우리는 하루에도 셀 수 없이 많은 感情이나 氣分을 느낀다. 아침 出勤 길에 어떤 날은 왠지 憂鬱하기도 하고, 때로는 氣分 좋고 즐겁기도 하다. 職場에서도 上司로부터 指摘을 받아 괴로울 때도 있고, 同僚에게 고맙다는 말을 듣고 가슴이 뿌듯해질 때도 있다. 이처럼 感情이나 氣分은 우리의 삶과는 떼려야 뗄 수 없을 만큼 基本的이고 重要한 要素다.
그런데 職員의 感情이나 氣分에 對한 硏究가 經營學 分野에서는 最近 들어서야 조금씩 注目을 받기 始作했다. 그 동안 經營學에서 職員의 感性에 對한 硏究가 度外視된 理由는 企業組織은 合理的이고 理性的인 方式으로 運營돼야 하고, 사람의 感情이나 氣分이 介入되면 經營의 合理性과 效率性이 떨어질 것이라는 主張이 經營學 內에서 支配的인 意見이었기 때문이다. 또 事實 企業 組織이 職員의 感情과 氣分을 어떻게 다루고 管理해야 할지에 對해 아는 바가 別로 없었기 때문에 아예 關心을 두지 않았을 可能性도 있다.
이제 사람의 感情과 氣分은 企業組織 脈絡에서 봤을 때도 重要한 考慮 要素가 되고 있다. 職員들이 느끼는 感情과 氣分은 同僚 팀員이나 上司와의 相互作用에 큰 影響을 미침은 勿論 顧客關係, 意思決定 過程, 創意性 等에도 重要한 影響을 끼친다는 硏究 結果들이 있다. 自身과 他人의 感情 및 氣分을 正確하게 把握하고 效果的으로 統制·管理하는 能力을 ‘感性知能(EI·Emotional Intelligence)’이라고 한다. 感性知能은 個人은 勿論 企業組織에도 없어서는 안 될 重要한 力量이라고 볼 수 있다. 이를 잘 活用하면, 職員들의 感情과 氣分을 效果的으로 管理하고, 때로는 肯定的 또는 否定的 感情을 불러일으켜 職員들의 創意性을 增進시키거나 보다 緻密한 意思決定을 促進할 수 있다. 아래에서는 보다 具體的으로, 팀 次元 및 企業 組織 次元에서의 感性管理를 위한 커뮤니케이션의 重要性과 그 方法論을 살펴보고자 한다.
팀 리더의 感性管理 커뮤니케이션
팀 리더의 感情과 氣分은 팀員들에게 쉽게 轉移된다. 나아가 팀의 成果에도 影響을 미칠 수 있다. 一般的으로 팀 리더는 팀員들에 比해 기쁨이나 憤怒 等의 感情을 더 자유롭게 表現할 수 있는 位置에 있고, 팀員들은 팀 리더의 感情表現에 注意를 기울여야 하는 位置에 있기 때문에, 팀 리더의 感情과 氣分에 팀員들이 影響을 받는 것을 자주 보게 된다.
사이와 同僚 敎授들은 實驗을 통해, 팀 리더의 感情과 氣分이 팀員들의 感情과 氣分에 影響을 미치는 것에 그치지 않고, 팀員 間 相互作用 패턴과 課業 成果에도 影響을 미칠 수 있다는 結果를 發表했다.
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이들의 硏究에 따르면, 팀 리더가 肯定的인 感情(예: 즐겁고 활기찬 感情)을 表出했을 때 팀員들도 肯定的인 感情을 經驗했다. 反面 팀 리더가 否定的인 感情(예: 不快하고 氣分 나쁜 感情)을 表出했을 때는 팀員들이 課業에 더 많은 努力을 기울이는 것을 볼 수 있었다. 팀 리더가 表出한 否定的인 感情은 팀의 現 狀況에 對한 팀 리더의 不滿足을 表現하는 하나의 커뮤니케이션 手段으로 기능하기 때문에, 팀員들이 現 狀況을 改善하기 위해 더 많은 努力을 기울이게 되는 것이다. 따라서 팀 리더는 스스로 表出하는 感情이나 氣分이 팀 內에 어떤 影響을 미칠 수 있는지에 對해 關心과 注意를 기울이고, 自身의 感情 表現을 統制하고 管理함으로써 팀員들의 反應을 戰略的으로 願하는 方向으로 이끌어내야 한다.
팀員 間 感性管理 커뮤니케이션
팀員들이 함께 일하는 過程에서도 팀 內에 感情이나 氣分이 共有될 수 있다. 例를 들어, 自身의 팀이 다른 팀들에 비해 월등하게 높은 成果를 냈다는 피드백을 받았을 때, 팀員들은 기쁘고 자랑스러운 感情을 共有하게 된다. 鑑定은 팀員 個個人의 생각과 態度, 行動을 변화시키고 感情이 팀員들 間에 共有됐을 때는 팀員들 間의 相互作用, 課業遂行 方式 等에 變化를 일으킬 수 있다.
筆者는 72個 팀을 對象으로 기쁘고 즐거운 感情을 팀員들이 共有했을 때, 팀員들 間의 相互作用이 일어나는 方式과 팀의 創意性 및 意思決定의 正確度가 어떻게 달라지는지를 硏究했다.
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硏究에 參與한 各 팀은 ‘달에서 生存하기(Moon Survival)’라는 課業을 遂行했다. 팀이 搭乘하고 있던 宇宙探査船이 母船으로부터 320km 떨어진 달 위의 한 地點에 不時着하게 된 狀況을 假定하고, 팀의 生存戰略을 브레인스토밍하는 것이 課業의 주된 內容이다. 팀이 利用할 수 있는 열 가지 道具로 酸素탱크, 밧줄, 구명보트, 拳銃, 注射바늘 等을 提示하고, 이 道具들을 重要度 順序에 따라 列擧하고(‘팀 意思決定의 正確度’ 側面), 各各의 道具들을 創意的으로 利用할 수 있는 可能한 方法을 모두 羅列하라는(‘팀의 創意性’ 側面) 具體的인 課業을 附與했다.
筆者는 72個 팀의 課業遂行 過程과 結果를 觀察, 分析한 結果 다음과 같은 結論을 導出할 수 있었다. 첫째, 기쁘고 즐거운 肯定的인 感情을 共有한 팀 內에서는 그렇지 않은 팀에 비해서 두 가지 相互作用 패턴이 자주 나타났다. 그 하나는 서로의 아이디어를 더 擴大 및 발전시키려는 努力이었고, 다른 하나는 서로의 아이디어에 對해 積極的으로 支持하고 支援하는 行動이었다. 한 팀員이 提示한 아이디어에 다른 팀員들이 새로운 아이디어를 追加해 보다 더 統合的이고 包括的인 아이디어로 발전시킨 例는 다음과 같다.
팀員 A: “달에서 銃을 發射하면 사람들이 反對方向으로 움직일 수 있겠죠?”
팀員 B: “밧줄도 重要할 것 같아요. 팀員들이 모두 함께 움직일 수 있도록 밧줄로 묶으면 좋겠어요.”
팀員 C: “팀員들을 모두 밧줄로 묶고 銃을 發射하면 모두 反對方向으로 움직일 수 있을 것 같아요.”
肯定的인 感情을 共有한 팀 內에서는 또 한 팀員이 提示한 아이디어에 對해 다른 팀員이 “正말 괜찮은 아이디어인데요?”라고 反應하는 等 積極的인 激勵와 支援도 자주 觀察할 수 있었다.
둘째, 기쁘고 즐거운 感情을 共有한 팀 內에서 일어나는 이러한 相互作用 패턴들은 팀의 創意性도 增進시킴을 볼 수 있었다. 팀員들이 서로의 아이디어를 발전시키는 過程에서 서로 다른 아이디어들을 새로운 方式으로 統合하고 解釋함으로써 創意的인 結果物을 導出했다. 팀員들 間의 積極的인 支持와 支援의 表現 亦是 팀의 創意性과 學習을 促進시키는 데 도움이 됐다. 卽 建設的인 피드백과 서로에 對한 支持와 激勵, 信賴가 있고 開放的인 組織環境 內에서 팀의 創意性이 促進되는 것을 볼 수 있다.
그런데 흥미로운 點은, 肯定的인 感情을 共有한 팀 內에서 서로의 아이디어를 발전시키고 積極的으로 支援하는 相互作用 過程을 통해 팀의 創意性은 增進되는 反面, 팀의 意思決定 正確度는 오히려 떨어진다는 結果였다. 기쁘고 즐거운 感情을 느끼게 되면, 사람들은 一般的으로 現在의 肯定的인 感情狀態를 維持하고자 하기 때문에 論理的이고 批判的인 思考를 하지 않는 傾向을 보인다. 따라서 肯定的인 感情은 合理性과 緻密한 分析 및 論理를 要하는 意思決定 課業에 不適合할 수 있다. 또한 ‘모든 것을 統制하고 있다는 幻想(illusion of control)’ 또는 지나친 自信感 亦是 危險한 意思決定을 내릴 可能性을 높인다. 이러한 現象은 肯定的인 感情을 共有하는 팀 內에서 서로의 아이디어를 발전시키고 積極的으로 支持할 때 더 자주 觀察된다.
要約하자면, 기쁘고 즐거운 感情을 共有하는 팀 內에서는 팀員 간 아이디어를 발전시키고 서로를 積極的으로 支持하는 相互作用 패턴을 觀察할 수 있다. 따라서 이는 팀의 課業이 創意性과 革新性을 요하는 境遇에 적합하다고 하겠다. 反面에 팀의 課業이 批判的이고 論理的인 思考가 必要한 意思決定日 境遇에는 오히려 適正水準의 緊張感과 같은 若干의 否定的인 感情을 經驗하는 것이 成果에 더 肯定的인 影響을 미칠 수 있다.
卽, 팀이 遂行하는 課業의 種類에 따라 팀員들의 感情이나 氣分을 戰略的으로 管理 또는 助長해 팀 成果를 增進시킬 수 있다는 것이다. 例를 들면, 팀 課業에 創意性과 革新性이 要求될 때는, 팀 內에 肯定的인 感情을 불러일으키기 위해 팀의 業務遂行 過程에 對해 肯定的인 피드백을 주거나 팀이 過去에 이룩했던 意味 있는 成就 및 業績을 强調할 수도 있을 것이다. 反面 팀의 批判的이고 論理的인 意思決定을 돕기 爲해서는 課業에 時間 制約을 두거나 競爭 狀況을 造成함으로써 若干의 緊張感을 가지고 業務를 遂行하게 하는 方法이 도움이 된다.
只今까지 살펴본 內容은 팀의 業務를 創意性이 要求되는 業務와 論理的 意思決定이 要求되는 業務로 區分해 說明한 것이다. 그런데 一般的으로 팀의 成果에는 이 두 가지 要素가 모두 影響을 미친다고 볼 수 있다. 그렇다면 두 가지 要素가 複合된 팀의 業務成果를 極大化할 수 있는 커뮤니케이션 패턴은 어떤 樣相을 보일까?
로사다는 60個 팀을 對象으로 各 팀 內의 肯定的인 커뮤니케이션(支持하고 激勵하는 發言)과 否定的인 커뮤니케이션(
非
同意
또는 批判)의 回數를 觀察했다.
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그 結果, 收益性과 顧客 滿足度, 上司와 다른 팀으로부터의 評價 結果 모두에서 最高의 成果를 보인 15個의 卓越한 팀에서는, 肯定的인 커뮤니케이션 對備 否定的인 커뮤니케이션의 比率이 2.9:1로 나타남을 밝혀냈다. 卽, 팀 內에서 肯定的인 發言이 否定的인 發言의 세 倍 가까이 나타날 때 卓越한 成果를 보였다는 것이다. 이들 팀에서는 팀員들의 滿足度와 웰빙 數値도 높게 나타났다.
결론적으로 팀 內의 肯定的 感情의 커뮤니케이션은 팀의 成果 및 創意性 側面에서 重要한 役割을 擔當함을 알 수 있다. 그러나, 肯定的 感情의 커뮤니케이션이 지나치면 오히려 論理的이고 批判的이며 合理的인 思考를 위축시킬 수 있으므로, 適正 水準의 否定的 感情(예: 緊張感)의 커뮤니케이션이 팀 內에 共存하는 것도 必要하다고 볼 수 있다.
組織變化 狀況에서의 感性管理 커뮤니케이션
任職員들의 感情 및 氣分에 對한 管理가 무엇보다도 重要하고 切實한 때는 組織變化가 推進될 때다. 企業組織 內에 構造 改編이나 다운사이징 等의 變化가 進行될 때, 職員들은 새로운 變化에 對한 不安感과 걱정, 스트레스 等 否定的인 感情을 經驗하기 쉽다. 이러한 때일수록 變化를 成功的으로 이끌어갈 수 있다는 自信感과 未來에 對한 希望, 經營陣과 職員들 間의 信賴 및 愛着感 等 肯定的인 感情을 불러일으키는 것이 매우 重要하다.
인시아드의 쿠이 후이 敎授는 브리티시 에어웨이 事例 硏究를 통해, 組織 變化 狀況에서 感性管理 커뮤니케이션의 重要性을 强調했다.
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로버트 에일링이 1996年 브리티시 에어웨이의 最高經營者(CEO)로 就任하면서 經營效率計劃(Business Efficiency Plan)을 發表했다. 이는 會社가 좋은 成果를 내고 있을 때 未來에 對한 對備를 해야 한다는 觀點에서 전사的으로 15億 流路를 切感하고, 그 一環으로 5000名의 職員을 解雇하겠다는 計劃이었다. 問題는, 會社가 훌륭한 成果를 達成하고 있는데 相當數의 職員이 解雇돼야 한다는 것에 對해 職員들이 納得하지 못했다는 點이다. 職員들은 會社의 좋은 成果에 寄與한 職員들을 會社가 解雇하려고 한다는 背信感과 失望, 憤怒의 感情을 經驗했다. 反撥하는 職員들에게 브리티시 에어웨이는 雪上加霜으로 福利厚生, 退職金, 昇進 等에서 不利益을 주겠다는 脅迫을 加하기도 했다. 結局 職員들과 經營陣이 感情的으로 對立했고, 社內에 失望과 憤怒, 冷笑, 無關心 等의 感情이 澎湃한 狀態에서 顧客滿足度와 經營 成果는 急激하게 下落했다. 이는 結局 CEO의 退陣으로 이어졌다.
이와 같이 不安感, 不信, 緊張感 等의 否定的인 感情이 澎湃하기 쉬운 組織變化 狀況에서 職員들의 感情을 肯定的인 方向으로 이끌고, 더 나아가 活力과 未來에 對한 希望을 불러일으키기 위한 方法으로 후이 敎授는 다음의 세 가지를 提案한다.
첫째, 變化의 對象이 되고 變化를 經驗하는 사람들이 變化에 共感할 수 있어야 한다.
經營陣과 職員들이 서로에 對한 理解의 努力을 보일 때 信賴가 形成될 수 있고, 이는 보다 더 效果的인 變化를 可能하게 한다. 非公式的인 方法으로라도 變化 主導者와 經營陣, 職員들 間에 커뮤니케이션할 수 있는 手段을 마련해 不安感과 걱정을 줄이도록 해야 한다. 또 카운셀링 等의 서비스를 提供하는 것도 좋은 方法이다.
둘째, 職員들이 感情을 자유롭게 表出할 수 있도록 奬勵해야 한다.
서로의 잘못과 喪失感에 對해 서로가 公開하고 認定하며, 構造調整 以後에 남은 職員들이 罪責感을 느낄 때 이를 억누르려 하기보다 感情과 氣分을 共有하고 서로 어루만질 수 있도록 하는 것이 더 빠른 回復을 可能하게 한다. 리더도 開放的이고 率直하며 職員들을 尊重하는 모습을 보이는 게 重要하다.
마지막으로, 리더는 職員들에게 希望을 줄 수 있어야 한다.
리더는 組織變化를 통해 達成하고자 하는 目標價 매우 價値있고 意味있는 것임을 職員들에게 說得力 있게 傳達해야 한다. 또 變化에 同參하는 職員들에게 積極的인 支持와 激勵를 보여주기 위해 자주 對話의 機會를 가지고, 巨創하지는 않더라도 組織變化가 順調롭게 進行되고 있다는 것을 나타내는 成果指標나 變化된 行動樣式 等을 찾아내 公開的으로 認定하고 支持하는 것도 重要하다.
앞서 살펴본 바와 같이, 企業組織 內에서의 職員들에 對한 感性管理와 效果的인 커뮤니케이션은 팀 內에서의 相互作用과 팀 成果에도 影響을 주며 더 나아가 組織變化의 成敗에도 影響을 미칠 수 있다. 企業은 組織 次元의 感性知能과 커뮤니케이션 力量을 向上시킴으로써 보다 더 健康하고 活力이 넘치는 組織文化를 形成해갈 수 있을 것이다.
