Article at a Glance
豐饒의 時代를 맞아 ‘意味’에 注目하는 사람들이 늘고 있다. 單純히 生計를 위해 일을 하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 價値, 信念, 指向點과 自身을 鞏固히 連結하기 始作했고 그러기에 뭔가 意味 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 結果, 意味를 提供하지 못하는 職場은 人材들의 選擇을 받지 못하는 時代가 됐다. 하지만 如前히 多數의 組織은 일의 意味를 찾는 職員들을 統制하고 金錢的 補償으로만 動機附與하려고 한다. 意味 創出이 利益 極大化를 위한 가장 强力한 先行 指標임을 認知하고 있지 못하기 때문이다. 이제 組織과 리더는 ‘意味의 鍊金術師’가 돼야 한다. 그러기 위해서는 組織 構成員의 探索 機制가 活性化될 수 있도록 旣存 管理 方式과 疏通 方式을 바꿀 必要가 있다.
언제부턴가 ‘일의 意味’에 對해 苦悶하는 사람들이 많아졌다. HR 솔루션 그룹 켈리서비스가 每年 發表하는 켈리글로벌 産業人力指標(KGWI)에 따르면 젊은 職場人 中 51%가 ‘더 重要하고 意味 있는 일이라면 年俸이 줄 거나 職位가 낮아져도 받아들일 準備가 돼 있다’고 應答했다. 또 2009年부터 持續的으로 밀레니얼世代의 寄附, 自願奉仕 및 公益 活動 參與와 認識에 對한 多角的인 硏究를 進行해온 美國의 M Factors 硏究
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에서도 현대 職場人들은 ‘職場에서 意味 있는 變化를 이끌어내고 있다’는 것을 가장 重要하게 여긴다는 것이 確認됐다. 두 硏究에서 共通으로 言及되는 키워드가 바로 ‘意味’다. 우리는 언제부터 일에서 意味를 찾기 始作한 것일까.
일의 意味가 重要해 陳 背景에는 物質的 豐饒가 있다. 디지털 技術의 發展이 불러온 豐饒
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는 精神的 價値 追求 傾向을 量産했다. 單純히 生計를 위해 돈을 버는 場所로서의 職場과 일터가 아닌 自我實現의 機會로 看做하게 된 것이다. 卽, 豐饒는 ‘意味’를 찾게 만들었다. 일의 意味가 ‘職場에 다니는 것’에서 ‘自身의 意味와 價値를 實現하는 것’으로 바뀐 것이다. MZ世代들은 每日 8時間 以上 일하는 가운데 意味를 찾고 變化도 만들고 싶어 한다. 結局 世上에 對해 意味 있는 影響力을 끼칠 수 있도록 일할 수 있는 機會를 提供하는 것이 MZ世代들이 생각하는 理想的인 組織의 모습일 것이다.
岐路에 선 리더십
問題는 現在 우리 職場의 모습이 MZ世代들이 생각하는 理想的인 모습과 差異가 크다는 點이다. 産業革命으로 科學的 經營 管理 方式이 導入된 後 企業들은 學習하고 探險하려는 人間의 자연스러운 衝動을 억누르는 方向으로 흘러왔다. 效率的 管理 技法을 만들어내 測定과 監視를 바탕으로 數千, 數萬 名의 巨大 組織을 統制하게 됐다. 管理者들은 職員들이 狹小한 業務에 集中하도록 만들어야 했으므로 探險하고 試圖하려는 欲求를 抑壓하는 規則을 세우고 이를 시스템化했다. 그 德分에 生産量이 늘고 不良이 줄었지만 構成員들의 自己表現, 實驗과 學習 能力, 最終 生産物에 對한 愛着이 犧牲됐다.
스탠퍼드 經營大學院의 데이비드 크렙스 敎授는 그의 著書 『動機附與 道具箱子』
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에서 “이제 더 以上 細部 規則 等을 動員한 管理 中心의 統制的 方法으로는 構成員의 抵抗만을 誘發할 뿐 리더들이 願하는 創意와 協力은 期待할 수 없다”고 主張했다. 아무리 잘 設計된 統制 메커니즘이라 하더라도 그 統制를 避해 가기 위한 構成員들의 英敏한 試圖들도 繼續될 거라는 얘기다. 그 어떤 리더도 構成員이 여기에 創意的인 에너지를 쓰는 것을 願치 않을 것이다.
런던비즈니스스쿨의 대니얼 M. 케이블 敎授는 그 代案으로 構成員의 探索 忌祭(seeking system) 活性化를 强調했다. 그는 著書 『그 會社는 職員을 설레게 한다』
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에서 “只今까지 構成員들의 探索 忌祭는 科學的 管理라는 美名下에 意圖的으로 抑制됐고 이는 構成員들이 指示받은 業務만 하도록 함으로써 效率을 얻을 수 있었지만 只今은 狀況이 다르다”고 主張했다. 只今은 그 어느 때보다 숨 가쁜 變化와 競爭에 當面했고 變化 速度는 해마다 빨라지고 있기 때문에 組織은 主體的으로 革新하는 構成員들을 懇切히 必要로 한다는 것이다. 顧客이 무엇을 願하는지 明確히 感知하는 構成員, 리더보다 技術을 더 잘 活用해 業務에 椄木하는 構成員, 變化에 銳意注視하고 그로부터 意味와 方向을 感知해 適應하고 成長하는 構成員이 必要한데 이를 위해서는 構成員의 探索 機制를 活性化해야 한다.
그렇다면 探索 機制란 무엇일까? 例를 하나 들어 보자. 複雜한 迷路 앞에 설 때 우리는 두 가지 忌祭 中 하나를 動員할 수 있다. 하나는 恐怖 忌祭, 다른 하나는 探索 機制다. 恐怖 忌祭(fear system)는 行動 前에 일어날 만한 狀況을 苦心하게 만들고, 探索 忌祭는 行動한 後 結果로부터 메시지를 確認하도록 한다. 環境의 複雜性이 比較的 덜하고 變化의 速度가 緩慢하며 競爭者가 드러나 있을 때는 恐怖 機制가 有效하다. 하지만 VUCA 時代에는 어떤 競爭者가 迷路에 뛰어들지, 旣存 競爭者가 어떻게 變身할지, 迷路의 難易度가 時時刻刻으로 어떻게 바뀔지 그 누구도 斷言할 수 없다. 이런 狀況에서 그저 美로 入口에 선 채 두려움으로 안절부절못하는 것은 더 以上 意味 없게 됐다.
探索 忌祭는 世上을 探險하고 環境을 學習하며 周邊에서 意味를 抽出하는 자연스러운 衝動이다. 探索 機制가 이끄는 대로 따라갈 때 動機附與 및 즐거움과 連結된 神經 傳達 도파민이 分泌되고 이를 통해 우리는 더 많이 探險하고 學習하게 된다. 價値 있게 여기는 것을 위해 기꺼이 날 새는 줄 모르고 매달리거나 잘하는 것을 더 잘하기 위해 끊임없이 파고들며 그저 흥미롭다는 理由로 새로운 技術 및 아이디어를 찾아다니는 것도 우리의 探索 機制가 作動한 結果다. 로라 로버츠 미시간대 敎授는 “‘最高의 自己 모습’은 最高의 狀態에서 自身이 보이는 本然의 모습에 對한 認知的 表現이라고 말하며 이 自己表現의 核心은 재미있어 하는 것, 잘하는 것, 願하는 것을 드러내는 것”이라고 主張했다. 卽, 最高의 自己 모습을 드러낼 수 있을 때 探索 忌祭 또한 最高로 作動되는 것이다.
探索 忌祭는 이처럼 우리의 變化 行動을 誘發하는 內的 動機, 卽 興味(재미있어 하는 것), 强點(잘하는 것), 指向點(願하는 것)의 函數로 볼 수 있다. 이 세 가지를 筆者는 ‘自己다움’이라고 表現하고 싶다. 構成員의 自己다움이 組織에서 活性化된다면 構成員은 더 큰 動機를 지니고 熱情的으로 일을 對할 수 있게 되는 것이다. 일터에서의 存在感을 滿喫할 수 있게 된다. 自己다움을 構成하는 興味, 强點, 指向點은 探索하며 愉快한 變化를 이뤄가도록 本源的으로 設計된 人間 本然의 삶의 方式이다. 아이들이 世上을 對하는 모습은 우리가 이미 內在的으로 이 探索 機制를 타고났음을 보여준다. 따라서 우리의 일 亦是 그 方式에 맞춰져야 한다. 하지만 아직도 많은 企業 組織이 이러한 探索 機制가 充分히 活用되도록 變化하지 못하고 있으며 이에 걸맞은 리더십이 準備되고 있지 않다는 것이 問題다.
『組織의 再創造』의 著者인 프레데릭 라루는 ‘官僚的 위계주의’는 ‘未來가 過去의 反復이라는 家庭이 成立될 때 가장 效果的’이라고 말한 바 있다. 安定的 環境일 때 有效하다는 말이다. 卽, 官僚的 位階主義는 長期的인 安定性을 前提하고 있는 것이다. 하지만 VUCA 環境이 되면서 이는 더 以上 有效한 原理가 될 수 없어 보인다. 새로운 環境에서 企業이 持續可能하려면 構成員들 모두의 오너십과 沒入, 創意가 切實한데 이는 位階와 相關없이 構成員이 How는 勿論, 큰 方向만 맞는다면 What에서도 自由를 누릴 수 있을 때 비로소 可能하기 때문이다. What과 How에서 모두 自由를 누린다는 것은 業務 目標도 팀이나 個人 次元에서 樹立할 수 있도록 許容한다는 것을 의미하는 것인데 官僚的 位階 文化에서는 不可能한 일이다. 하지만 最近 國內外 先進 企業들이 선보여 온 變貌된 組織의 모습들을 살펴보면 하루빨리 探索 基盤 組織으로 轉換해야 한다는 證據들을 確認할 수 있다.
探索 基盤 組織 轉換의 祕訣
그렇다면 이를 實現하는 것은 果然 어떤 모습일까? 美國 슈퍼마켓 체인 트레이더條를 통해 確認해 보자.
트레이더條는 1967年 美國 캘리포니아에서 始作해 現在는 美國 41個 州에서 約 500餘 個의 店鋪를 運營 中이다. 코로나19 前까지만 해도 旅行 블로그에 넘쳐났던 글 中 하나가 ‘美國 旅行 必須 쇼핑 場所, 트레이더兆’였다. 트레이더條는 이미 2019年 流通 빅데이터 專門 企業 던험비가 7000餘 美國 家口를 對象으로 한 流通業體 選好度 調査에서 아마존, 코스트코, 월마트 等의 大型 業體들을 제치고 1位를 記錄했으며 컨슈머리포트 消費者 滿足度 調査에서 流通業體 가운데 唯一하게 最高點을 받았다. 트레이더條는 온라인 쇼핑몰이 없어서 賣場에 가야만 物件을 살 수 있다. 計算 한番 하려면 15分 以上 줄을 서야 하는 건 基本이다. 그런데도 選好度 1位를 놓치지 않는 祕訣, 顧客을 찐 팬으로 만드는 祕訣이 都大體 무엇일까?
트레이더條는 아마존이나 코스트코 같은 流通 企業이 重要하게 생각하는 데이터 分析을 하지 않는다. 嚴密히 말하면 하지 못한다. 온라인 쇼핑몰도 없고, 會員 카드도 없고, 포인트나 쿠폰 制度를 運營하지 않아서 顧客 데이터를 모을 方法이 없기 때문이다. 그래서 分析도 없다. 있는 거라고는 賣場에서 顧客이 보이는 反應을 確認하는 것, 熱情的인 팬 顧客의 피드백뿐이다. 그렇기에 顧客의 反應을 가장 잘 確認할 수 있는 곳은 商品 陳列臺와 試食 코너인데 賣場 職員들은 顧客들과 자연스럽게 對話하면서 顧客의 反應을 살피고 그걸 商品 販賣에 反映한다. 따라서 트레이더弔意 成果는 全的으로 顧客의 反應을 빠르게 캐치하고 그걸 商品 販賣에 反映하는 賣場 職員들 때문이다. 卽, 트레이더弔意 傳道師 役割을 하는 賣場 職員들 때문에 熱狂的인 忠誠 顧客, 팬덤을 構築할 수 있는 것이다. 一般的인 슈퍼마켓이 顧客의 쇼핑을 妨害하지 않기 위해 營業時間에는 陳列臺 整理를 잘 하지 않지만 트레이더條는 反對다. 職員들은 顧客들과 더 많이 마주치고 말을 쉽게 건네기 爲해 일부러 顧客들이 쇼핑할 때 陳列臺를 整理한다. 事實 陳列臺 整理보다 顧客과 수다 떠는 일이 더 重要하게 여겨지는 것이다. 이 때문에 트레이더條는 顧客과의 對話를 眞情으로 즐길 準備가 돼 있는 職員만 賣場에 配置한다. 配置 面接 時 지난 履歷과 力量 等을 묻는 代身 ‘얼마나 사람을 좋아하는지’(흥미), ‘가장 즐거웠던 對話 經驗은 무엇인지’(흥미), ‘對話를 통해 相對를 도운 經驗이 무엇인지’(강점), ‘남을 돕기 위해 하고 있는 活動이 무엇인지(지향점)’ 等을 묻는다. 會社가 必要로 하는 것과 職員의 自己다움(흥미, 强點, 指向點)을 連結하려는 努力인 것이다. 일과 自己다움의 連結은 職場 雰圍氣에도 좋은 影響을 준다. 트레이더條는 職員의 20%가 10年 以上 勤務한 長期 勤續者인데 이는 小賣業界 從事者 約 60%가 1年 以內에 轉職을 하고 아마존 平均 勤務年數는 1年, 구글은 1.1年이라는 事實과 比較하면 놀라운 羞恥가 아닐 수 없다. 最近 美國에서는 아마존發 오프라인 流通의 終末로 인해 每年 廢業하는 小賣業體가 數千餘 곳에 이르는데 이렇게 오프라인 流通이 廢墟가 돼가는 渦中에도 오히려 트레이더條는 아마존이 할 수 없는 오프라인에서의 顧客 經驗을 통해 忠誠 顧客을 確保하며 乘勝長驅하고 있다. 職員이 眞情으로 일에 沒入해 즐길 수 있도록 會社의 日課 職員의 自己다움을 連結하고 있기 때문이다.
日課 職員의 自己다움 連結을 위한
두 마리 토끼, 管理 方式과 疏通 方式
探索 基盤 組織 風土를 만들기 위해 日課 職員의 自己다움을 連結하려면 다음 두 가지를 點檢해야 한다. 하나는 ‘管理 方式’이고 다른 하나는 ‘疏通 方式’이다. 管理 方式은 組織 構造에 따라 크게 左右된다. 大部分의 組織理論은 企業이 크고 複雜해지면 機能 組織에서 事業部 組織으로 轉換할 것을 提案해 왔다. 事業部 組織은 最高經營者가 事業部署 리더들을 통해 統制 시스템을 稼動하고 成果를 評價하는 構造다. 卽, 事業部別 리더에게 核心 機能에 對한 全面的인 統制權을 附與하면 顧客 니즈를 충족시키고 成果를 極大化할 確率이 더 높아질 수 있을 것이라는 論理다. 大部分의 美國 企業은 20世紀 初에 機能 組織에서 事業部 組織으로 轉換했으며 後發 企業들도 20世紀를 지나며 大部分 그 뒤를 이었다. 하지만 애플은 21世紀가 돼서도 如前히 機能別 組織을 固執했다. 애플은 잡스가 復歸한 1998年 賣出 70億 달러, 職員 數 8000名에서 2019年 現在 賣出 2600億 달러, 職員 數 13萬7000名 規模가 됐다. 이 結果를 만들어 내는 데 있어 創業者인 스티브 잡스가 바꾼 것은 딱 한 가지였다. 事業部別로 別途 運營되던 部署들을 機能 組織으로 統合하며 하나의 損益 管理 體系로 編入한 것이다. 經營陣은 商品이 아닌 機能을 擔當하도록 했고 모든 애플 主要 商品의 디자인, 엔지니어링, 運營, 마케팅 및 販賣가 만나는 接點에는 CEO가 있도록 했다. 卽, CEO를 除外하면 애플에는 商品 開發에서 營業까지 全 過程을 管理하고 損益에 따라 評價받는 傳統的인 管理者가 없는 것이다. 이는 곧 組織 內에서 構成員들이 管理監督 對象과 많은 決裁 라인에서 벗어나도록 하고 探索과 革新의 主體가 돼 일하도록 轉換하는 裝置였던 것이다. 이러한 探索的 組織 風土는 結局 애플을 革新의 아이콘으로 만든 商品들의 出市로 이어졌다. 이는 곧 엄청난 技術的 變化와 産業의 大激變이 日常化되는 狀況 속에서는 事業部 組織보다 機能 組織이 構成員의 探索 風土 保存 및 擴散에 보다 적합할 수 있음을 示唆해 주고 있다.
하지만 이것만 가지고는 必要充分條件이 成立하지 않는다. ‘管理 方式’과 더불어 ‘疏通 方式’에 對한 點檢 또한 必要하다. 데이비드 크렙스 敎授는 構成員이 期待하는 것이 組織이 願하는 것과 最大限 一致할 수 있게 해주는 疏通 方式을 設計해야 한다고 提案했다. 大體로 組織의 기대는 構成員에게 잘 傳達되지만 構成員의 期待는 그렇지 못해 안타깝게도 疏通은 ‘one way’에 머물고 있다. 하지만 最高 水準의 動機附與란 結局 構成員들의 期待와 組織의 期待를 一致시키는 것에 있다는 것이 定說이다. 따라서 構成員과 組織 間 圓滑한 ‘two way’ 疏通 方式을 裝着하는 것은 組織의 探索 忌祭 活性化에 있어 매우 核心的인 것이다. 또한 크렙스 敎授는 構成員에 對한 리더의 支援 및 權限 委任과 關聯된 疏通도 바뀌어야 할 主要 對象이라 言及했다. 構成員이 도움을 받고 싶어할 때 支援하고, 그렇지 않은 境遇라면 構成員이 스스로 最善을 다할 수 있도록 權限 委任하라는 것이다. 支援의 基準 및 權限 委任 時點 또한 只今까지의 組織, 리더 中心이 아닌 構成員 中心으로 바뀌어야 함을 提案하고 있는 것이다. 이제 리더에게는 管理者, 統制者, 指示者로서가 아니라 志願者, 後援者, 助言者로서의 疏通 方式이 要求되고 있다. 構成員의 期待와 組織의 期待가 一致되는 疏通이 實行된다면 그때부터 리더는 더 以上 管理監督者가 아니라 뒤로 물러서서 構成員들이 適切하다고 생각하는 判斷力, 創意性, 에너지를 使用하는 것을 目擊할 수 있게 될 것이다.
意味 있는 일터 만들기, 이제 CMO가 되라
科學的 統制와 監視가 이끌었던 高速 成長의 神話가 그 끝을 告하고 있다. 이제 市場의 게임 체인저들은 果敢히 統制 忌祭와 訣別하고 探索 機制를 採擇하는 모습이다. 探索 基制로의 變化가 組織 內 ‘意味 體系’를 만들고 이를 동력화하는 데 優越하기 때문이다. 豐饒의 時代, 이제 우리 構成員들은 職場과 組織을 통해 世上에 意味 있는 寄與를 하며 自身의 存在感을 滿喫하고 싶어 한다. 그렇기에 리더는 構成員들이 世上을 더 나은 곳으로 만들기 위해 얼마나 偉大한 일을 하고 있는지, 어떻게 하면 더 寄與할 수 있게 機會를 만들고 支援할 수 있을지에 關心을 돌려야 한다. 이는 結局 構成員들이 ‘意味’로 世上과 連結되는 機會를 提供하는 것이 되며 이것이 바로 未來 리더십의 決定的 條件이 되는 것이다. 이제 리더는 이른바 ‘意味의 鍊金術師’가 돼야 한다. 領域과 相關없이 모든 리더가 CMO, 卽 ‘最高意味責任者(Chief Meaning Officer)’價 돼야 하는 것이다.
그렇다면 CMO로서의 리더 役割은 무엇인가? 바로 組織 內 ‘意味 體系’를 構成員들에게 共感시키는 것이다. 어느 組織이든 內部에는 두 가지 經營 體系가 있다. 하나는 技術 體系, 다른 하나는 意味 體系다. 技術 體系는 技術 力量을 통해 形成되고 發展되는 것이고 意味 體系는 解釋 力量을 통해 形成되고 洗練化된다.
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技術 體系는 組織의 持續可能 成長에 있어 ‘成果 向上’ 側面에 寄與하고 意味 體系는 體質 改善, 卽 ‘健康’ 側面에 寄與한다.
이 中 意味 體系는 다시 두 가지로 나뉜다. 하나는 會社의 意味 體系(미션, 비전, 核心 價値, 人材上, 브랜드 콘셉트)이고 다른 하나는 構成員의 意味 體系(自己다움: 興味, 强點, 指向點)다. 意味 體系는 會社든, 構成員이든 方向性, 優先順位, 一貫性, 調和와 均衡 追求의 基準이 된다. 그렇기에 組織 內 存在하는 이 두 個의 意味 體系는 存在感 있게 認識되고 共有 및 공감돼야 한다. 왜냐하면 이 兩者의 共感 水準은 곧 일에 對한 構成員의 沒入 水準과 比例하기 때문이다. 따라서 會社의 意味 體系가 構成員에게 實質的 影響力 없이 死文化되지 않도록 해야 하고 그와 同時에 會社가 構成員의 意味 體系를 度外視하지 않도록 해야 한다. 이것이 CMO로서 리더가 맡아야 할 役割이다.
이 役割을 遂行하기 위해서는 다음 두 가지를 點檢해야 한다. 첫 番째, CMO로서 리더는 組織의 意味 體系가 나머지 모든 經營의 要素에 依해 支持되고 있는지 點檢해야 한다. 經營의 要素는 意味 體系 外에 技術 體系, 리더십, 力量, R&R, 評價補償, 外部 네트워크, 學習과 關聯된 制度와 시스템을 들 수 있다. 하지만 많은 組織이 體質 改善과 關聯된 要素들보다 當場의 成果 創出과 關聯된 要素에 더 많은 에너지를 쏟고 있다. 卽 組織의 意味 體系가 힘 있게 作動하도록 이를 支援하는 方向으로 整列돼 있기보다는 技術 體系와 技術 力量을 통한 成果 創出을 支援하는 것에 置重돼 있는 것이다. 當場 評價 補償의 基準을 살펴보면 意味 體系와는 無關한 채 成果 向上 關聯 컴플라이언스에 主로 焦點을 맞추고 있음을 알 수 있다. 經營의 要素가 意味 體系를 額子 속 文句처럼 만들게 해서는 안 된다. 假令 創意, 挑戰, 革新을 會社의 意味 體系로 設定한 組織이 安定志向 意味 體系를 가진 사람 爲主로 採用하고 組織과 리더에게 順從的인 職員을 높이 評價 補償한다면 어떻게 될까. 또한 주어진 일 外에 새로운 分野를 學習하고 外部와의 交流를 통해 오픈 센싱하는 機會는 주지 않으면서 業務에 세 番 失手하면 退社를 慫慂하거나 發展性이 낮은 部署에 轉出시키는 三振 아웃制를 施行하고 있다면 어떤 일이 벌어질까. 意味 體系의 眞情性과 存在感이 크게 毁損되고 일터에서 目擊되는 組織 沒入度와 業務 沒入도 모두 顯著히 떨어지지 않을까?
두 番째, CMO로서 리더는 組織 內 疏通의 콘텐츠와 方式이 Why 中心인지 點檢해야 한다. Why는 意味 體系에 對한 相互 確認과 共感의 始作이다. 그런데 Why의 共感은 적잖은 時間이 必要하다. 그러기에 組織에서는 構成員과의 公告한 交感 없이 權威와 位階, 統制를 통해 組織이 생각하는 Why를 確定해 提示하고 實行 速度를 얻고 싶은 誘惑이 있다. 하지만 Why 없는 What과 How는 速度는 얻을지 모르나 結局 沒入을 떨어뜨리고 持續力을 損傷시킨다. 構成員들과 What과 How에 對한 疏通을 하고 一定 範圍 內에서 自由度를 許諾하는 試圖들은 늘고 있다. 하지만 Why를 話頭로 놓고 構成員들과 疏通하며 自由度를 許容하는 모습은 如前히 인색하다. Why는 定해놓고 What과 How에 裁量을 許容하는 것과 Why부터 함께 共感한 後 連繫된 What과 How를 苦悶하는 것, 構成員들은 이 둘 中 어느 것을 眞正한 임파워먼트라 느끼겠는가? 더불어 어느 것을 더 意味 있게 느끼겠는가? 探索 文化는 組織과 리더들의 專有物이었던 Why 領域을 構成員들에게 여는 것으로부터 始作된다.
이제 構成員의 意味 體系와 會社의 意味 體系를 鞏固히 연계시켜 이것이 곧 組織 內 動力이 되도록 해야 한다. 組織의 여러 下位 시스템을 統制 基盤에서 探索 基盤으로 전환시키고 技術의 進步와 이 技術이 만들어 낼 成果들을 품어낼 意味 體系를 洗練化시킴으로써 그 안에 參與하는 個人 하나하나가 意味 있는 寄與를 滿喫할 수 있도록 機會를 創出해야 한다. 그러려면 未來 리더는 CMO가 돼야 하는 것이다. 이는 더 늦기 前에 當場 始作돼야 한다. 지나간 20世紀 統制 리더십 神話의 끝자락을 부여잡고 鄕愁에 젖어 遲滯한다면 未來(未來)를 未來(美來)로 바꿔 줄 人材와 組織을 만날 機會는 漸漸 더 遙遠해질 것이다.
參考文獻
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박정열 현대자동차그룹 經營硏究院 專任敎授 soulpark77@hyundai.com
筆者는 연세대 哲學科를 卒業하고 同 大學院에서 經營學 碩士, 서울대 大學院에서 敎育學 博士 學位를 받았다. LG經營開發院을 거쳐 삼정KPMG에서 Learning & Development Center Director를 지냈다. 最近 發表한 論文 『知識勤勞者의 일터學習敏捷性 診斷道具 開發』로 韓國人力開發學會 最優秀論文賞을 받았다. 著書로는 『AI時代 사람의 條件 休탈리티(韓國經濟, 2020)』가 있다.
