Article at a Glance
블루오션 戰略의 核心 要素는 ‘創意的인 組織’이다. 새로운 機會를 捕捉해 前에 없던 市場을 創出하기 위해선 남들과 다른 接近 方式과 洞察力이 重要하다. 大部分의 境遇 個人의 力量을 키울 수 있는 水平的 組織과 個人의 成果를 제대로 補償해주는 成果主義가 創意性을 强化한다고 主張한다. 그러기 위해선 組織의 特性인 ‘節次와 規定’, 位階와 같은 特性을 약화시켜야 한다고 말한다. 하지만 이는 한 斷面만을 본 것이다. 組織을 약화시킬 境遇 새로운 試圖에 對한 個人의 責任이 더 커져 오히려 果敢한 試圖를 하기 어려워지기 때문이다. 創意的 組織은 組織의 特性을 强化해 個人과 組織의 새로운 試圖를 奬勵해야 한다. 卽, 企業이 그동안 企業 活動을 하면서 쌓은 經營 知識과 노하우를 積極的으로 共有하고, 活用하는 節次와 시스템을 構築하는 것이 必要하다.
블루오션 戰略은 變化管理 方法論이다. 現 顧客에 對한 自身의 評價와 判斷을 疑心하는 것에서 出發하고, 숨어 있는 未來 顧客, 卽 非顧客(non-customer)을 探索하는 것을 强調한다. 낡은 問題를 反復的으로, 그리고 效率的으로 풀어내는 組織의 保身主義를 脫皮하는 方法인 셈이다. 블루오션 戰略은 少數의 個性과 狀況的 偶然에서 벗어나서 反復的으로 具現 可能한 革新의 ‘方法論’을 苦悶한다. 따라서 린스타트업(lean startup)과 같은 創業論과 脈을 같이하기도 한다.
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競爭者들과 같은 視角으로 市場을 바라보고 競爭하면 決코 새로운 成長의 機會를 얻기 힘들다. 나만이 一等을 할 수 있는 작은 市場을 만들어 내는 것이 바로 블루오션의 進入路가 된다. 競爭의 强迫에서 벗어나라는 피터 時엘(Peter Thiel)의 創業論은 블루오션의 非顧客 探索 觀點을 잘 代辯한다.
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非顧客 探索은 種種 새로운 可能性을 想像하는 能力, 個人의 創意性을 前提한다. 새로운 市場의 具現과 새로운 可能性을 想像하는 것이 서로 잘 어울리기 때문이다. 많은 企業이 創意 組織을 苦悶할 때, 脫規律, 脫權威, 脫集團을 통해 個人 創意性을 提高하려고 努力하는 理由이기도 하다. 同時에 成果主義를 내세우며 組織보다는 個人의 個性과 能力을 키우는 데 置重한다.
하지만 筆者는 다르게 생각한다. 成果主義式 解決策은 失敗의 危險을 個人에게 오롯이 轉嫁하기 때문이다. 創意性과 같은 個人의 力量은 逆說的으로 시스템의 力量이 뒷받침될 때 發現된다. 따라서 블루오션을 探索하는 創意的 組織은 效率性의 論理로 오랫동안 幽閉된 經營組織의 復權에서 비로소 始作될 수 있다.
市場과 競爭하지 말라
블루오션적 觀點에서 組織 創意性을 理解하기 위해선 市場과 組織을 區分하는 것에서 出發해야 한다.
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會社 立場에서 살펴보면 經濟 活動은 會社 外部에서 이뤄지는 去來와 會社 內部에서 이뤄지는 去來로 나뉜다. 會社 外部 去來는 商法의 規律을 받는 私的 自治의 領域이다. 去來費用 經濟學에서는 이것을 ‘市場(契約)’이라고 부른다. 會社 內部 去來는 勞動法의 規律을 받는 領域으로 勤勞 契約이 中心을 이룬다. 去來費用 經濟學에서는 이것을 ‘組織(企業)’이라고 부른다.
市場 契約은 甲이 乙에게 特定 財貨 或은 서비스를 特定의 價格으로 交換하는 것을 말한다. 甲이 願하는 것을 제값을 주고 交換할 수 있는가, 또 交換의 結果物을 얼마나 正確하게 測定할 수 있는가에 달려 있다. 이것은 달리 말하면 交換의 結果物을 正確히 測定할 수 없다면(즉, 交換의 成果를 正確히 測定할 수 없다면) 市場 契約의 效率性은 擔保되지 않는다는 얘기다.
企業, 卽 組織은 바로 市場 契約의 效率性이 멈추는 地點에서 始作된다. 去來費用 經濟學 或은 契約理論 全體의 大前提이기도 하다. 내가 願하는 것을 他者가 제대로 傳達할지 與否를 測定하기 어려울 때(卽, 去來 契約書를 辭典的으로 完全하게 만들기 어려울 때), 그 누구도 선뜻 돈을 支拂하고 去來에 參與하기는 어렵다. 組織은 測定이 어려운 財貨와 서비스의 供與를 效率的으로 하기 위한 制度이다. 大部分의 生産活動 或은 生産過程은 제값이 얼마인지 알기 어렵다. 原價會計에서 價値사슬 段階別로 原價를 특정하는 作業이 쉽지 않은 理由이기도 하다. 經營은 이처럼 價格 測定 或은 成果 測定이 어려운 交換을 調律하는 活動이다.
去來費用 經濟學을 따르면, 成果主義 經營은 論理的으로 矛盾이다. 嚴密히 말하면 成果主義 經營은 市場 契約의 屬性을 組織 管理에 導入해 組織 內部 去來의 肥效率을 줄이려는 試圖다.
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하지만 다시 생각해보면 이런 方式으로 組織에서 發生하는 浪費를 줄일 수는 없다. 成果 測定이 어려운 職務를 相對로 成果給을 適用하기 때문이다. 反對로 職務 成果의 測定이 容易하다면 그러한 職務는 組織 內部에서 解決하기보다 아웃소싱, 卽 市場에 依託하는 것이 더 效率的이다. 따라서 成果主義 經營은 組織의 本來的 特性과 相衝된다. 組織은 市場의 效率性이 멈춘 地點, 卽 市場이 할 수 없는 일을 할 때 效率的이기 때문이다.
그렇기에 現在 市場에 存在하지 않는 非顧客을 探索하고 顧客으로 轉換시키는 創意的 組織은 成果主義的 接近으론 達成하기 어렵다. 成果給 豫算을 늘리거나 個人의 權限을 擴大하기 위해 水平的 커뮤니케이션의 頻度를 提高한다고 해서, 組織 固有의 特性인 規定과 節次를 簡素化한다고 해서 解決되지 않는다. 成果主義, 分權的 意思決定 等은 市場의 德目이지 決코 組織의 長點이 될 수는 없기 때문이다. 그러므로 組織의 創意性은 市場과 區分되는 組織 固有의 長點을 찾는 것에서 始作돼야 한다.
組織의 組織다움
그렇다면 組織 固有의 長點은 무엇인가? 市場과 區分되는 組織 固有의 長點을 苦悶하는 理論 體系를 좁은 意味의 組織理論(organization theory)이라고 한다.
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組織理論 側面에서 살펴보면 組織의 本質은 生産 知識의 蓄積에 特化된 第3者, 卽 ‘經營者’의 機能에서 찾을 수 있다.
파스타를 먹고 싶다면 伊太利 셰프에게 注文을 하면 된다. 通常 市場 契約이라고 한다. 그런데 企業을 들여다보면, 料理를 直接 하지 않는 사람이 있다. 바로 經營者이다. 여기서 經營者는 作業者 나름의 方式으로 제各各 生産하던 것을 經營者가 學習한 베스트 프랙티스(best practice)로 强制하는 知識 勞動者이다.
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卽 經營은 生産 活動, 生産 過程을 設計하고, 改善하는 活動이다. 市場 契約이 生産의 結果物을 測定하고 價格을 맺는 것에 特化돼 있다면 經營은 生産 過程을 設計하는 것에 特化돼 있는 것이다. 生産 結果物이 아니라 生産 過程의 여러 細部 事項을 共有하고 蓄積한다는 意味에서 生産 시스템의 設計에 特化된 機能이 바로 經營이다.
最近 SBS에서 放映된 ‘白種元의 푸드트럭’이라는 放送 프로그램이 이러한 差異를 잘 보여준다. 푸드트럭을 利用한 靑年 創業家에게 成功한 事業家인 白種元 氏가 컨설팅해주는 것이 이 프로그램의 主要 內容이다. 白種元 氏의 諮問 內容은 다양하다. 祕法 소스는 勿論 材料 다듬는 法, 調理法 改善 等. 그러나 白種元 氏가 해주는 諮問 內容은 飮食의 맛 自體와 直接的으로 連繫되지는 않는다. 손님 응大法, 푸드트럭 內部에서 動線을 最適化하는 方式, 갑자기 注文이 몰리더라도 效率的으로 서비스할 수 있는 條理 時間 最適化 等을 强調한다. 달리 말하면, 푸드트럭의 生産 過程을 設計하는 것에 大部分의 諮問이 集中된다. 이것이 바로 經營이다.
픽사(Pixar)스튜디오는 成熟期에 접어든 애니메이션 市場에 새로운 成長 法則을 보여준 代表的 會社다. 스티브 잡스가 애플에서 물러난 다음 在野에 隱遁할 때 새로 投資한 會社로도 有名하다. 픽사의 共同 創業者인 에드윈 캣멀(Edwin Catmull)은 成功의 祕密이 무엇이냐고 묻는 記者에게 이렇게 答한다.
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“내가 한 일은 내가 脚本을 잘 써서가 아니라 業務 調律을 잘한 것뿐이다.” 다른 意見을 調律하고, 作業 日程을 調整하고, 必要한 財政的, 人力 支援을 해주는 것, 그것이 바로 經營이다.
흔히 效率性을 말할 때 勞動이나 資本 等 生産要素 投入의 最少化만을 强調하는 境遇가 많다. 그러나 生産要素의 效率性은 旣存 市場인 레드오션의 競爭만을 의미할 뿐이다. 現在 市場의 테두리 안에서 同一한 顧客의 問題를 풀려고 競爭하기 때문이다. 블루오션 戰略에서 非顧客을 探索하는 것은 ‘算出의 效率性’을 志向한다. 새로운 成長 動力을 發掘하는 能力, 새로운 業態를 定義하는 能力, 새로운 일을 設計하는 能力, 바로 이것이 블루오션에서 말하는 ‘經營 效率性’人 셈이다.
블루오션 觀點에서 創意的 組織의 問題는 따라서 ‘組織 學習의 問題’가 된다. 組織 學習의 要諦는 生産 知識을 蓄積하고 改善하는 프로세스에 있기 때문이다. 通常的으로 經營은 組織學習의 형식에 따라 다음과 같이 進化해 왔다. (그림 1)
먼저, 組織 學習이 組織의 上部에 集中된 境遇다. 傳統的인 테일러리즘(Taylorism)의 經營이다. GE와 같은 舊經濟의 大規模 企業에서 흔히 發見된다. 組織學習을 專擔하는 部署가 CEO 直轄로 있고, 이 組織을 中心으로 生産性 改善을 위한 變化管理 運動이 展開된다. 식스 시그마(6 sigma) 運動이 代表的 事例다. 글로벌化가 進行된 境遇에도 本社에 大部分의 企劃 機能이 남아 있고, 知事에는 營業 機能이 主宗인 境遇가 많다. 支社에서 새로운 革新이 發見되면 本社의 檢討와 分析을 통해서 다른 部署에 移轉된다.
反面에 日本의 境遇, 中間管理者를 組織學習의 基本 單位로 한다. 현장주의 經營이 바로 그것이다.
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많은 사람이 현장주의 經營을 營業場에 CEO가 視察을 자주 가는 것으로 誤解하지만 日本式 현장주의 經營은 長期勤續 職員을 中心으로 組織學習을 하는 것을 意味한다. 그런 理由로 日本式 현장주의 經營을 知識經營이라고도 한다. 도요타가 代表的인 例다. 職員들에게 이런저런 冊을 읽히는 것이 知識經營이 아니라 日本式 현장주의 經營이 바로 知識經營의 要諦이다.
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마지막으로, 구글(Google)과 같은 神(新)經濟 企業은 組織學習의 基本 單位가 組織의 下部로 내려가 있다. 빅데이터 技術을 基盤으로 個別 構成員의 生産 知識이 分散的으로 蓄積된다. ‘10% 規則’처럼 구글은 會社가 指示한 業務 以外에 各自 새로운 業務를 選擇하고 推進할 수 있다. 組織의 下部로 蓄積 單位가 내려갈수록 生産 過程의 細部的 專門 知識을 中間管理者 或은 팀長이 가져야 한다. 그래야만 部下 職員의 個別 프로젝트의 모니터링을 잘할 수 있기 때문이다. 工科大學校의 硏究室 같은 作業 集團에서 흔히 發見되는 形式이다.
GE처럼 組織 學習의 單位가 組織 上部에 있는 境遇 評價의 主體는 組織 上部가 된다. 學習의 單位가 구글처럼 組織 下部에 있는 境遇 評價의 主體는 同僚 集團이 된다. 이 境遇 專門 知識을 가진 同僚 集團을 構成하는 것이 매우 重要한데 구글에서 敎育보다 選拔에 더 많은 豫算을 쓰는 理由이다. 勿論 어떠한 學習 形式을 따르더라도 生産 過程 設計의 最終 權限은 最高經營陣에게 歸屬된다.
이처럼 組織學習의 類型은 서로 다르다. 그렇다고 해서 어느 類型이 더 바람직하다고 말하기 어렵다. 業態別, 狀況別로 成長하기 위해 가장 적합한 組織學習 類型을 維持하고 있기 때문이다. GE 形式의 組織이라고 해서, 도요타 形式의 組織이라고 해서 IT 中心의 新經濟에 不適切하다고 볼 수 없다. 關鍵은 非顧客의 探索을 效率的으로 하는 ‘시스템’을 具現할 수 있는지 與否다.
이 地點에서 創意的 組織에 對한 先入見을 言及하지 않을 수 없다. 水平的 組織 文化가 그것이다. 위 事例에서 알 수 있듯이 學習의 形式은 組織文化의 類型과 無關하다. 日常語에서 水平的 組織文化는 ‘職場 內 雰圍氣’를 意味한다. 그러나 現場의 일은 雰圍氣로만 左右되지 않는다. 오히려 組織의 創意性은 各種 職務 規定, 責任과 權限(R&R), 各種 報告書 等으로 얽혀 있다. 組織學習은 生産 過程에서 發生한 過程 知識을 文書化하고 組織 水準에서 共有하는 活動을 의미한다. 卽, 生産 知識의 蓄積을 의미한다.
또한 組織學習의 形式은 分權的 組織과도 無關하다. 分權化는 權限의 크기를 말하는 것이고, 學習은 일의 種類를 말하는 것이다. 分權化는 成果主義와 짝을 이룬다. 結果만 낼 수 있으면 過程은 알아서 하라는 것이 分權化의 要諦이다. 或者는 分權化가 가져다주는 業務 自律性이 創意性을 提高할 것이라고 期待한다. 하지만 自律性은 주어진 結果를 얻기까지의 過程을 個人이 任意로 하는 것을 말한다. 創意性은 現業의 問題를 혼자 苦悶하면서 풀 때 發現되는 것은 아니다. 그렇기에 新事業 開發팀이 組織의 다른 部署와 隔離된 채 홀로 活動하는 것은 目的 達成에 도움이 되지 않는다.
創意性은 組織 內部 專門家의 意見을 活用하고, 各 組織員이 스스로 確認한 內容을 共有하고, 意見의 衝突과 調律을 도와주는 시스템이 存在할 때 可能하다. 組織學習은 그러한 職務 活動을 말한다. 特히 創意性이 非顧客을 探索하는 能力이라면 分權化와 같은 職務 權限의 配分이 問題의 本質은 아니다. 顧客에 關한 새로운 知識을, 價値사슬에 對한 새로운 知識을 어떻게 學習할 수 있는가가 오히려 더 重要하다.
組織의 危險 監修
非顧客 探索을 위한 學習은 自生的으로 可能하지 않다. CEO가 强制한다고 해서 具現되는 것이 아니다. 探索은 失敗 費用이 많이 드는 活動이기 때문에 追加的인 裝置가 없다면 旣存 學習 方式을 活用하는 데만 그칠 수 있다. 結局 새로운 市場을 探索하기 위한 試圖가 어려워질 수밖에 없다.
組織은 本來 過去의 成功을 反復的으로 再現하는 데 卓越한 社會的 制度다. 企業의 모든 節次는 慣行的이고 經路依存的이다. 組織의 投資는 過去의 成功을 反復한다. 더욱이 成功한 經營者일수록 새로운 生産 知識의 蓄積을 看過한다. 華麗한 過去의 記憶이 非顧客을 探索할 機會를 妨害하기 때문이다.
創業론 授業을 講義하기 어려운 對象은 大企業 出身 MBA 學生들이다. 市場에 對한, 顧客에 對한 自身의 假說을 테스트하려고 하지 않기 때문이다. 自身들이 가장 잘 안다고 생각하는 市場에서 어떻게 새로운 事業을 할 것인가만 苦悶한다. 테스트 마인드가 不在하다. 成功한 經營은 回顧的이다.
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따라서 創意的 組織은 過去의 成功으로부터 絶緣할 機會를 만들어 낼 수 있는가에 달려 있다. 이는 但只 文化를 改造하거나 組織을 改編하는 것으로 얻어지는 것이 아니다. 旣存 學習方式에서 새로운 學習方式으로 바뀌는 것을 意味한다. 卽, 生産 過程을 바꾸어야 한다. 크게 세 가지 側面에서 그 要件을 살펴볼 수 있다.
첫째, 業務 危險의 不當한 配分을 避하기 위한 시스템을 構築해야 한다. (그림 2) 具體的으로는 探索의 失敗를 個人이 아니라 組織이 負擔하는 시스템을 構築해야 한다.
必要한 權限과 自願, 投資 없이 純全히 個人의 努力과 熱情에 依支하게 되면 非顧客 探索의 危險을 누구도 지려고 하지 않는다. 따라서 非顧客 探索의 危險을 個人이 아니라 組織이 吸收할 때 創意的 組織은 可能하다. 具體的으로는 다음의 危險 吸收 裝置를 非顧客을 探索하는 構成員을 위해 考慮할 수 있다. 크게 두 가지다. ‘職務 以外 活動 過程’에 對한 評價 시스템과 支援 시스템을 構築하는 것이다.
흔히 企業들은 非顧客을 探索하기 위해 新事業 開發팀과 같은 새로운 태스크포스(TF)를 만들어 運營한다. 組織 내 新事業 開發팀을 構成하는 方法은 크게 두 가지다. 上部에서 各 部署의 職員을 差出할 수도 있고, 職員들이 프로젝트를 위해 自發的으로 팀을 構成할 수도 있다. 어느 境遇든 非顧客 探索을 主로 하는 新事業 開發팀의 業務는 現業을 벗어난 行爲다. 人員 不足으로 시달리는 部署長이나 同僚 立場에서 보면 非顧客 探索에 置重하는 構成員은 利己的이고 組織에 도움이 안 되는 사람으로 보일 수 있다. 評價는 이러한 不利益에서 非顧客 探索을 保護해야 한다. 現業이 아니라 職務 以外 活動에 對한 評價 시스템을 따로 運營해야 하는 理由다.
이러한 新事業 開發팀의 새로운 프로젝트 開發 過程을 評價하는 사람은 同時에 開發팀을 支援하는 사람이어야 한다. 社內 新事業 開發팀은 어떤 境遇에도 그 自體로 完全할 수 없다. 사내 專門家의 도움이 必要하다. 그러나 自身의 現業으로 바쁜 專門家가 自己에게 별다른 利益이 없는 新事業팀에 自身의 時間을 내줄 인센티브는 없다. 그렇기 때문에 이들의 諮問 서비스에 對한 補償이 體系化돼야 한다. 特히 諮問 要求가 올 때 특별한 事由 없이 拒絶하지 못하도록 規定해야 한다. 그렇지 않으면 諮問 서비스가 제대로 이뤄지지 않을 可能性이 높다. 同時에 이들의 諮問 서비스 質에 對한 모니터링도 必要하다. 모니터링을 위해서는 諮問 內容을 組織 內部에서 共有하는 시스템이 必要하다. 專門家 스스로의 評判 管理가 質 좋은 諮問을 할 인센티브가 되기 때문이다. 다른 同僚가 專門家의 諮問 서비스를 觀察할 수 있어야 自身의 評判을 管理할 인센티브가 생긴다.
創意的 組織에서 職員을 評價하는 窮極的인 目標는 報償과 處罰이 아니다. 오히려 이들의 프로젝트가 成功的으로 마무리될 수 있도록 그 過程을 支援하기 爲한 것이다. 따라서 支援과 評價는 相互補完的이다. 支援 過程에서 얻은 情報는 該當 新事業 프로젝트에 對한 過程 評價를 容易하게 하기 때문이다. 改善 事項의 規模, 難易度 等等을 考慮하면 該當 프로젝트의 質的 水準을 判斷할 수 있다. 萬若 結果만 놓고 評價를 하게 되면 只今 當場 成果가 나오는 市場에 集中할 可能性이 높다. 昇進과 補償과 같은 人事上 不利益이 너무 크기 때문이다.
둘째, 生産 過程과 關聯된 情報를 共有해야 한다. 職務 情報의 共有는 個人의 職務 危險을 組織이 吸收하는 가장 效果的인 方式이다. 生産 過程의 設計에 特化된 것이 經營이기 때문에 經營者가 아니라면 個別 構成員은 生産 過程 全體를 眺望할 수 있는 情報에 接近할 수 없다. 그러나 生産 知識의 蓄積을 위해서는 過程의 共有가 必須다. 사내의 IT 政策이 保安에만 치우치다 보면 정작 個別 構成員이 必要한 職務 知識을 스스로 構築해야 하는 肥效率이 發生한다. 過程의 效果的 管理를 위해서도 情報 共有가 必要하다.
保安의 危險은 最少化하면서 情報 共有를 極大化하는 方案으로 한 空間에 新事業 開發팀을 모아놓는 것을 考慮할 수 있다. 日常的으로 相互作用을 하고, 日常的으로 情報 共有를 하기 때문에 非顧客 探索과 같은 危險한 프로젝트의 過程을 效率的으로 評價할 수 있게 된다.
例를 들면, 구글의 運用原則人 ‘팩뎀인(pack them in)’은 專門 知識을 가진 個人을 物理的으로 같은 空間에 모아둔 것이다. 구글 出身인 메리社 메이어(Marissa Mayer)가 야후(Yahoo)를 經營할 때 在宅勤務를 禁止한 것도 이러한 구글의 原則을 試圖한 事例다. 英國 政府가 生命科學 分野에서 國家 競爭力을 提高하기 위해 노벨賞 受賞者인 폴 너스(Paul Nurse) 博士와 더불어 프랜시스크릭(Francis Crick)硏究所를 2015年에 開所할 때에도 同一한 原則이 適用됐다.
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1600名이 넘는 科學者들이 한 建物에서 硏究하면서 서로의 作業을 共有하게 한 것이다.
셋째, 非顧客 人力을 構成員으로 받아들여야 한다. 回顧的 經營에서 脫皮하기 위해서는 多樣性 管理를 言及하지 않을 수 없다. 公債 男性 寺院 中心의 傳統的 經營에서 벗어나 女性, 現地 採用 人力, 經歷職 社員 等을 組織學習의 主體로 吸收해야 한다. 그러나 그저 組織 構成員이 다양해지는 것에 그쳐서는 不足하다. 많은 境遇, 組織 多樣性은 要式 行爲에 不過하기 때문이다.
多樣性 經營의 本質은 新事業팀 或은 變化管理팀에 事實上 組織의 外部自認 多樣性 人力을 받아들일 수 있는가에 달려 있다. 많은 境遇 新事業팀 或은 變化管理팀에 參與하는 것은 職務 補償의 性格이 크다. 따라서 公採 男性 中心으로 充員될 可能性이 높다. 그러나 創意 組織은 組織學習의 主體로 多樣性 人力을 받아들일 수 있는가에 달려 있다. 그러기 위해서는 新事業 開發팀의 選拔 節次의 公正性, 支援 節次의 透明性 等이 必須的이다.
燒結
新(新)經濟의 登場으로 組織員의 創意性을 奬勵하려는 움직임이 분주하다. 어떻게든 새로운 市場을 確保하기 위해 크고 작은 企業들이 孤軍奮鬪하고 있다. 그러면서 가장 먼저 떠올리는 것이 個人의 創意性이다. 하지만 個人의 成果補償에 치우친 ‘市場을 닮아가는 組織’은 逆說的이게도 創意的일 수 없다. 市場과 競爭하지 말라. 組織의 組織다움은 指示와 服從이 아니라 支援과 共有다. 智圓과 共有를 통해 組織 固有의 知識이 쌓이고 이를 土臺로 새로운 市場 開拓에 나설 수 있다. 이것이 創意組織을 꿈꾸는 이에게 블루오션 思考가 던지는 命題다.
배종훈 서울大 經營學科 副敎授
jbae01@snu.ac.kr
배종훈 서울大 經營學科 副敎授는 프랑스 INSEAD에서 組織理論 專攻으로 博士 學位를 取得했다. 關心 分野는 네트워크 理論을 利用해 經濟 制度의 特性을 分析하는 것이다.
