未來에 對한 우리의 감(感)은 생각보다 그다지 正確하지 않다. 認知心理學的인 特性上 人間은 앞으로 펼쳐질 일에 對해서 相當히 漠然한 생각을 하고 있거나 많은 境遇 根據 없이 樂觀的인 性向을 갖기도 한다. 더구나 날로 複雜해지고 있는 企業 經營環境은 未來에 對한 不確實性을 한層 높여가고 있다. 特히 글로벌化로 인해 이제 地球 어느 한 구석에서 일어난 일은 潛在的으로 언제라도 全 世界에 큰 影響을 미칠 수 있게 됐다. 이처럼 未來 不確實性이 커지는 狀況에서 企業 經營者들은 어떤 反應을 보이고 있을까. 많은 境遇, ‘一旦 지켜보자’는 姿勢다. 不確實性이 많아 어디로 튈지 모르는 狀況이니 時間을 두고 지켜본 다음에 일이 具體的으로 일어나면 그 때 對應하자는 것이다. 少數이긴 하지만 다른 類型도 있다. 於此彼 不確實한 狀況이니까 어느 한 쪽에 ‘몰아서 베팅을 하자’는 部類다. 하지만 두 가지 모두 바람직한 境遇가 아니다.
未來의 不確實性에 適切히 對備하는 趣旨로 硏究 開發된 方法論이 바로 ‘시나리오 플래닝’이다. 시나리오는 한마디로 未來에 일어날 만한 그럴 듯한 이야기다. 시나리오 플래닝이 整理된 方法論으로 提示된 것은 世界 2次 大戰 以後 美國 랜드(RAND) 硏究所에서 허먼 칸(Herman Kahn)을 中心으로 한 硏究陣이 冷戰體制下에서의
核戰爭 勃發 可能性 等을 體系的으로 硏究하면서부터다. 以後 칸은 1960年代 中盤 ‘Hudson Institute’를 設立해서 시나리오 플래닝을 軍事 以外의 領域으로 擴散시키기 始作했다. 1970年代 로열 더치 셸(Royal Dutch Shell)李 中東地域의 情勢와 急變하는 世界 情勢를 基盤으로 OPEC의 設立을 豫想하게 되고, 그에 따라 事業戰略을 樹立해 다른 石油 메이저들보다 훨씬 좋은 成果를 내게 되면서 시나리오 플래닝에 對한 關心이 急激히 增加했다. 以後 많은 企業과 組織들이 시나리오 플래닝을 活用해서 未來戰略을 樹立하고 있지만, 그 潛在力에 비해 實際 活用度는 制限的인 範圍에 머물러 왔다.
韓國 企業의 經營者들도 1997年 아시아 外換危機 以後 急變하는 經營環境에서 살아남기 위해 自然스럽게 시나리오 플래닝에 關心을 갖기 始作했다. 企業에 따라 程度의 差異는 있지만 大多數는 아직까지 初步的인 水準에서 시나리오 플래닝을 試圖해 오고 있다. 一見 常識的일 만큼 쉬워 보이지만 實際 시나리오 플래닝을 제대로 企業經營에 活用해 意圖하는 成果를 내기란 만만치 않다. 이 技法을 活用해 期待하는 效果를 거두기 위해서는 몇 가지 留念해야 할 것들이 있다.
于先, 시나리오 플래닝을 一時的인 經營技法으로 생각해서는 곤란하다. 單發的인 治療藥 程度로 생각해서는 그 效果를 보기 힘들다는 意味다. 시나리오 플래닝은 戰略을 잘 樹立하기 위한 方法論이라는 點을 留念해야 한다. 시나리오 플래닝의 結果 一次的으로 生産되는 것이 이런저런 未來에 對한 시나리오들인데, 그 시나리오 自體가 잘됐다거나 잘못됐다고 評價해서는 안 된다. 시나리오를 吟味해 보면서 經營者들이 나름대로 發想의 轉換을 試圖하고 이를 통해 얻어낸 새로운 생각을 자유롭게 交換하며 討論하는 過程을 거쳐 戰略的 示唆點을 抽出해 가는 것이 시나리오 플래닝에서 가장 重要한 節次다. 로열 더치 셸의 境遇 시나리오 플래닝 팀이 提示한 對案的인 未來의 모습을 最高經營陣이 眞摯하게 생각하고 깊이 苦悶해 보면서 未來 戰略을 만들어가는 過程을 오랫동안 定着시켜왔기 때문에 시나리오 플래닝의 效果를 充分히 거두고 있는 것이다. 시나리오 플래닝이 戰略樹立 過程을 통해 組織 內에 滯貨돼야 되며, 이런 目標를 갖고 시나리오 플래닝을 試圖해야 한다.
같은 脈絡에서 한 가지 더 言及하자면, 시나리오 플래닝을 一回性 프로젝트로 보고 그때 그때 外部 컨설턴트의 도움을 얻어서 하려고 하면 안 된다. 勿論, 外部 專門家의 도움은 間或 必須的이다. 그렇지만 반드시 組織 內部에 시나리오 플래닝을 專擔하는 常時 部署가 있어야 한다. 이런 內部 시나리오 플래닝 팀의 規模가 클 必要는 없다. 世界的인 多國籍 企業들의 境遇에도 시나리오 專擔 팀의 規模는 不過 20名 內外 程度다. 오히려 작게 始作해서 最小限의 資源으로 작은 效果를 보면서 學習을 하다가 漸次 人員과 資源을 늘려가는 것을 勸하고 싶다. 實際로 이런 趣旨의 팀을 公式化할 境遇, 組織 內에서 꼭 必要하다는 正當性을 附與받는 것이 쉽지는 않다. 可視的인 成果를 내기 힘들고, 當場 必要한 일이 아니라는 理由에서이다. 하지만 아무리 어렵더라도 一旦 組織內部에 未來에 對한 苦悶을 專擔하는 팀을 두면서 力量을 開發해 나가야 長期的으로 效果를 볼 수 있다.
끝으로 內容的인 側面에서 제대로 된 시나리오 플래닝 方法論을 開發, 蓄積해 나갈 必要가 있다. 시나리오 作成을 너무 常識的인 일이라고 여기는 境遇가 많고, 따라서 제대로 된 方法論을 硏究하기보다는 常識的 次元에서 日常的인 業務 程度로 進行해 가는 境遇가 많다. 시나리오 플래닝은 分明히 專門的인 學習과 努力이 必要한 領域이다. 위에서 言及한 시나리오 플래닝 팀을 본 軌道에 올리려면 會社 次元에서 적어도 數年間의 持續的인 投資가 이뤄져야 한다. 樂觀的, 悲觀的 시나리오 式의 斷片的인 程度가 아니라, 世上의 흐름을 體系的으로 들여다보고 그런 흐름에서 戰略的 洞察力을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 漠然한 未來가 아니라, 戰略的 問題 爲主의 具體的인 未來를 생각해야 하고 그저 複雜한 世上을 描寫하기보다는 複雜性 가운데 가장 重要하다고 생각하는 根本的이고 構造的인 不確實性의 同人(動因)을 把握해 내야 한다. 나아가 主要 사인포스트(signpost·指針)를 糾明해서 實際 未來가 어떻게 進化하는지를 先制的으로 感知해야 한다.
예전에는 시나리오 플래닝이 未來의 環境에서 提起될 만한 重要한 威脅的 要因들에 對한 狀況適應 戰略의 樹立에 많이 活用됐다. 하지만 最近 極限 競爭과 激甚한 環境變化로 經營者들은 한걸음 더 나아가 시나리오 플래닝을 새로운 環境에서 會社 或은 組織이 나아갈 길을 示唆하는 式의 비전 創出, 完全히 새로운 未來戰略의 樹立 等에 活用하고 있다.
아무도 未來를 正確히 豫測할 수는 없다. 시나리오 플래닝 亦是 未來를 豫測하고자 하는 것은 아니다. 그러나 努力 如何에 따라, 特定 會社나 組織이 競爭社 或은 다른 會社나 組織에 比해 相對的으로 未來에 對해 對比를 더 잘할 수는 있다. 남들보다 未來에 對해 좀 더 體系的이고 持續的으로 생각하는 것은 엄청난 差異를 불러올 수 있다. 작은 差異가 큰 結果를 빚을 수 있는 것이 시나리오 플래닝이다.
