狀況에서 온라인 賣出이 올리브영의 反騰에 寄與했음을 알 수 있다.
다만 이런 온라인 時代에 中小 化粧品 브랜드들 亦是 디지털 轉換(Digital Transformation)을 통해 自體 홈페이지 構築 等 브랜딩 力量을 强化하고 流通 채널도 旣存 H&B 스토어뿐 아니라 온라인 自社 몰(D2C), 오픈마켓 等 이커머스로 擴張해 온오프라인 賣出을 增大하고 있다. 實際로 檢索 포털에 特定 中小 化粧品 브랜드를 入力하면 올리브영 以外의 채널에서도 充分히 注文, 購買가 可能한 狀況임을 쉽게 알 수 있다. 卽, 流通 競爭이 旣存 오프라인 事業者들을 넘어서 디지털 플랫폼 事業者들을 包括한 形態로 擴張된 셈이다. 特히 非對面 狀況에서 消費者 接點을 키우는 方式의 技術 基盤 마케팅으로서 라이브커머스 等이 浮上했다. 化粧品 特性上 賣場 訪問 等 實際 使用 經驗이 重要하지만 뷰티 인플루언서 等과의 協業을 통해 消費者와 直接 實時間 疏通하면서 顧客 經驗을 强化하는 流通 革新도 登場하고 있다. 이렇듯 技術 基盤 流通 革新은 市場 競爭 側面에서 올리브영이 새롭게 直面한 挑戰 課題라고 볼 수 있다.
筆者는 서울대 經濟學部를 卒業하고 시카고大에서 經濟學 碩士와 博士學位를 받았다. 主要 硏究 分野는 퀀트 마케팅과 디지털 트랜스포메이션 革新이다. 카이스트 學術賞(2023)과 經營大學 優秀敎育上(2023), 韓國經營學會 新進經營學刺傷(2023) 等을 受賞했으며 現在 카이스트 經營專門大學院長과 서울캠퍼스 創業 및 人큐베이션 센터長으로 活動하고 있다.
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