DBR은 每年 成長 潛在力이 높은 글로벌 市場 가운데 하나를 골라 成功 戰略을 提示하는 스페셜 리포트를 揭載해왔습니다. 올해에는 베트남 市場을 集中 分析했습니다. 빠른 經濟 成長과 9200萬 名의 人口, 豐富한 資源, 높은 敎育熱, 外國人 直接投資 擴大 等으로 市場의 魅力度가 높고 成長 潛在力 또한 크기 때문입니다.

勿論 魅力度가 높다고 成功이 저절로 保障되는 것은 아닙니다. 다른 글로벌 市場과 마찬가지로 높은 ‘外國人 費用(liability of foreignness)’을 甘受해야 하며 인프라 不足과 커미션 慣行 等 낯선 文化 속에서 事業을 營爲해야 합니다. 하지만 이런 어려움을 뚫고 좋은 成果를 이룬 企業들을 보면 몇 가지 패턴을 發見할 수 있습니다. 興味롭게도 司馬遷의 <詐欺(史記)> ‘貨殖列傳(貨殖列傳)’에 나온 成功 祕訣과 類似합니다.

司馬遷은 財物(貨)을 불리기(殖)를 願한다면 于先 ‘남들과 다른 行動’을 해야 한다고 强調했습니다. 베트남에서 자리를 잡은 신한은행은 僑民 對象의 쉬운 營業에 그쳤던 다른 銀行과 달리 現地人을 對象으로 直接 비즈니스를 展開한다는 果敢한 決定을 내렸고 自社의 强點을 椄木해 現地人 貸出 市場을 開拓하는 데 成功했습니다. 락앤락度 開途國 市場에서 成功하려면 低價 戰略을 取해야 한다는 常識과 달리 高價 戰略을 밀어붙여 프리미엄 브랜드로 位相을 確保할 수 있었습니다.

‘貨殖列傳’에 나오는 두 番째 成功 要素는 ‘타이밍’입니다. 適切한 타이밍이라고 判斷되면 果敢하게 行動해야 한다는 것입니다. 신한은행은 베트남 市場에 進出한 韓國 企業들을 支援하기 위해 일찍 現地 事務所를 開設한 德分에 베트남 政府가 2006年 WTO 加入으로 어쩔 수 없이 海外 金融會社에 라이선스를 내주는 過程에서 免許를 獲得할 수 있었습니다. 以後 베트남 政府는 8年 以上 新規 라이선스를 發給하지 않았다고 합니다. 萬若 2006年의 機會를 놓쳤다면 市場 先占의 機會가 아예 사라질 수 있었던 셈입니다.

세 番째 成功 要素는 ‘能力 있는 人材를 키우는 것’입니다. 뚜레쥬르는 99%의 職員이 베트남 現地人이라고 합니다. 뚜레쥬르는 이들에게 消費者 應對에서부터 빵 生産 過程까지 徹底한 敎育을 實施하고 있습니다. 또 長期的 觀點에서 사람을 키우기 위해 現地 技術專門學校와 함께 製빵學科를 開設해 運營하고 있습니다. 新韓銀行도 現地人에게 新韓 DNA를 심기 위한 다양한 敎育 및 力量 强化 프로그램을 進行해 現地人 支店長이 誕生하는 水準에까지 이르렀다고 합니다.

마지막 네 番째 要素는 ‘돈을 벌어주는 사람과 同苦同樂하는 것’입니다. 20年 넘게 베트남에서 企業을 成長시킨 대광마이카 김흥수 會長(호찌민 코참 會長)은 事業 初期 끼니를 거르고 일하는 職員들이 많다는 事實을 把握하고 職員食堂에서 中食과 夕食은 勿論이고 早食까지 提供했습니다. 또 一週日에 한 番씩 照會를 하며 돈을 왜 벌어야 하는지, 貯蓄을 왜 해야 하는지 等을 力說해 職員들의 意識을 바꿨습니다. 結局 그는 ‘파파(아버지)’로 불렸고 勞使紛糾는 한 番도 經驗하지 않았다고 합니다. 락앤락은 베트남 工場에 어린이집을 만들어 出産으로 인한 經歷斷絶이 이뤄지지 않도록 할 豫定입니다. 新韓銀行도 現地人 支店長에게 韓國人 支店長과 똑같은 待遇를 해주며 主人意識을 갖도록 誘導했습니다.

約 2000年 前에 생각해낸 司馬遷의 洞察이 現代 經營者에게도 如前히 有用한 敎訓을 준다는 게 무척 興味롭습니다. 火食(貨殖)의 方法 가운데 同苦同樂의 智慧가 特히 마음에 와 닿습니다. 사람의 마음을 얻으면 못할 일이 없습니다. 이番 스페셜 리포트에 提示된 다양한 事例와 智慧를 土臺로 새로운 成長 戰略을 摸索하시기 바랍니다.




金南局

編輯長·國際經營學 博士 march@donga.com

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