“팀長 生活을 몇 年쯤 하면 任員이 될 수 있을까?”
栗島테크의 洪吉童 氏는 最近 部長으로 昇進하면서 팀長 補職을 맡았다. 자리에 걸맞은 成果를 내야 한다는 負擔도 있지만, 한便으론 다음 段階인 任員이 되기 위해 어떤 準備를 해야 하는지 궁금하다.
洪 팀長은 一名 ‘사오정’ 世代다. 任員으로 昇進하지 못하면 結局 팀長으로 現 職場에서의 커리어를 整理해야 할지도 모른다. 더욱이 요즘같이 똑똑한 部下 職員들이 繼續 올라오는 狀況에서는 그 時期가 더 빨라질 可能性이 濃厚하다.
팀長이 된 것과 同時에 任員이 되기 위한 準備를 始作하는 게 좋겠다고 判斷한 洪 팀長. 當場 直屬 上司이자 會社 內에서 超高速 昇進을 한 것으로 有名한 許筠 常務에게 코칭을 要請했다.
會社에서 要求하는 리더는?
“우리 會社는 어떤 리더를 願한다고 생각하세요?”
虛 常務는 마주앉은 洪 팀長에게 먼저 質問부터 던졌다.
洪 팀長은 마땅히 할 말이 떠오르지 않았다. 平素에 ‘훌륭한 팀長이 되려면 이러이러한 일을 해야지’라는 생각은 해 봤지만, 會社에서 어떤 리더를 願하는 지에 對해 생각해본 적이 없는 탓이다. 그래서 “成果를 創出해 내는 리더가 아닐까요?”란 多少 一般的인 答을 내놓았다.
虛 常務는 다시 “洪 팀長이 얘기하는 成果란 具體的으로 무엇을 말합니까? 成果를 創出하려면 리더는 무엇을 해야 하죠? 그리고 그 成果란 것이 會社에 도움이 되는지는 어떻게 알죠?”라고 물었다.
洪 팀長은 더 말門이 막혔다. ‘이거 원, 그럴듯하게 둘러댈 수도 없고… 머릿속이 하얗게 되는 것 같군.’
洪吉童
팀長이 唐慌해하는 氣色을 보이자 虛 常務는 “會社가 願하는 리더가 되려면 생각의 出發點부터 제대로 잡아야 합니다”라고 말했다.
“아무리 뛰어난 리더가 있다고 해도, 그 사람의 能力이 會社가 必要로 하는 것이 아니면 所用이 없는 法이죠. 消費者가 願하지 않는 物件은 品質이 아무리 뛰어나도 팔리지 않잖아요.”
虛 常務는 “會社가 願하는 리더의 條件은 會社의 戰略的 方向과 變化方向을 把握하면 쉽게 알 수 있다”며 그림을 하나 그려줬다. (그림1 參照)
그에 따르면 會社가 어떤 戰略的 方向을 追求하는지, 變化 方向이 어떠한지에 따라서 要求하는 리더십 또한 달라진다.
會社의 戰略的 方向은 크게 ‘收益 中心 戰略(return strategy)’과 ‘成長 中心 戰略(growth strategy)’으로 나뉜다. 變化의 方向은 ‘變革的 變化(transformational change)’와 ‘段階的 變化(transactional change)’ 두 가지로 區分된다.
企業이 높은 收益을 追求하는 ‘收益 中心 戰略’을 追求할 때는 費用 減少, 프로세스 向上, 效率性에 集中하게 된다. 反面 ‘成長 中心 戰略’을 追求할 때는 營業, 마케팅, 製品 開發 等 賣出로 連結되는 活動에 中心을 맞추게 된다.
‘變革的 變化’란 産業 或은 企業의 根幹을 흔들 수 있는 變化(主要 核心 技術의 變化, 大型 M&A, 財務的 危機 等)로 이런 狀況 에서는 매우 强力한 리더십이 必要하다. 하지만 ‘段階的 變化’ 狀況에서는 조용하고 一般的인 管理 能力이 重要하다.
會社의 要求와 對備한 나의 水準은?
洪吉童
팀長은 虛 常務의 그림을 통해 栗島테크가 要求하는 리더床이 무엇인지 把握할 수 있었다. 栗島테크는 成長性이 높고 技術變化 速度가 빠른 家庭用 淸掃 로봇이 主力 商品이다. 따라서 비전과 스피드, 積極性, 融通性 等이 會社가 리더에게 要求하는 主要 要素다.
洪 팀長은 문득 ‘會社가 要求하는 리더上(像) 對備 나의 水準은 어느 程度일까?’라는 궁금症이 생겼다.
“常務님께서 보시기에 저의 리더십은 어떤 水準인가요?”
“當場은 判斷 資料가 없어 洪 팀長의 水準을 評價해주기 어려워요. 하지만 비전, 스피드, 積極性, 融通性 等의 資質에 있어 會社에서 認定을 받는 다른 팀長의 能力을 100으로 볼 때 自身의 能力이 어느 程度인지 自家 診斷(self test)을 해 보면 도움이 될 겁니다.”
虛 常務는 “會社에서 每年 定期的으로 實施하는 ‘리더십 다면 診斷’ 結果를 받아 보면 더 客觀的인 評價가 可能할 것”이라고 덧붙였다. 最近 昇進한 洪吉童 팀長은 診斷을 받을 機會가 없었지만, 年末에는 上司와 部下職員, 同僚들로부터 리더십 水準을 評價 받게 된다는 것이다.
診斷 結果에는 本人의 項目別 리더십 力量 評價뿐만 아니라 다른 팀長들의 平均 點數도 함께 나온다. 따라서 被評價者는 남들과 比較해 隔差가 큰 리더십 力量이 무엇인지, 上司, 部下, 同僚가 가장 厚하게 或은 가장 改善이 必要한 力量으로 診斷한 것이 무엇인지 等을 把握할 수 있다.
虛 常務는 “그러나 單純히 多面 診斷 結果가 높게 나온다고 해서 任員 昇進 對象이 되는 것은 아닙니다”라고 强調했다. 리더는 리더십 評價뿐만 아니라 可視的인 成果를 통해 自身의 力量을 繼續 立證해야 하기 때문이다. 이는 每年 成果評價에서 좋은 評點을 받아야 한다는 것을 意味한다.
洪 팀長, 承繼管理 프로그램의 管理를 받다
以後 3年 동안 洪吉童 팀長은 리더십과 成果評價에서 모두 좋은 評價를 받으며, 리더로서의 潛在力을 證明했다.
그러던 어느 날 許筠 常務가 洪 팀長을 불렀다. 虛 常務는 栗島테크 안에는 主要 補職 別로 暫定的 後任者를 選定, 集中 育成하는 ‘承繼管理 프로그램’이 있다고 알려줬다.
“第 後任者로 洪 팀長을 推薦했습니다. 會社에서도 承認을 해줘서 洪 팀長은 앞으로 暫定的인 後任者로서 承繼管理 프로그램을 適用받게 될 겁니다.”
承繼管理 對象者로 選定되고 난 뒤부터 洪吉童 팀長은 餘他 팀長들과는 差別化된 敎育 프로그램들이 제공받기 始作했다. 代表理事와의 懇談會와 業務 以外에 追加로 遂行해야 할 戰略課題 等이 主要 프로그램이었다.
洪 팀長은 以後 3年間 後任者 地位를 繼續 維持하며 敎育을 받았다. 그러던 中 會社 內의 後任者 敎育 對象者들이 繼續해서 一部 交替되고 있다는 點을 깨달았다. 卽, 繼續的인 潛在力과 成果를 보여주지 못한 사람들은 언제든지 承繼管理 對象者에서 제외당했다. 會社 次元에서는 承繼管理가 未來의 任員 및 經營者들을 育成하는 것이니만큼 매우 신중할 수밖에 없을 터였다. (그림2 參照)
갑자기 어려운 試鍊이 주어졌다. 退出인가?
洪 팀長은 어느 날 갑자기 人事팀으로부터 轉補 發令을 받았다. 問題는 그 部署가 會社 內에서도 힘들기로 소문난 곳이란 點이었다.
洪 팀長은 이番 人事 發令이 左遷(左遷)이라고 생각했다. 擔當 팀의 成果가 다른 部署보다 훨씬 좋았던 데다가, 自身은 會社의 承繼管理 對象者에 올라있는 狀況이라 首肯할 수 없었다.
그는 當場 上司이자 멘토인 許筠 常務를 찾아가 따지듯이 물었다.
“제가 뭘 잘못한 거죠? 이番 人事는 到底히 納得할 수가 없습니다.”
虛 常務는 洪 팀長에게 이 또한 承繼管理 프로그램의 一部라고 말해줬다.
“물먹은 것이 아니니 걱정하지 마세요. 이番 發令은 試鍊을 附與해 任員으로서의 資質을 試驗하기 위한 테스트 性格이 剛합니다. 나도 이런 過程을 겪었어요.”
虛 常務의 말에 다시 한番 힘을 얻은 洪 팀長, 그는 刻苦의 努力 끝에 赤字였던 새 組織의 事業을 黑字로 전환시키는데 成功했다. 그리고 다시 人事發令을 받아 元來 部署로 돌아왔다.
그는 이番 일을 契機로 承繼管理 後任者 地位를 維持함은 勿論 以後 任員 昇進 對象者 中에서도 優先 順位에 자리잡았다.
