Article at a Glance
顧客들은 自身의 選擇이 價値觀이나 倫理的 基準만큼 感情과 感覺에까지 符合하기를 願한다. 顧客이 支拂한 費用보다 더 큰 價値를 주고, 더 效率的인 서비스를 提供하는 合理的 接近法만으로는 充分치 않다. 顧客의 記憶에 남는 經驗을 만들어 주기 위해서는 感性的 魔法이 必要하다.
顧客 旅程에 感情을 불어넣으려면 1) 感覺을 刺戟하고 2) 否定的인 經驗에 따른 失望을 肯定的인 經驗에 따른 기쁨으로 바꿔주고 3) 期待를 뒤집는 놀라움을 計劃하고 4) 說得力 있는 스토리를 傳達해야 한다. 5) 實際 大棗 實驗을 遂行해 顧客들의 感情을 이끌어내는 具體的인 戰術을 찾아야 한다.
旅行/宿泊 豫約 서비스를 例로 들면 顧客들이 언제 좋은 條件의 豫約에 成功해 기뻐하는지, 언제 좋은 宿所를 놓칠까 不安해 하는지, 언제 旅行을 成功的으로 마무리해 成就感을 느끼는지 等을 테스트해 顧客의 感情 變化를 細心하게 따라가야 한다.
編輯者註
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2019年 가을 號에 실린 ‘The Magic That Makes Customer Experiences Stick’을 飜譯한 것입니다.
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하버드經營大學院 最高經營者 課程 學生 中 한 名이 플로리다, 올랜도에 있는 디즈니월드로 家族 旅行을 갔을 때 겪었던 이야기를 들려줬다. 그는 旅行 첫날 놀이동산에서 紙匣을 잃어버리고 말았다. 勿論 그 안에 든 돈과 身分證, 티켓도 全部 사라졌다. 그토록 期待했던 休暇가 始作도 하기 前에 끝장난 氣分이었다. 하지만 디즈니 職員 한 名에게 도움을 要請하자 그가 다음 날 家族이 쓸 수 있는 食事 쿠폰은 勿論 놀이동산 티켓까지 無料로 건네줬다. 安心한 家族이 놀이동산에서 즐기는 동안 디즈니 職員들이 紙匣을 찾아 나섰고, 結局 찾아냈다. 그 任員은 授業에서 熱辯을 吐했다. “正말, 대단한 會社더군요!”
그 後로도 筆者는 몇 年間 授業에서 비슷한 이야기를 數없이 들어왔다. 卓越한 顧客 經驗을 企劃하는 데 適用할 原則들을 開發하는 內容을 다루면서 學生들에게 그런 逸話를 말해 보자고 했기 때문이다. 顧客들이 어떤 製品이나 서비스를 購入하고 消費할 때 會社와의 接點에서 肯定的인 經驗을 할 수 있도록 돕는 顧客 經驗(CX) 디자인 分野는 最近 빠르게 成長해 왔다. 硏究에 따르면 記憶에 남을 만한 經驗과 그에 따른 肯定的인 입所聞은 價格과 機能 못지않게(혹은 그보다 더) 顧客의 購買 決定을 左右할 수 있는 것으로 나타났다.
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이 같은 經驗을 만들어 내기 위해 컨설턴트들은 顧客 旅程 매핑(journey mapping), 서비스 靑寫眞(service blueprinting), 問題 解決 마인드세트(problem-solving mindsets) 等 英敏한 툴과 方法論을 開發해 왔다. 學界에서는 職員 選拔, 敎育, 補償, 서비스 文化 等 經營 關聯 變數들에 焦點을 맞춘 顧客 關係 모델들을 硏究해 왔다. 그러나 最近 硏究 報告書들을 보면 지난 몇 年間 顧客 經驗 分野에 意味 있는 發展이 거의 없었다는 것을 알 수 있다.
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尖端 技術과 데이터 分析으로 더 많은 顧客 洞察力을 얻을 수 있게 됐지만 大部分의 企業이 如前히 重要한 무언가를 놓치고 있다.
筆者도 授業을 하면서 이 分野에 材料 하나가 빠져 있다는 것을 알게 됐다. 바로 感情이다. 몇 年 前 授業에서 처음으로 學生들에게 顧客으로서 겪은 가장 記憶에 남는 經驗을 말해 달라고 했을 때 나를 놀라게 한 건 그들이 選擇한 用語들이었다. 그들은
“제가 특별하다는 느낌을 받았어요, 共感해 줬어요, 眞心으로 걱정해 줬어요, 프로세스를 저 하나에 맞춰줬어요, 저를 信賴했어요, 論爭이나 遲滯 없이 處理했어요, 無限 親切을 보여줬어요, 自身의 일처럼 챙겼어요, 놀라웠어요, 일을 單純하게 만들었어요”
와 같은 表現을 했다. 그들 大部分이 企業의 任員들이었지만 一般的인 비즈니스 用語를 使用하지 않았다. 그들은 價値, 效率, 費用-價値 分析 같은 業界 用語 代身 自身의 感情에 미친 效果를 描寫했다. 가장 記憶에 남는 顧客 經驗을 規定한 것은 놀람, 기쁨, 幸福, 安心, 共感과 같은 感情이었다.
그들이 들려준 이야기는 다양한 意思決定 要素에 對한 深度 있는 分析과 더불어 重要한 洞察 하나를 줬다. 顧客들은 自身의 選擇이 自身의 價値觀 및 倫理的 基準만큼 感情과 感覺에도 符合하기를 願한다는 것이다. 大部分의 經營大學院에서 가르치는 合理的 接近法, 卽 顧客이 支拂한 費用보다 더 큰 價値를 주고, 새로운 機能을 追加하고, 더 效率的인 서비스를 提供하는 것만으로는 充分치 않다. 顧客의 記憶에 남는 經驗을 만들어 주기 위해서는 若干의 感性的 魔法이 必要하다. 本 글에서는 여러 企業의 事例를 통해 이런 感性的 接近法이 어떻게 作動하는지 살펴볼 것이다. 사람들은 普通 自身이 論理的이라고 생각하지만 事實 意思決定을 부추기고 刺戟하는 건 感情이다.
人間의 認識과 行動에 對한 硏究들도 顧客 經驗이 論理와 理性만큼 感情에 이끌릴 수밖에 없다는 點을 뒷받침한다. 神經學者인 도널드 칸(Donald Calne)은 自身의 著書인 『理性의 構造: 合理性과 人間의 行動(Within Reason: Rationality and Human Behavior)』에서 “感情이 理性과 根本的으로 다른 點은 理性은 結論을 낳고, 鑑定은 行動을 낳는다는 것이다”라고 밝혔다. 心理學者인 리처드 라자루스(Richard Lazarus) 또한 自身의 著書인 『感情과 順應(Emotion and Adaptation)』에서 이런 側面을 明確히 밝혔다. 그는 認知(事故), 感情(느낌), 動機(行動)가 하나의 시스템으로 作動하며 이때 感情이 人指와 動機의 仲介 役割을 한다고 主張한다. 라자루스에 따르면 어떤 事件(여기서 事件이란 地震을 겪는 것부터 신발을 사는 것까지 모든 것이 該當된다)이 發生하면 어떤 行動을 할지 決定하기에 앞서 認知的 評價와 感情的 反應이 먼저 일어난다. 이런 프로세스는 行動經濟學者인 댄 애리얼리(Dan Ariely)가 『常識 밖의 經濟學(Predictably Irrational)』에서 人間의 非理性的인 行動들과 關聯해 說明한 여러 硏究를 理解하는 데도 도움이 된다. 우리는 理性的인 로봇이 아니라 感情的인 存在이기 때문에 必要 以上의 돈을 支拂하고, 무언가를 過小評價하고, 쓸데없이 일을 미루는 것이다.
行動主義者들의 理論과 硏究 結果들은 定量的으로도 證明된다. 포레스터 리서치(Forrester Research)에서 遂行한 硏究는 顧客 忠誠度가 合理的인 要因보다 感情的인 要因들에 依해 더 많이 左右된다는 것을 發見했다.
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CEB마케팅 리더십 諮問委員會(CEB Marketing Leadership Council)가 구글과 함께 遂行한 또 다른 硏究를 보면 B2B 意思決定에서도 이런 原理가 作動한다. 이들은 36個 브랜드와 關聯된 3000名의 B2B 購買者 對象의 設問 調査와 50個의 B2B 마케팅 組織 擔當者들과 인터뷰를 進行했다. 그 結果 友好的인 決定을 내릴 때 個人의 價値觀이 企業의 價値觀보다 두 倍 더 큰 影響을 미치는 것으로 나타났다.
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感情에 呼訴하는 것이 論理와 理性에 呼訴하는 것보다 더 效果的이라는 意味다.
이는 엄청난 報償으로 連結될 수 있다. 갤럽에서 發表한 報告書를 보면 感情的 連繫性을 最適化한 組織은 競爭社보다 賣出總利益에서 26%, 賣出 成長에서 85% 더 높은 成果를 냈다.
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이런 組織들은 價格에 덜 敏感하고, 競爭社 製品을 購入할 可能性은 더 낮고, 製品을 推薦하고 再購買할 可能性은 3倍 더 높은 顧客들을 養成할 수 있다.
아웃라이어를 讚揚하라
스스로 이런 質問을 해보라. 當身의 會社는 顧客 不平을 最少化하려고 努力하는가? 아니면 顧客의 기쁨을 極大化하려고 努力하는가? 當身은 筆者가 앞에서 言及한 硏究 內容들을 되새기며 모든 企業이 感情으로 充滿한 力動的이고 즐거운 顧客 旅程을 創造하려 한다고 생각할 것이다. 하지만 틀렸다. 많은 企業이 如前히 顧客 不平에만 沒頭하고 있다. 이들의 目標는 顧客과 會社가 만나는 모든 接點에서 顧客의 苦衷을 없애는 것이다. 이런 會社들은 顧客들이 購買 旅程에서 겪는 일 中 相當히 많은 것을 놓치게 된다. 이는 繼續 平凡한 企業으로 남게 되는 近視眼的 戰略이다.
오늘날의 顧客 旅程은 몇 個의 接點을 만들어 다룰 수 있는 事案이 아니다. 顧客들이 繼續해서 選擇肢를 體系的으로 줄여나가기 때문이다. 大部分의 顧客은 連日 反復되고 擴張되는 旅程을 거친다. 그리고 소셜미디어를 통해 接하는 다양한 見解를 考慮한다. 또 다른 사람, 다른 製品 및 서비스와도 相互 作用한다. 어떤 會社 웹사이트를 訪問한 뒤 實際 購買를 決定하기까지 수많은 感情, 認知, 動機附與의 過程을 거친다. 이런 過程이 한데 뒤섞이면서 肯定的이든, 否定的이든, 兩價的이든 한 會社에 對한 느낌과 記憶, 이야기가 만들어진다. 顧客의 記憶에 남을 만한 經驗을 提供할 機會도 바로 이런 可變性에서 나온다. 이때 原則과 標準化는 오히려 妨害가 된다. 늘 똑같은 것을 固執하면 쉽게 잊히기 때문이다. (그림 1)
이런 點에서 顧客 旅程을 다양한 肯定的 感情으로 채웠을 때 企業이 받을 報償도 커진다. 이런 旅程은 지워지지 않는 記憶을 남기고, 顧客의 忠誠度를 높이며, 요즘처럼 顧客들이 緊密하게 連結된 世上에서 乘數 效果(multiplier effect)를 일으킨다.
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可變性을 受容하는 會社는 디즈니월드에서 紙匣을 잃어버리는 것처럼 否定的 感情을 일으키는 끔찍한 經驗조차 機會로 만들어 버린다.
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顧客이 當面한 問題를 效率的이고 革新的으로 解決해 顧客에게 놀라움과 滿足感을 주기 때문이다. 이 境遇 肯定的 感情이 支配的인 感情으로 記憶 속에 남게 된다. 이제 經營上의 挑戰課題는 分明해 보인다. 그럼 어떻게 顧客 旅程에 感情을 불어넣을 수 있을까?
顧客 經驗에 感情 불어넣기
顧客 旅程에 感情을 불어넣는 것은 쉽지 않다. 特定 接點에서 特定 感情을 불러일으키는 것만으로는 充分치 않다. 代身 企業은 顧客들이 언제라도 感情을 느낄 수 있다는 點을 勘案해 全體 旅程을 綜合的으로 다뤄야 한다. 筆者는 지난 몇 年間 遂行한 硏究를 바탕으로 顧客 旅程에 綜合的으로 接近하는 5가지 方法을 確認했다.
1. 感覺 刺戟하기.
感覺을 刺戟하면 놀람, 信賴, 기쁨, 甚至於 期待感 等의 感情까지 誘發할 수 있다. 賢明한 企業들은 自動車부터 스마트폰에 이르는 여러 製品을 통해 顧客들의 感覺을 刺戟하고, 感情的 經驗을 提供한다.
例를 들어, 페라리에서 自動車를 디자인하는 것은 效率的인 엔지니어링 技術을 驅使하는 것 以上의 意味를 가진다. 自動車 디자인은 運轉者의 感覺을 積極的으로 活用해 感情的으로 豐富한 經驗을 만들어내는 하나의 프로세스이기 때문이다.
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視覺的으로 近似한 車體, 興奮되는 엔진의 轟音 等이 모두 이런 經驗이다.
페라리는 安樂한 室內 環境을 提供하기 위해 良質의 가죽 같은 高級 인테리어 素材를 쓰는데 이를 위해 競爭社 製品들보다 車體가 5∼10㎏ 程度 무거워지고 速度가 떨어지는 短點을 甘受한다. 또 페라리는 車가 좁은 모퉁이를 돌거나 側面으로 速度를 내야 할 때 運轉者가 第語感을 가질 수 있도록 尖端 技術, 엔진 配置, 타이어 크기, 휠 움직임의 微妙한 差異 等을 實驗한다. 그래서 다른 스포츠카를 모는 사람들은 自動車 뒷바퀴가 옆으로 미끄러지면 恐怖感을 느끼지만 페라리를 모는 사람들은 自身이 새로운 次元의 高性能 車輛을 操縱하는 뛰어난 運轉者라 믿으면서 힘과 成就感을 느낀다.
페라리가 터보 過給器가 裝着된 488 모델의 엔진 소리를 좋게 만들기 위해 애쓴 이야기를 들으면 이 會社가 얼마나 感情에 徹底히 集中하는지 알 수 있다. 페라리는 數年間 터보 엔진 車輛이 휘파람처럼 짜증 나는 소리를 내고 吸排氣 사운드 特有의 짜릿한 느낌을 주지 못해 運轉하는 즐거움을 떨어뜨린다는 걱정에 빠져 있었다. 페라리에 있어 사운드는 車輛 購買者들이 期待하고 즐기려는 必須 要素였다. 實際로 顧客들이 車輛의 사운드에서 性能을 聯想한다는 證據도 있었다. 그렇다면 페라리 엔지니어는 어떻게 터보 엔진 車輛으로 즐거운 運轉 經驗을 만들어 낼 수 있었을까?
페라리의 엔지니어 3名과 運轉者 3名은 이 問題를 解決하기 위해 獨自的인 사운드 시뮬레이터를 가지고 2年間 풀타임으로 일했다. 이 팀이 提案한 아이디어 中에는 배機械 파이프 直徑을 63㎜에서 70㎜로 키우는 方法이 있었다. 이 方法은 會社 엔지니어나 管理者들에게 미치는 波及 效果가 宏壯히 컸다. 實行하기도 어렵고, 時間도 많이 消耗되는 作業이었기 때문이다.
이런 式의 投資가 다른 會社의 눈에는 過度해 보일지 모른다. 그러나 運轉 經驗을 左右하는 顧客의 感情에 엄청난 價値를 附與한 페라리에서는 그렇지 않았다. 結局 488 모델은 엔진 소리와 性能 面에서 讚辭를 받고 賞을 휩쓸었다. 2018年에는 競爭社 포르셰의 故鄕인 獨逸 슈투트가르트에서 올해의 國際 엔진賞(International Engine of the Year)을 受賞했고, 美國의 럭셔리 라이프스타일 雜誌인 롭리포트(Robb Report)가 發表하는 2016年 올해의 車路度 選定됐다. 페라리가 가장 빠르거나 便安한 車는 아닐지 모른다. 그러나 페라리는 世上에서 가장 스릴감 넘치면서 럭셔리한 自動車를 만드는, 이 두 가지 側面에서 最上의 組合을 完成하는 데 集中했다.
感覺을 刺戟한다 해서 感覺的인 製品이 만들어지지는 않는다. 感覺에 呼訴한 一部 模範事例들을 봐도 복잡함보다는 單純함이 浮刻된다. 애플 製品들이 좋은 例다. 오리지널 製品인 脈부터 에어팟, 아이폰에 이르기까지 애플은 持續的으로 顧客들이 사랑하는 單純한 使用者 인터페이스(UI) 뒤에 尖端 技術을 숨겨 왔다. 애플과 같은 境地에 오른 競爭社는 거의 없었다. 製品 機能別로 따져보면 三星이 더 優秀한 境遇가 많지만 使用者 經驗에 있어서는 애플을 따라잡지 못한다.
感覺的 單純함이 갖는 힘은 企業에 對한 顧客 滿足度를 投票로 測定하는 핀란드의 스타트업 해피誤얼낫(HON)에서도 通했다.
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이들에게 가장 큰 難題는 設問 調査에서 意味 있는 結論을 導出할 수 있을 만큼 充分히 많은 應答을 받는 일이었다. 길고 지루한 設問 調査를 作成할 만큼 時間과 意志를 가진 顧客이 드물기 때문이다.
HON은 視覺的, 觸覺的 單純함을 極端的으로 높여 이 問題를 解決했다. 이 會社는 百貨店이나 空港, 食堂, 藥局, 슈퍼마켓 等 商店 出口 近處에 4個의 커다란 버튼이 있는 터미널을 設置했다. 綠色 버튼은 웃는 얼굴, 빨간 버튼은 찡그린 얼굴이었다. 더 활짝 웃는 버튼과 더 찡그린 버튼은 더 어두운 色調로 돼 있었다. 그리고 터미널에는 4가지 버튼 中 自身의 經驗을 가장 잘 나타내는 것을 하나 눌러 달라는 자그마한 標示가 적혀 있었다. HON은 이런 터미널 設置로 하루에만 數千 名의 應答을 얻어냈으며 世界 100餘 個國에 設置한 해피誤얼낫 버튼을 통해 6億 個 以上의 顧客 應答을 얻어내는 데 成功했다. 이는 옐프, 트립어드바이저, 아마존 같은 사이트에 올라온 顧客評價보다 더 많은 數字였다. 會社는 눈에 띄는 色相도 重要하지만 버튼을 누를 때 느껴지는 만족스러운 觸感도 이런 엄청난 參與率을 가져온 同人이라고 評價했다.
2. 失望을 기쁨으로 바꾸기.
會社가 아웃라이어를 價値 있게 여긴다면 한 호텔 管理者가 다음 事例에서 했던 것처럼 否定的인 經驗을 肯定的인 經驗으로 바꿔야 한다.
우리 家族은 大陸을 橫斷하는 오랜 飛行 끝에 疲困한 몸을 이끌고 印度에 있는 他地그룹(Taj Group) 호텔에 到着했다. 그런데 프런트 擔當 職員이 우리의 豫約 內譯을 찾지 못했다. 그럼에도 不拘하고 호텔의 夜間 管理者는 우리가 쉴 수 있도록 바로 客室로 案內했고, 豫期치 않게 發生한 不便함에 未安해하며 업그레이드까지 해줬다(고작 5分도 기다리지 않았건만!). 그는 信用카드 番號나 그 무엇도 要求하지 않았다. 다음 날 잠에서 깼을 때 問題는 解決돼 있었고 호텔의 잘못이 아니라는 것도 밝혀졌다. 호텔을 豫約한 旅行社의 失手였다.
우리는 細部 內容만 다를 뿐 이와 비슷한 이야기를 자주 接한다. 骨子는 언제나 같다. 夜間 管理者는 自身의 잘못이 아닌 問題를 解決했고, 그 結果 數年間 記憶에 남을 經驗을 顧客에게 提供했다. 이처럼 職員들을 顧客 感情에 맞춰 서비스하도록 敎育하면 그들도 顧客의 感情 狀態가 變하는 것을 알아채고 迅速하게 對應할 수 있다. 이렇게 敏捷한 對應은 顧客의 氣分을 失望에서 기쁨으로 빠르게 바꿔주고, 이는 經驗의 固着度(stickiness)를 높이는 劇的인 反轉을 만든다. (그림 2)
觀客의 經驗을 끊임없이 苦悶하는 魔術師들은 失望과 混亂에서 幸福과 確信으로 빠르게 바뀌는 感情의 價値를 잘 안다. 그들은 사람들의 感情 狀態를 바꾸는 技術을 開發해 왔다. 例를 들어, 어떤 魔術師는 觀客들로 하여금 魔術의 祕密을 눈치챘거나 속임數를 잡아냈다고 믿게 한 다음, 結果的으로는 무슨 일이 벌어진 건지 全혀 알 수 없게 만든 채 魔術을 끝낸다. 하지만 魔術師의 속임數를 ‘잡아내지’ 못했다는 瞬間的인 失望感은 魔術師의 놀라운 技術에 對한 짜릿한 기쁨으로 빠르게 바뀐다. 魔術師들은 技術的으로 完璧한 트릭을 繼續해서 보여주는 것보다 失望感에서 기쁨으로의 變化, 이런 感情的 轉換이 觀客들에게 더 큰 놀라움을 膳賜한다는 것을 알고 있다. 前者는 觀客들의 눈을 초롱초롱하게 만들 뿐이지만 後者는 記憶에 남는 瞬間을 만들기 때문이다.
3. 놀라움을 計劃하기.
좋은 魔術은 사람들이 感情的으로 더 介入할 수 있도록 觀客의 期待를 뒤집는다. 例를 들어, 有名한 魔術師인 더그 헤닝(Doug Henning)은 美女 助手가 물 위에 떠 있는 것처럼 보이는 魔術을 開發했는데, 이때 助手의 몸을 支持하는 裝置는 물을 뿜어대는 噴水 德分에 보이지 않는다. 그러나 데이비드 코퍼필드(David Copperfield)는 觀客이 이런 祕密을 눈치챌 수 있다는 생각에 이 妙技를 한層 더 發展시켰다. 觀客의 反應을 豫想하고 噴水臺를 끈 것이다. 噴水를 껐는데도 助手는 그대로 空中에 떠 있었고, 이는 헤닝의 魔術쇼를 익히 알고 있던 사람들에게도 놀라움과 感動을 膳賜했다.
企業도 魔術師처럼 持續的으로 革新하고 問題에 對해 期待하지 못했던 解決策을 提示해서 顧客들에게 繼續해서 스릴을 줘야 한다. 그래야 製品과 서비스에 충성하고 滿足하는 追從者 集團을 構築할 수 있다.
그런 놀라운 瞬間들은 普通 아주 些少한 것들에 注意를 기울일 때 誕生하는 境遇가 많다. 例컨대, 소니의 CEO였던 히라이 가즈오(Hirai Kazuo)는 2011年 會社의 TV 事業을 회생시키는 作業에 着手하면서 根本的인 問題點 하나를 發見했다.
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소니 新規 TV 製品의 디자인은 아름다웠지만 케이블 線들이 露出돼 있어 全體的인 外觀은 凶測하다는 一部 顧客의 指摘이 있었다. 이 事實을 接한 히라이는 새로운 製品 디자인이 報告될 때마다 같은 方式으로 對應했다. “케이블 線들이 아직 보이는데 전 보고 싶지 않습니다.” 엔지니어들이 이 메시지를 제대로 알아듣는 데 3年이 걸렸다. 히라이 社長이 엔지니어들에게 가르치려 한 메시지는 顧客들에게는 些少한 디테일이 重要하며, 製品이 顧客에게 주는 感情에 注意를 기울이지 않으면 소니가 絶對 市場에서 이기는 製品을 開發하지 못할 것이란 事實이었다.
소니는 結局 케이블을 숨기는 方法을 찾아냈다. 히라이의 豫想대로 顧客들은 自身들이 그동안 너무 싫어하면서도 堪耐해 온 線들을 더 以上 보지 않아도 된다는 놀라운 事實에 기뻐했다. 最近 소니 會長職에서 물러난 히라이는 筆者에게 이렇게 말했다. “소니에서 行해지는 모든 일은 ‘와우, 이거 正말 쿨한데’라는 要素를 갖고 있어야 합니다. (中略) 이제 우리는 製品의 機能的인 仕樣을 놓고 競爭하지 않고 사람들의 感情的 經驗을 놓고 競爭합니다.”
顧客들에게 이런 놀라움을 주려고 職員들을 熱心히 督勵하는 會社들이 있다. 印度 델리에 있는 글로벌 호텔 체인인 오베로이그룹(Oberoi Group)은 職員들이 問題를 機會로 바꿔 投宿客들에게 놀라움을 안겨줄 수 있도록 金錢的인 支援을 한다.
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그리고 팀員들은 支援받은 豫算으로 기쁨의 瞬間을 만들어 낸다. 이 호텔 職員들은 2013年 한 해 동안 그런 式으로 3萬 건 以上의 問題 解決 事例를 만들어 냈다. 또 다른 裝備 會社는 會社의 別途 承認 없이도 現場 職員들이 顧客들의 問題를 解決할 수 있도록 相當한 豫算을 配定한다. 會社 任員들은 이를 ‘記憶할 만한 經驗을 위한 豫算’이라고 부른다. 職員들에게 資源 活用 權限을 附與하면 顧客에게 놀라움과 기쁨을 膳賜할 수 있는 能力을 더욱 키워줄 수 있다.
4. 說得力 있는 스토리 傳達하기.
잘 傳達되고 자주 反復되는 좋은 스토리는 會社와 顧客을 情緖的으로 連結하는 强力한 手段이다. 人間이라는 存在에게 口傳的 敍述은 只今까지 學習과 社會化, 知識 傳達의 主要 手段이었다. 그런 意味에서 우리는 스토리를 理解하고, 記憶하고, 말하도록 길들어 왔다고 볼 수 있다. 顧客의 브랜드 體驗에 스토리텔링을 椄木하는 會社는 感情的 反應을 誘發하고 固着度 높은 記憶을 만들어 낼 수 있다.
東獨에 뿌리를 두고 近似한 歷史를 자랑하는 時計 製造會社 아 랑게운트罪네(A. Lange & Sohne)의 例를 보자.
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1990年 베를린 障壁이 무너진 뒤, 발터 랑게(Walter Lange)는 그의 曾祖父인 F.A. 랑게가 設立했지만 數十 年間 存在感을 喪失한 會社의 復活 作業을 始作했다. 그는 革新과 匠人精神에 重點을 두고 1994年에 會社 最初로 손목時計를 出市하면서 랑게를 世界 最高의 時計 브랜드로 만들었다.
랑게는 自身의 브랜드가 數十萬 달러에 이르는 製品 價格에 걸맞게 革新, 優秀함, 勤勉의 模範이 돼야 한다는 것을 알고 있었다. 이런 이미지를 鞏固히 하기 위해 이 會社가 傳한 스토리는 바로 랑게 時計의 組立과 關聯된 것이었다. 랑게 時計는 全部 手作業으로, 그것도 두 番 組立된다. 첫 番째 組立이 끝나면 時計는 다시 分解된다. 各 部品을 깨끗이 닦은 다음, 다시 組立 作業에 들어간다. 두 番째 組立을 할 때 時計 丈人은 첫 番째 組立 內容을 바탕으로 微細한 調整 作業을 할 수 있다. 이런 方式으로 얻는 類型의 惠澤은 時計 正確度를 하루에 1∼2秒 程度 높일 수 있다는 點이다. 하지만 더 重要한 것은 無形의 惠澤이다. 랑게의 이中 組立 工程은 企業과 製品의 本質을 나타내기 때문이다. 이는 랑게가 完璧한 製品을 만드는 데 엄청난 功을 들이고, 競爭社들이 非效率的이라고 여기는 過程을 通常的으로 거친다는 事實을 世上에 알린다. 한 番 組立한 時計와 두 番 組立한 時計의 差異를 分揀할 수 있는 顧客이 거의 없다. 그러나 이런 스토리는 랑게의 마케팅 資料, 顧客과의 私的인 交流, 그리고 가장 效果가 强力한 입所聞을 통해 反復的으로 敍述된다.
스토리텔링 技法은 배터리로 作動하는 石英 時計의 登場으로 機械式 손목時計가 舊式 取扱을 받게 된 以來 機械式 時計 産業을 부활시키는 데 重要한 役割을 했다. 하버드經營大學院의 라이언 라파엘리(Ryan Raffaelli) 敎授가 時計 産業의 高位 任員들과 時計丈人, 都賣業者, 소매業者, 歷史學者, 博物館 큐레이터 等 136名의 專門家와 인터뷰를 하고 厖大한 資料를 檢討한 結果 “機械式 손목時計 産業의 復活은 傳統 技術의 意味와 價値를 再定義하는 認知 프로세스와 連結돼 있다”는 것을 發見했다.
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機械式 時計 製造社들은 自身들의 製品이 大部分의 사람들이 값싼 石英 時計에 對해 갖고 있는 否定的인 認識으로부터 分離될 수 있도록 隱喩와 比喩 等의 文學的 裝置를 利用했다. 한 任員은 이렇게 말했다. “저희는 時計를 팔지 않습니다. 저희는 꿈을 팝니다.” 時計를 人體에 比喩해 顧客과 그들이 보고 있는 時計의 機械的 部品에 感情 移入하도록 하는 사람들도 있었다. 라파엘理는 이렇게 말했다. “많은 사람이 機械式 時計의 움직이는 밸런스 휠을 ‘心臟 搏動’에 比喩하면서 時計 기어를 每日 胎葉을 감아서 ‘먹이’를 줘야 하는 ‘有機體’의 一部로 描寫한다. 한 CEO는 ‘機械式 時計에는 靈魂이 있고, 心臟이 있고, 生命이 있고, 그 안에서 숨 쉬는 무언가가 있습니다’라고도 表現했다.” 이런 式으로 描寫하면 時計는 本質的으로 主人公이 되고, 그 結果 顧客들은 人間的인 次元에서 그 브랜드와 紐帶感을 갖게 된다.
이런 種類의 스토리텔링은 企業이 遂行할 수 있는 또 다른 形態의 感性的 魔術에 屬한다. 普通 魔術師들은 妙技가 絶頂에 다다를 때까지 觀客들로 하여금 여러 段階를 밟아 나가게 한다 “者, 카드를 고르세요. 저는 뒤를 돌아보고 있을게요. 選擇한 카드를 다시 섞어 놓으세요…” 式이다. 이렇게 하는 理由는 觀客들로 하여금 그들이 記憶해야 할 것에만 集中하고, 魔術師 意圖에 符合하지 않는 要素에는 神經을 끄도록 만들기 위해서이다. 이런 式으로 觀客의 觀點을 再構成하면 魔術에 對한 사람들의 記憶과 感情을 肯定的으로 바꿔 새로운 現實을 構成해준다. 마찬가지로, 좋은 스토리텔링度 顧客과 브랜드의 關係를 鞏固히 하고 肯定的인 感情을 强化해서 이런 效果를 낼 수 있다.
5. 大棗實驗 遂行하기.
顧客 旅程에 感情을 불어넣으려 熱心히 努力하는 企業들도 顧客 行動을 誘發하는 要因을 豫測하는 데는 많은 어려움을 겪는다. 이때 企業이 自問해 봐야 할 質問은 “무엇이 效果的일까?”가 아니라 “무엇이, 어디서, 언제, 누구에게 效果的일까?”이다. 그리고 이에 對한 答을 찾는 過程 中 막다른 골목에 다다랐을 境遇를 對備해야 한다. 例를 하나 들면, 구글과 빙이 사람들의 웹 經驗을 改善하려고 遂行했던 試圖 中 고작 10∼20%만 肯定的인 結果를 낳았다고 한다.
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이 數字를 비웃는 사람들도 있겠지만 그건 失手다. 하이테크, 미디어, 小賣業, 金融서비스, 旅行에 이르기까지 다양한 業種의 스마트한 企業은 大棗實驗과 그런 實驗이 제대로 進行되지 않았을 때 얻는 敎訓이 感情的으로 强力한 顧客 經驗을 企劃하는 데 꼭 必要한 要素라는 것을 안다.
旅行 豫約 統合 서비스인 부킹닷컴(booking.com)은 使用者 經驗 最適化와 이와 關聯된 實驗에 끈질기게 集中한다. 어느 時點이든 부킹닷컴 職員은 1000件 以上의 實時間 테스트를 進行하고 있다고 생각하면 된다. 이 會社가 提供하는 1800個 主力 商品과 技術職 職員들의 約 4分의 3이 이런 實驗과 關聯돼 있다. 大部分의 實驗은 會社가 使用者에게 두 가지 經驗을 提示하는 所謂 A/B 테스트 形態로 進行된다. 여기서 A는 普通 對照群(control group)에 該當되는 旣存 시스템이고, B는 새로운 配置나 새로운 價格 모델, 새로운 顧客 커뮤니케이션 文具 等 顧客을 위해 뭔가를 改善하려고 變形한 處置群(treatment group)에 屬한다. 顧客들은 두 實驗 中 하나에 無作爲로 配定되고 이렇게 나온 結果 指標들이 比較된다. 둘 中 테스트에서 이긴 쪽이 새로운 시스템이 된다. 이는 向後 또 다른 變更 事項이 같은 테스트를 거쳐 그 자리를 代替할 때까지 持續된다.
一部 테스트의 目的은 顧客들에게 놀라움이나 기쁨(正말 좋은 條件의 豫約에 成功했을 때처럼), 두려움(좋은 條件의 宿所를 놓쳤을 때처럼), 或은 成就感(旅行을 成功的으로 꾸렸을 때처럼) 같은 感情들을 이끌어 내는 戰術을 發見하는 것이다.
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부킹닷컴은 이런 實驗들을 통해 많은 事實을 알게 됐다. 例를 들어, “豫約 暴走! 機會를 놓치지 마세요”와 “殘餘 客室 單 3個!” 같은 文句들은 더 많은 顧客이 이 사이트에서 當場 豫約을 하도록 刺戟한다. 이런 메시지들이 使用者들의 두려움을 誘發하기도 한다. 그러나 窮極的으로는 사이트에 들어왔을 때 顧客들이 느낀 不安感을 좋은 價格에 머물 곳을 찾을 수 있다는 滿足感으로 바꿔준다. 이런 테스트들이 完璧하다고 볼 수는 없다. 테스트 10個 中 9個는 轉換率 等 會社의 KPI를 改善해주지 못하기 때문이다. 그러나 이런 努力들을 통해 부킹닷컴은 旅行의 摩擦을 줄여주자는 會社의 미션을 達成하는 데 한 걸음 더 다가갈 수 있다.
約 10年 前, 魔術師인 제이슨 랜달(Jason Randal)李 弟子인 케빈 바이너(Kevin Viner)에게 記憶에 남을 만한 經驗을 傳達하는 法을 가르치고 있었다. 그들은 다음과 같은 對話를 나눴다고 한다.
JR:
“자네는 파티나 쇼에서 뭘 하는가?”
KV:
“사람들을 즐겁게 합니다.”
JR:
“實際로 무엇을 하는가?”
KV:
“魔術을 합니다.”
JR:
“그러니까, 實際로 하는 게 무엇인가?”
KV:
“카드 魔術이나, 밧줄 魔術, 銅錢 魔術 같은 것들을 합니다.”
JR:
“아니, 正確히 무엇을 하는가?”
KV:
“무슨 말씀인지 모르겠는데요.”
JR:
“쇼나 파티에서 魔術 公演을 할 때, 내 目標는 늘 사람들의 感情을 더 좋은 쪽으로 바꾸는 것이라네. 魔術은 目標를 達成하는 手段일 뿐이거든. 그 目標를 마음속에 分明히 새겨 놓으면 그냥 魔術을 하거나 돈을 벌기 위해 쇼를 할 때보다 훨씬 더 效果的인 公演을 할 수 있다네.”
現在 全 世界를 돌며 魔術쇼를 펼치는 바이너는 사람의 感情 狀態를 변화시킨다는 스승의 가르침이 公演에 對한 自身의 觀點을 송두리째 바꿔줬다고 밝혔다. 바이너와 마찬가지로 顧客의 感情을 바꾸기 위해 더 많은 努力을 기울이는 企業들은 絶對 잊히지 않을 멋진 經驗을 만들어 낼 可能性이 높다.
飜譯 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
筆者紹介
스테판 톰키(Stefan Thomke)는 하버드經營大學院의 윌리엄 바클레이 하딩(William Barclay Harding) 經營學 敎授다. 이 글에 意見이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/61107에 接續해 남겨 주시기 바란다.
