Article at a Glance
AI 時代에 對한 不安感이 澎湃하지만 AI 時代라고 리더십의 本質이 바뀌는 것은 아니다. 오히려 AI에 對한 過度한 不安은 카리스마를 앞세운 新權威主義的 리더가 得勢하는 빌미를 提供하고 健康한 監視와 牽制의 機能이 作動하는 것을 沮害할 수 있다. 結局 重要한 것은 ‘팀플레이’다. 리더는 늘 自己 省察을 통해 本人이 完璧하지 않다는 것을 깨닫고 팀워크를 이끌 方法을 苦悶해야 한다. 職員들이 羊처럼 行動하지 않도록 多樣性을 保障하고, 周邊에는 自己에게 健康한 不敬心을 품고 헛소리를 할 수 있는 ‘바보’들을 둬야 한다. 사람들이 自己 목소리를 낼 수 있다고 느끼도록 함으로써 ‘眞情性 있고 活力 있는(Authentizotic)’ 組織을 만들어야 한다. AI는 그런 組織을 만들기 위한 手段일 뿐이다. AI에 組織에 對한 沒入感을 어떻게 높일지부터 質問해야 한다.
“AI에 執着하지 말아라. 리더십의 本質은 變하지 않는다.”
리더십 分野의 最高 구루이자 世界的인 經營 思想家로 꼽히는 맨프레드 케츠 드 브리스(Manfred Kets De Vries) 프랑스 인시아드(INSEAD)經營大學院 敎授는 ‘AI 時代의 리더십’을 執拗하게 캐묻는 記者에게 이렇게 一鍼을 加했다.
그는 “사람들은 늘 요즘 時代에 리더십이 어떻게 달라져야 하는지, 새로운 世代에 어떻게 適應해야 하는지 묻는다”면서 “2年 前에도, 30年 前에도, 50年 前에도 똑같은 質問을 했지만 내 對答은 變한 적이 없다”고 말했다. 그는 AI를 두고 現時代의 ‘부기맨(Boogie men)’이라 表現했다. 卽, 壁欌 속에 사는 形體 없는 怪物처럼 公布를 통해 形象化하는 對象이란 意味다. AI와 職員들의 協業을 이끄는 法, AI 時代의 人材를 管理하는 法, AI로 인한 倫理的 責任을 다하는 法 等이 따로 있는 게 아니라 時代를 不問하고 리더의 核心 資質인 ‘自己 省察’과 ‘共感’을 內在化하고 實踐하는 게 더 重要하다는 說明이다.
인시아드의 글로벌리더십센터 創立者이자 國際 公認 精神分析 專門醫로서 最高經營者들의 心理와 精神健康을 分析해 온 그는 “리더들은 늘 極甚한 不安과 恐怖에 사로잡혀 있다”면서 “AI가 登場하기 前에도, 後에도 마찬가지였다”고 强調했다. 不安과 恐怖의 對象이 電話機에서 TV로, 인터넷에서 모바일로, 또 AI로 바뀌었을 뿐 정작 “두려워해야 하는 것은 두려움 그 自體”라고 强調했다. 組織 내 두려움이 커질수록 카리스마가 넘치는 ‘新權威主義的(Neo-Authoritarian)’ 리더가 得勢하고 ‘팀플레이’가 뒷전으로 밀려 長期的으로 組織이 병들기 쉽기 때문이다. 그에 따르면 新權威主義的 리더들은 카리스마 裏面에 自己愛와 사이코패스적 特性이 숨겨져 있고, 共感 能力과 道德性이 缺如돼 있어 職員들에게 深刻한 苦痛을 加할 危險이 있다.
그렇다면 그가 말하는 時代를 貫通하는 리더십이란 무엇일까? DBR이 드 브리스 敎授와 畫像 인터뷰를 통해 AI 時代에도 變치 않고 되새겨야 할 리더십의 本質을 들어봤다.
AI는 일하는 方式을 크게 변화시킬 텐데 리더십도 그에 맞게 變해야 하지 않을까?
AI는 그저 人間을 도와주는 有用한 道具일 뿐이다. 只今도 하루 1000名이 넘는 리더가 링크트인을 통해 내게 리더십 코칭과 心理 相談을 要請하고, 나를 引用한 메시지들을 보낸다. 리더로서 내가 하는 일은 다른 누군가에게 이 쏟아지는 情報를 필터링하고 選擇的으로 傳達하도록 맡김으로써 어떤 情報에 集中할지 管理하는 일이다. 이제는 AI가 이런 作業을 도와줄 수 있다. 普通 리더들을 보면 “內 삶이 없다” “삶의 均衡을 잃었다” “家庭을 버렸다”면서 業務 過重을 吐露하는 境遇가 많다. 그런데 이런 얘기를 들을 때마다 나는 “그건 當身의 問題”라고 말한다. 다른 사람을 信賴하지 않고, 다른 사람에게 시키지 않고, 當身을 위해 情報를 選擇해 줄 사람을 周邊에 두지 않았기 때문이라고 말한다. 내가 直接 하면 더 잘할 것 같더라도 周邊을 맴도는 ‘멍청이 같아 보이는 이’들을 最小 1年 程度는 지켜보고, 當身은 빠지라고 말한다. 리더십은 ‘팀 스포츠’다. AI는 또 다른 팀의 一員이자 일을 더 똑똑하고 效率的으로 하도록 도와줄 道具일 뿐이다. AI로 인해 일이 代替되거나 사라질 것을 두려워하는 사람들이 많은데 어떤 일은 너무 지루하고 따분해서 AI가 기꺼이 代替하도록 맡겨도 된다.
그렇게 安逸하게 對應하기엔 AI로 인한 變化의 速度가 너무 빠르다. 當身이 만나는 顧客들도 變化를 두려워하지 않나?
리더들은 AI가 있든 없든 元來 恒常 不安에 떨었다. “내가 올바른 決定을 내리고 있는 걸까” “只今 이걸 하고 있는 게 맞냐”고 質問했다. 外部 環境은 늘 不確實하다. 나는 實際 AI로 인해 일어나는 일이 많은 게 아니라 사람들이 AI로 인해 일어날 일들에 對해 떠드느라 일이 많아졌다고 생각한다. 一部 敎授, 컨설턴트, 코치들이 經營陣의 不安을 助長하는 理由는 그래야 自身들이 雇用될 것을 알기 때문이다. AI는 祕書의 役割을 代身하고 人件費도 節減해주는 좋은 道具다. 삶을 單純化해줄 것이다. 團地 未知의 領域이라고 해서, 或은 내가 舊式이 될지도 모른다고 해서 漠然한 두려움을 느낄 必要는 없다.
勿論 一部 倫理的 問題나 誤濫用이 發生할 수는 있겠으나 實際로 두려워하는 일 中 大多數는 別것이 아니다. 核武器, 氣候變化, 戰爭, 테러 等 우리가 恐怖를 느껴야 할 훨씬 더 많은 危險이 있지만 實際 일어날 수도 있고, 일어나지 않을 수도 있듯 리더 亦是 周邊에서 AI에 對해 말하거나 두려움을 助長하는 말에 너무 휘둘리지 않길 바란다. AI가 人間을 代替해 人間이 더 以上 必要하지 않을 것이라는 空想科學(SF) 같은 接近 方式은 버려도 된다.
組織들이 AI에 過敏 反應하고 있다는 뜻인가.
過度한 두려움을 가지는 것은 事實이다. 組織에 두려움이 澎湃하면 少數의 新權威主義的 리더들이 得勢해 팀플레이가 沮害될 수 있다. AI 時代라고 하지만 人間은 생각보다 原始的이다. 리더들은 自己 信念을 强化하는 情報를 選好하는 確證偏向에 脆弱하고 自己 能力을 過信하며, 나머지 多數는 ‘羊처럼 行動하는 사람들(Sheeple, 쉽게 說得당하고 溫順하며 무리를 좇아가는 사람)’이다. 人間은 恒常 이끌리고 싶어 하는 欲求가 있고, 煽動家型 리더에게 反感을 품으면서도 主導당하고 統制받고자 하는 病的인 欲望에 쉽게 犧牲된다. 카리스마型 리더들은 이렇게 集團의 壓力에 쉽게 屈服하고 默認하는 사람들의 思考方式을 惡用하기 때문에 危險하다. 組織에 가장 必要한 건 언제나 多樣性이다.
AI가 危險하다고 말하는 사람이 있다면 그렇지 않다고 말하는 사람도 있어야 하고, 모두가 獨立的이고 批判的으로 思考해야 한다. 다른 사람을 模倣하고 무리를 따라가려는 게 人間의 本能이기 때문에 늘 이런 本能이 커지지 않도록 牽制해야 한다. 特定 CEO에게 너무 權限이 몰리는 것을 막아줄 安全裝置가 必要하다.
팀플레이를 强調하지만 技術 發展의 速度가 빨라지면
샘 올트먼 오픈AI CEO나 일론 머스크 테슬라 CEO 等 革新을 先導하는 少數의 리더는 多數의 共感을 얻기가 漸漸 어려워지지 않을까?
그럼에도 多樣性은 重要하고 速度가 느리더라도 팀과 함께 가야 한다. 내가 뛰어난 사람을 싫어한다고 誤解하는 이도 많지만 나는 天才를 싫어하는 게 아니다. 머스크는 健全한 人間의 標本은 아닐지 몰라도 제법 創意的이고, 스티브 잡스 亦是 精神科的 觀點에서는 健康하지 않지만 美學的으로 뛰어나고 훌륭한 아이디어를 냈다. 내가 主張하는 것은 실리콘밸리의 少數 革新家가 모든 AI 倫理의 問題를 決定하도록, 소셜미디어를 統制하도록 내버려둬서는 안 된다는 얘기다. 그들은 偏執狂(paranoid)이다. 元來 偏執症은 ‘王의 病’이다. 經營者 地位에 오르는 瞬間 若干의 偏執症이 생긴다. 인텔의 前 CEO 앤디 그로브가 著書 『偏執狂만이 살아남는다』에서도 말했듯이 깨어 있는 게 生存에 유리하기 때문이다. 하지만 이 偏執症이 잘못된 方向으로 갈 때 이를 牽制할 獨立的인 支配構造가 必要하다. 나는 CEO가 누구인지에 對해 大衆이 잘 모르는 企業이 理想的인 組織에 가깝다고 생각한다. 그래야 個人이 없어도 팀으로 돌아갈 수 있다.
革新을 위해서는 어느 程度 카리스마型 리더의 獨走를 容認해야 하는 境遇도 있지 않을까?
企業家精神을 가진 革新家가 스타트업에서 成果를 내는 境遇가 있지만 組織이 커지고 長期戰으로 가는 건 또 다른 얘기다. 훌륭한 리더는 애初에 獨走하지 않는다. 自己 限界를 明確히 認知한다. 슈퍼맨度, 슈퍼우먼度 아니라는 걸 안다. 예전에 똑똑한 顧客이 한 名 있었다. 그에게 “當身은 똑똑하지만 (다른 똑똑하지 않은 사람들과 共感하지 못해) 會社를 망칠 것”이라 했더니 그는 自己를 省察했고 本人이 完璧하지 않다는 點을 빨리 깨달았다. 훌륭한 아이디어는 있지만 忍耐心이 없다고 判斷한 것이다. 그의 長點은 스타트업에서는 有用했지만 일이 틀어지거나 마음에 들지 않을 때 사람들에게 소리를 지르며 火를 내기 때문에 모든 業務에 하나하나 다 關與하기 始作하면 短點이 걷잡을 수 없어질 危險이 있었다.
이에 組織이 커지자 그는 專門經營人을 雇用하고 本人은 非常任 會長이 돼 一線 經營에서 손을 뗐다. 그러고는 시스템과 節次를 設計하고 實行 可能한 組織을 만드는 데 能한 女性 리더와 손을 잡았다. 리더십은 팀 스포츠이기 때문에 여러 力量을 가진 任員의 群集을 形成해야 한다. 내가 完璧하지 않은 것을 안다면 最小限 狂氣에 이르지는 않은 것이다.
省察的 리더의 重要性을 强調하는데 어떻게 스스로를 省察할 수 있나?
스스로와 對話하고, 周邊과도 對話를 많이 해야 한다. 코치가 重要한 理由는 對話하는 것을 重要하게 생각하기 때문이다. 結局 自己에 對해 이야기해야만 스스로를 돌아볼 수 있는데 리더는 다른 사람한테 이야기할 수 없는 苦悶이 많다. 커리어에 責任을 져야 하고 다른 사람과의 關係도 있기 때문에 혼자 짊어질 게 많은 외로운 자리다. 그렇지만 코치를 꼭 두지 않더라도 會社 안팎에 좀 더 率直해질 必要는 있다. 苦痛스러운 이야기, 祕密, 失手, 부끄러운 自己 信念을 共有하는 것도 이야기하는 사람과 듣는 사람 모두의 省察을 促進할 수 있다.
個人的인 問題를 어떻게 克服했는지 仔細히 說明하면 사람들이 비슷한 措置를 取하도록 奬勵할 수도 있다. 좋은 리더는 스토리텔러다. CEO가 外部에 會社를 紹介할 때 데이터가 가득 담긴 파워포인트 슬라이드를 보여주는 境遇가 많은데 賢明한 리더는 스토리가 데이터보다 强力한 커뮤니케이션 武器라는 걸 안다. 逸話를 活用하면 사람들을 無關心에서 共感으로 이끌 수 있다. 데이터는 다 잊어도 魅惑的인 스토리는 記憶에 남기 때문이다. 스티브 잡스도 “世上에서 가장 强力한 사람은 스토리텔러”라고 말했듯이 스토리는 自己의 本모습에 다가갈 수 있는 方法이자 自己 憐憫과 共感의 基本 要素다.
리더 本人 스스로 努力하면 좋겠지만 周邊에 阿諂하는 사람들도 많을 텐데 어떻게 批判的 事故를 堅持할 수 있나?
周邊에 리더에게 健康한 不敬心(不敬心)을 품는 ‘바보’를 둬야 한다. 모두가 맞는 말을 할 때 바보 같은 말을 하고 유머를 使用하는 사람이 있어야 集團事故를 막을 수 있다. AI는 유머 感覺이 없기 때문에 이런 役割은 사람만이 할 수 있다. 익살과 유머는 洞察을 키워주고 强力한 變化의 道具가 된다. 따라서 리더 本人이 생각하기에 헛소리 같은 말을 하는 바보들이 自己를 둘러싸고 있어야 한다.
高位 任員이 되는 瞬間 거짓말쟁이와 阿諂꾼에 둘러싸여 周邊 사람들이 모두 當身이 듣고 싶은 말만 하게 될 것이다. 돈에 목마른 배고픈 컨설턴트, 배고픈 코치를 雇用해서도 안 된다. 內部 職員과 똑같이 듣고 싶은 말만 하기 때문이다. 사람들은 基本的으로 剛한 리더를 尊敬하고 따르도록 進化的으로 訓鍊이 돼 있고, 리더 本人도 自尊心이 强하고 나르시시즘이 있기 때문에 쉽지는 않다. 그렇기에 더더욱 이 리더의 自我陶醉를 뚫고 들어갈 바보 같은 사람이 必要하며, 組織에 그들을 위한 자리가 있는지 반드시 自問해봐야 한다.
요즘 Z世代 職員들이 쉽게 會社를 떠나고 다루기가 어렵다는 게 많은 企業의 苦悶이다. 이들 世代에 對해서는 어떻게 생각하나.
나는 世代 區分을 좋아하지 않는다. 마케팅 專門家들이 장삿속으로 만든 用語라고 생각한다. 누구나 나이가 들면 집 貸出도 갚아야 하고 家族도 扶養해야 하니 責任感이 커져 保守的으로 行動할 뿐이고, 젊을 때는 몸이 가벼우니 그 自由를 滿喫할 뿐이다. 退社者가 많은 건 世代의 問題가 아니라 잘못된 리더십 때문이다. 다들 여러 가지 理由를 대지만 會社를 떠나는 理由의 70%가 上司가 마음에 들지 않기 때문이다. 아멘. 그게 全部다. 모든 사람은 다 自己 목소리를 내고 싶어 하고, 自己 목소리를 낼 수 없다고 생각하거나 傷處를 입었을 때 떠난다. 리더가 나를 한 番이라도 생각해주고 共感해 준다는 느낌만 받아도 그 작은 差異가 사람을 붙잡는다. 最近 組織에서 가장 深刻한 問題라고 생각하는 게 인터넷이나 e메일로 解雇를 通報하는 方式이다. 이는 明白한 甲질이다. 사람들은 왜 自身이 解雇되는지 알아야 하고, 事前에 警告도 받아야 한다. 構造調整을 하고 人力을 減縮할 때일수록 리더가 더 앞으로 나와 說明하고 職員들의 커리어 멘토로서 責任感을 가져야 한다. 그래야 最高의 核心 人材가 떠나지 않는다. 새로운 사람을 찾아 組織에 적응시키는 人力 採用과 交替 費用만 생각해봐도 이런 甲질이 얼마나 어리석은 失策인지 알 수 있다.
그렇다면 反對로 理想的으로 생각하거나 龜鑑으로 삼을 만한 組織과 리더십의 事例가 있을까?
매우 成功的인 事例가 덴마크의 製藥社 ‘노보 老디스크’라고 생각한다. 이 會社는 ‘眞情性 있고 活力 있는(Authentizotic)’ 組織의 龜鑑이 될 만하다. 예전에 노보 老디스크 컨설팅을 하면서 코펜하겐 本社를 訪問한 적이 있다. 當時 택시를 타고 노보 老디스크를 가는데 택시 運轉士가 훌륭한 會社라 稱讚하면서 “우리 아버지도 거기서 일하고, 우리 동생도 일한다”고 자랑스럽게 말했다. 親舊나 家族이 일하고 있는 會社를 推薦한다는 것은 더할 나위 없이 좋은 徵兆다. 親舊나 家族이 일하겠다고 하면 말리고 싶은 會社가 大部分이지 않나. 只今은 肥滿 및 糖尿 治療劑로 收益性 側面에서도 卓越한 成果를 내고 있지만 오랜 期間 이 會社의 리더들은 職員들을 家族처럼 對하고, 모두가 自己 목소리를 낼 수 있도록 귀를 기울이고, 일을 통해 活力을 얻고 살아 있다고 느낄 만한 組織을 만들기 위해 努力해 왔다. Authentizotic은 그리스어로 眞情性을 뜻하는 ‘Authenteekos’와 삶의 活力을 뜻하는 ‘Zoteekos’의 合成語인데 리더가 비전, 使命, 組織 文化, 構造에 있어 職員들과 强力하게 連結돼야만 비로소 職員들이 完全하게 살아 있다고 느낄 수 있다. 오늘날 企業들이 深刻하게 苦悶해야 할 問題는 AI가 아니다. 全 世界 80%의 사람이 “組織에 沒入하지 않는다”고 말하고 있는 現 世態다. 職員들이 組織과 全혀 連結되지 못하고 있는 끔찍한 狀況이다. AI에 當場 이 問題를 어떻게 解決할지부터 물어야 한다.
