Article at a Glance
國內外 다양한 企業 事例를 통해 家業承繼의 成功 戰略을 發見할 수 있다. 청우하이드로는 일찌감치 後繼者를 定하고 家業承繼를 準備했지만 大韓電線은 選對 會長의 갑작스런 遺稿로 急하게 承繼가 이뤄져 結局 事業을 賣却하게 됐다. 三票시멘트와 진주햄은 家業承繼에 앞서 支配構造를 明確하게 해둔 德分에 承繼 後 생길 수 있는 雜音을 줄이고 安定的으로 企業을 繼續할 수 있었다. 三振인터내셔널은 家業承繼 後 會社 規模가 커지자 外部 人材를 積極 迎入하는 戰略으로 비즈니스를 擴大해 成功的인 家業承繼의 標本이 됐다. 교보문고와 미슐랭은 家業承繼로 經營者가 交替되는 變化 속에서도 創業 理念을 承繼, 발전시킴으로써 企業의 價値를 지켜나갔다. 三營機械는 承繼 後에도 現在에 安住하지 않고 革新을 거듭해 變化하는 環境에 適應했다.
2021年 中小벤처企業硏究院이 發表한 資料에 따르면 우리나라 中小企業 創業 1世代의 高齡化가 빠르게 進行되는 狀況에서 圓滑한 承繼가 이뤄지지 않을 境遇 向後 10年間 約 32萬5000個 事業體가 廢業 等으로 消滅할 것으로 豫想된다. 그로 인한 賣出 累積 損失額은 約 794兆 원에 이를 것으로 推算된다. 悲觀的 시나리오를 假定한 推定이라고 볼 수도 있지만 中小·中堅企業의 圓滿한 經營權 承繼가 얼마나 重要한 問題인지 體感하기에는 充分하다.
잘 準備된 家業承繼는 오너 家族의 財産權 次元의 問題를 넘어 雇傭과 經濟 活力, 企業의 競爭力 强化 等 社會的 觀點에서 보더라도 重要한 이슈라고 할 수 있다. 父母 世代에 蓄積한 部를 子息들에게 單純히 넘겨주고 끝나는 一般 相續과 달리 家業承繼는 相續 以後에도 ‘繼續企業(going concern)’을 維持함으로써 法人(法人)李 갖는 社會的 責任을 繼續해서 진다는 點에서 意味가 있기 때문이다.
子息들에게 會社를 물려주는 것이 ‘富의 世襲’이고 社會的 不平等이나 後進的 經營 方式이라는 等 否定的 視角이 있는 것도 事實이지만 막상 家族企業의 經營 成果를 分析한 많은 硏究는 賣出, 雇傭, 硏究開發 等 여러 側面에서 一般 企業보다 家族企業의 成果가 平均的으로 더 높다고 밝히고 있다.
成功한 家族企業들의 事例를 分析한 冊 『世界 長壽 企業: 世紀를 뛰어넘은 成功』의 著者 윌리엄 오하라는 그 理由에 對해 “家族企業은 좀 더 長期的인 觀點에서 經營하고 變化에 瞬發力 있게 對應한다”는 點을 指摘했다. 獨逸 出身의 世界的 經營學者 헤르만 지몬이 主唱한 ‘히든 챔피언(Hidden Champions)’ 企業도 約 60% 程度가 家族企業이다.
그렇다고 해서 創業主의 2, 3世가 最高經營者 자리를 물려받아 成功的으로 經營을 이어가는 確率이 높은 것은 아니다. 硏究에 따르면 創業主가 일군 家業이 成功的으로 승계될 確率은 世代를 거듭할수록 急激히 낮아진다. 이는 그만큼 創業主의 비전과 哲學을 지키면서도 變化하는 環境에 맞도록 事業 戰略, 經營 시스템, 組織文化를 革新하는 것이 어렵기 때문이라고 解釋해볼 수 있다. 世界的인 經營 베스트셀러 『좋은 企業을 넘어 偉大한 企業으로』의 著者 제임스 콜린스가 業界 最高 位置까지 올라갔다가 沒落한 世界的 企業 10餘 곳을 調査했을 때 한 곳을 除外하고 모두 最高經營者 承繼 過程에 問題가 있었다는 事實을 發見한 바 있다.
專門家들은 經營權 承繼가 제대로 이뤄지려면 5~10年 程度가 所要된다는 點을 强調한다. 하지만 이렇게 긴 時間 體系的으로 對備해 承繼를 마무리하는 境遇는 드물었는데 여기에는 複合的인 理由가 있다. 于先 創業主가 健康하고 活潑하게 經營을 하는 동안에는 周邊에서 承繼 얘기를 꺼내기가 쉽지 않다. 富의 世襲에 對한 社會的 認識을 의식해 積極的으로 準備를 하지 못하는 境遇도 많다. 빠르게 바뀌는 經營 環境 속에서 事業을 키우고 지키는 데 沒頭하다 보면 承繼에 必要한 準備를 하는 데 充分한 時間을 쓰지 못하는 것도 問題다. 그래서 ‘언젠가는 물려준다’는 漠然한 생각만 있을 뿐 언제, 누구에게, 어떤 節次를 거쳐 承繼를 하겠다는 具體的 計劃을 세우지 못하는 것이다.
經營權 承繼는 承繼者 決定, 支配構造, 經營 戰略, 後繼者 育成, 稅務 關係, 對外 關係 等 複雜多端한 이슈가 얽혀 있는 問題로 어느 企業에나 適用 可能한 솔루션이라는 것이 있을 수 없으며 事業主 哲學, 事業 特性, 組織 狀況 等을 綜合的으로 考慮해 準備해야 하는 이슈다. 글로벌 컨설팅 企業 PwC가 2018年 世界 主要 企業 2500個 社를 對象으로 實施한 調査에 따르면 企業의 83%는 該當 企業 內에서 充分한 經驗을 쌓은 內部 候補에게 經營權을 承繼하는 것으로 나타났다. 이는 뛰어난 外部 迎入 經營者라도 組織 내·외부 狀況을 短期間 內에 把握하는 것이 어렵고 事業 分野나 戰略 等을 急激하게 바꾸는 것은 企業의 構造的 慣性과 衝突해 生存 危險을 높인다는 認識을 反映한다. 이 글에서는 國內 中小·中堅企業의 家業承繼 케이스를 中心으로 家業承繼의 核心 成功 要因 5가지를 다루고자 한다.
1. 청우하이드로와 大韓電線,
後繼者를 일찌감치 選定하고 育成하라
仁川 所在 펌프 製造企業 청우하이드로는 1967年 設立됐다. 오로지 産業用 펌프 生産에 集中하며 成長을 해오다가 1990年代 外換危機 事態로 會社 形便이 어려워지자 當時 創業主 안상구 會長의 아들 안송준 代表가 留學 中이던 美國에서 歸國해 家業에 合流한다. 任職員이 合心해 努力한 끝에 會社는 제자리를 찾았고 그 過程은 자연스럽게 經營 授業이 됐다. 安 會長은 2009年頃 當時 안송준 專務에게 持分과 經營權을 넘기며 事實上 家業을 承繼했고, 現在는 共同代表로 會社를 經營하고 있다. 後繼者인 安 代表가 가장 힘들었던 時期에 現場에서 始作해 10年 동안 함께 일했기 때문에 構成員에게 拒否感 없이 자연스럽게 承繼할 수 있었다.
家業承繼의 核心은 後繼者의 煽情이다. 創業을 通해 事業을 처음부터 키우는 것과 달리 家業承繼는 이미 完成된 事業과 組織을 물려받아 經營하게 된다는 點에서 어쩌면 創業보다도 더 어려운 面이 있다고 할 수 있다. 스스로 하나하나 試圖하면서 施行錯誤를 통해 배우는 것이 아니라 承繼 瞬間부터 規模가 相當한 事業體를 經營하는 責任을 한 番에 떠안아야 하기 때문이다. 最高經營者는 企業의 戰略, 組織, 시스템, 文化의 形成과 變化에 決定的 影響을 미치는 사람이다. 리더가 바뀌면서 乘勝長驅하던 企業이 갑자기 沒落하기도 하고 反對로 沈滯와 危機에 빠졌던 企業이 單숨에 變身해 急成長하기도 한다. 앞서 家族企業의 經營 成果가 一般 企業 對比 더 뛰어났다고 言及했지만 子息들에게 最高經營者 地位를 물려주는 境遇 外에 理事會 構成員으로만 參與하거나 經營에 直接 參與는 하지 않으면서 持分을 가지고 大株主 役割만 하는 境遇도 包含한 境遇다. 子女에게 最高經營者 자리를 直接 물려주는 境遇로만 限定하면 家業承繼의 成功 確率은 크게 떨어진다.
大韓電線은 準備 不足으로 承繼에 失敗한 代表的인 事例다. 大韓電線은 1955年 設立돼 國內에서 가장 오래된 電線 業體로 이미 1960年代에 證市에 上場하고 한때 財界 5位에 오르기도 했다. 以後 다양한 産業에 進出하고 攻擊的 引受合倂을 통해 몸집을 불렸으나 2004年 會長의 갑작스런 遺稿로 제대로 準備가 되지 못한 狀態에서 急하게 承繼가 이뤄졌다. 當時 24歲의 子女가 家業을 물려받았으나 莫大한 相續稅와 經營 負擔을 이기지 못하고 9年 後 事業을 賣却하고 말았다. 大韓電線은 私募펀드의 構造調整을 거쳐 2021年 湖畔産業에 引受됐다.
家業承繼를 위한 後繼者를 選定하는 것은 매우 까다롭고 複雜한 일이다. 따라서
創業主는 明確한 評價 基準과 充分한 時間을 가지고 判斷해야 한다. 後繼者 選定 基準은 經營 能力, 經驗과 專門性, 意志와 熱情, 價値觀 共有 等 다양한 側面이 考慮돼야 하며 子女라도 絶對的 基準에 符合하지 않는 狀態에서 最高經營者 職責을 承繼하지 않는다는 原則을 지켜야 한다. 무엇보다도 일찌감치 經營 後繼者를 選定하는 것은 企業이 安定 속에서 持續可能한 成長을 하는 데 큰 도움이 된다. 위 世代에서 이뤄 놓은 經營 노하우를 習得하고 實力을 키울 時間을 벌 수 있기 때문이다.
家業承繼 프로세스는 크게 3段階로 區分할 수 있다. 가장 먼저, 計劃 및 準備 段階에서는 家族會議 等을 통해 承繼에 對한 論議를 始作하고 後繼者를 選定한다. 後繼者는 承繼에 必要한 經營 授業을 받도록 하고 다른 家族 構成員들의 役割 等에 對해서도 交通整理를 해둔다. 別途로 法的, 稅務的인 側面에 對한 事前 對備도 必要하다. 이 段階는 承繼 時點이 아직 確定되지 않은 狀態이지만 普通 5∼10年 前에는 이 節次가 始作돼야 한다. 經營 承繼에 所要되는 時間은 現 經營者의 健康, 後繼者의 나이, 事業 環境 等에 따라 다를 수 있다.
어느 程度 經營 授業이 이뤄졌다고 判斷되면 다음 段階에는 漸次的으로 後繼者의 經營 參與가 이뤄진다. 이 段階에서는 實際로 現在 經營者의 責任과 權限이 漸進的으로 後繼者에게 넘어간다. 勿論 그 過程에서 後繼者에 對한 멘토링과 코칭은 持續的으로 이뤄진다. 이 期間은 大槪 2∼5年 程度가 所要되며 後繼者가 보여주는 成果에 따라 期間이 多少 길어지거나 짧아질 수 있다. 마지막 段階는 公式的인 經營權을 넘겨받는 段階다. 後繼者는 最高經營者 職責을 遂行하며 旣存 經營者는 名譽職으로 물러나 一定 期間 동안 新任 經營者가 잘 安着할 수 있도록 助言과 支持를 보낸다.
2. 三票시멘트와 진주햄,
支配構造를 明確하게 하라
支配構造(Corporate Governance)란 企業 內部의 重要 意思決定 및 그에 따른 責任과 役割을 規定하고 對內外的으로 疏通하는 시스템 또는 體系를 의미한다. 家業承繼 以後 支配構造가 제대로 作動하지 않았을 境遇 發生할 수 있는 리스크는 多樣하다. 法的 및 規制 違反으로 罰金이나 訴訟 等의 費用 負擔을 招來할 수도 있고 效率的인 資金 運用 및 財務管理가 되지 않아 經營 安定性을 威脅할 수도 있다. 新任 經營者가 知識과 經驗이 不足한 狀態에서 잘못된 決定을 내리는 데도 適切한 統制가 되지 않으면 投資 失敗, 生産性 低下, 組織 內部 葛藤을 惹起할 憂慮가 있다. 顧客에까지 否定的 影響을 미쳐 信賴 喪失, 顧客 離脫, 株主價値 毁損으로 이어질 수도 있다.
中小·中堅 企業의 境遇 支配構造의 透明性이 높지 않은 境遇가 많다. 所有와 經營이 分離돼 있지 않은 狀態에서 오너 家族들이 經營에 參與하고 있으면 모든 것을 透明하게 하기 어려운 部分이 있기 때문이다. 大企業과 比較해 相對的으로 事業 規模가 작기 때문에 外部 監査나 經營 情報 公開의 水準이 높지 않고 緻密한 內部 管理 體系를 갖추기 어려운 要因도 作用한다.
그럼에도 不拘하고 會社가 比較的 잘 成長해 왔다면 그것은 創業主의 使命感과 카리스마를 바탕으로 實行力을 잘 發揮한 結果일 可能性이 높다. 하지만 카리스마는 흔한 資質이 아니고 딱히 遺傳되는 것도 아니다. 强力한 카리스마를 가진 創業者의 2世, 3歲가 平凡할 可能性도 얼마든지 있다. 그렇기 때문에 數十 年이 넘도록 成功的인 經營을 이어나가는 企業들은 例外 없이 個人의 리더십과 카리스마에 對한 依存을 벗어나 시스템과 組織文化에 依한 經營을 追求하는데 그 基礎 中 하나가 透明한 支配構造다.
따라서 家業承繼 時에는 企業 支配構造를 明確하게 해두는 것이 重要하다. 支配構造의 核心 構成 要素로는 獨立的이고 責任 있는 理事會 運營, 有能한 最高經營陣 任命, 實質的인 內部 監査 및 監査委員會 運營, 株主 意思決定 參與 保障 等이 있다. 韓國ESG基準원에 따르면 企業 支配構造 模範 規準은 理事會 리더십, 感謝, 利害關係者 疏通, 株主權 保護를 들고 있다.
三票시멘트는 2023年 처음으로 ESG報告書를 發刊했다. 뒤이어 韓國ESG基準원이 選定하는 ‘支配構造 優秀企業’으로 認定을 받았다. 國內 시멘트社 中에서는 唯一하게 選定된 것이고 前年度 ‘C等級’ 評價에 이어 3段階나 順位가 上昇한 ‘A等級’ 評價를 받은 것이라 意味가 더 크다. 이런 結果를 얻기까지 三票시멘트는 理事會 評價 導入, 社外理事候補推薦委員會 設置, 社外理事로만 構成된 ESG委員會 新設, 檢證된 ESG報告書 發刊 等 透明性 提高를 위해 많은 努力을 기울인 것으로 알려졌다. 支配構造 改善을 爲한 努力은 三票그룹의 3歲 後繼者 承繼 過程에도 유리하게 作用하는 것으로 보인다. 三票그룹을 이끄는 程度圓 會長의 長男 정대현 副會長은 2005年 入社 後 여러 系列社에서 勤務하며 經驗을 쌓다가 2019年 三票시멘트 社長을 거쳐 2023年 末, 그룹 副會長에 補任됐다.
家業承繼 企業의 支配構造는 一般的으로 한 名의 最高經營者가 經營을 總括하는 方式이지만 境遇에 따라 家族 構成員 中 두 名 以上이 共同 經營을 하는 境遇도 있다. 勿論 이런 構造를 가져가기 위해서는 創業主 家族 내 和合이 前提돼야 한다. 過去 一部 企業에서 經營權을 두고 ‘兄弟의 난’이 發生했던 前例를 떠올려보면 이것이 쉽지만은 않은 일이라는 것을 알 수 있다.
그런 意味에서 진주햄의 박정진, 박경진 兄弟 事例는 印象的이다. 고(故) 박남규 會長이 1963年 創業하고 이어 朴 會長의 셋째 아들인 故 박재복 會長이 外換危機 試鍊 속에서 지켜낸 會社는 2000年代 들어 CJ, 롯데 等 大企業의 肉加工 事業 進出로 또다시 古典을 겪게 된다. 이에 2006年 當時 26歲이던 박재복 會長의 次男 박경진 副社長이 먼저 經營에 參與했고, 2010年 父親이 他界한 後에는 當時 글로벌 金融 企業 씨티그룹(Citigroup) 常務였던 長男 박정진 社長도 職場 生活을 整理하고 家業에 뛰어들었다. 兄弟間의 友愛가 두터웠던 德分도 있지만 두 兄弟가 各自 잘하는 部門에 注力하면서 共同의 目標를 위해 뛴 德分에 危機를 克服할 수 있었다. 承繼 後 會社는 더욱 成長했다. 2代에 걸쳐 쌓아 올린 肉加工 事業 力量을 바탕으로 每年 70~80個의 新製品을 出市하고 顧客 細分化와 채널 擴張 等 마케팅을 强化했을 뿐 아니라 글로벌 市場 攻掠과 手製 麥酒 等 新事業 進出 等을 통해 綜合 食品會社로 跳躍을 이뤄냈다.
3. 三振인터내셔널,
內·外部 專門家를 積極 活用하라
戰爭 통에 釜山에 내려온 避難民에게 먹거리로 魚묵을 만들어 팔던 三振魚묵은 2011年 工場 新築 過程에서 發生한 債務로 經營 危機에 빠졌다. 當時 美國에서 學業을 막 마친 28歲의 박용준 代表는 美國 生活을 整理하고 歸國해 家業에 뛰어들었다. 去來先 納品에 依存한 旣存 事業 方式을 脫皮, 消費者 直接 販賣를 開拓하고 2013年 魚묵 베이커리 事業에 進出함으로써 ‘飯饌에서 베이커리’로 事業 모델 變身에 成功하게 된다. 하지만 2016年 賣出이 700億 원을 넘어가기 始作하자 組織 管理의 限界를 느끼고 食品業界 30年 經歷의 動員F&B 황종현 副社長을 三振魚묵 代表理事로 迎入했다. 그리곤 自身은 마케팅과 海外事業 開拓에 集中했다. 이런 過程을 거쳐 三振魚묵은 프리미엄 魚묵 市場의 先驅者가 됐고 經營 承繼를 마친 2013年 82億 원이던 賣出이 2018年 960億 원으로 10倍 以上 늘어 成功的인 家業承繼의 標本이 됐다.
創業主가 事業을 淸算하지 않고 維持하면서 넘겨주는 方法에는 세 가지가 있다. 血緣(家族, 親族)에 依한 承繼, 專門經營人에 依한 承繼, 다른 企業(法人)에 賣却을 통한 承繼가 그것이다. 專門經營人 承繼나 他 企業에 賣却하는 境遇는 承繼 以後 經營 管理를 위한 充分한 專門性이 갖춰져 있다고 볼 수 있다. 하지만 血緣에 依한 承繼의 境遇 相當한 經營 授業을 거치지 않는 限 처음부터 專門經營人 水準이 되기는 어렵다. 公式的인 承繼가 이뤄진 後에도 다양한 方式으로 내·외부 專門家의 도움을 받고 諮問과 助言을 求해야 하는 理由다. 特히 三振인터내셔널처럼 선대 經營者의 유고나 經營 危機 等으로 인해 急하게 承繼에 나서는 境遇는 專門經營人을 迎入함으로써 危機를 克服할 수 있다.
家業을 承繼한 最高經營者는 專門經營人으로서 力量을 키우기 위한 네트워크를 잘 構築하고 活用해야 한다. 于先 該當 業界 專門家와의 네트워크 構築을 통해 事業 機會와 危險 要因 等을 迅速하게 把握하고 對應할 수 있다. 例를 들어, 飮食 서비스 業種이라면 食品 및 外食 專門家, 流通 및 物流 專門家들과의 交流를 통해 消費者 트렌드의 變化를 읽는 데 도움을 얻을 수 있다. 폭넓은 네트워크와 信賴를 構築하는 데는 時間이 所要되므로 忍耐心을 가지고 接近해야 한다. 産業 分野 外에 法律, 會計 等 分野의 專門家들과도 네트워크를 構築할 必要가 있다.
最高經營者라도 複雜하고 不確實한 狀況에서 혼자 意思決定을 내리는 것은 큰 負擔이 된다. 그래서 經營者는 ‘외로운 자리’라고 表現하기도 한다. 하지만 모든 것을 혼자 할 必要는 없다. 分野別로 諮問이나 助言을 해줄 수 있는 멘토 또는 코치가 있다면 도움을 받을 수 있기 때문이다. 特히 戰略 方向, 組織 問題, 人事 이슈 等 複雜하고 敏感한 問題의 境遇 該當 分野에 豐富한 經驗과 識見을 갖춘 專門家나 權威者로부터 貴한 洞察을 얻을 수 있다. 旣存 經營者의 멘토링을 받을 수도 있지만 問題는 젊은 經營者에게 必要한 것은 只今 時代에 맞는 助言과 아이디어라는 點이다. 人工知能 時代에 勤勉, 誠實과 같은 助言은 現實的으로 큰 도움이 되지 못한다.
時間이 許諾한다면 最高經營者 過程에 登錄하는 것도 方法이다. 特히 後繼者가 經營에 對한 全般的인 素養을 갖출 機會가 不足했다면 效率的으로 不足한 經營 知識을 補充하는 機會가 된다. 이런 過程은 大槪 最新 經營 트렌드 및 技術에 對한 內容을 다루고 있고 비슷한 處地의 同門들과 親密한 關係를 쌓는 機會도 提供한다. 다만 敎育 自體로는 現場에서 適用하는 데 限界가 있고 相當한 時間 投資가 必要하다는 點도 甘受해야 한다.
外部 컨설팅 서비스를 積極的으로 活用하는 것 亦是 家業承繼 企業 經營者에게 좋은 戰略이다. 外部 컨설턴트들은 專門家라는 點 外에도 中立的이며 客觀的인 立場에서 企業의 强點과 弱點을 識別하고 戰略的 改善 方案을 提案해준다는 長點이 있다. 例를 들어, 마케팅 專門 컨설턴트를 雇用해 市場調査와 競爭 分析을 遂行하고 새로운 마케팅 戰略을 開發할 수 있다. 이를 통해 企業은 市場에서의 競爭 優位를 確保하고 顧客들에게 더 나은 價値를 提供할 수 있다. 外部 컨설팅을 받는 것은 戰略 樹立, 비즈니스 모델 强化, 經營 效率性 等 다양한 側面에서 有用하다.
專門家 네트워크는 아니지만 다양한 理事會를 活用하는 것도 方法이다. 家族企業에서는 一般的인 理事會 外에도 諮問理事會(advisory board), 家族理事會(family board)를 두며 運營할 수 있다. 諮問理事會는 社外理事와 非家族 構成員, 企業의 諮問役 等으로 構成되며 小規模 家族企業에 많이 存在한다. 家族理事會는 持分을 保有한 家族 構成員으로 이뤄진 理事會로 經營에 直接 參與하지 않는 家族 構成員도 包含된다. 特히 다른 네트워크 채널이 마땅치 않을 때 오너의 獨斷 經營으로부터 벗어날 수 있는 손쉬운 方法이다.
4. 교보문고와 미슐랭,
創業 理念을 承繼하고 발전시켜라
지난 2月 美國 데이터 專門 企業 스노우플레이크(Snowflake Inc.)의 最高經營者 프랭크 瑟루트만이 隱退를 發表하자 會社의 株價가 하루 만에 20%나 暴落했다. 이와 같이 上場 企業 最高經營者의 變更은 種種 市場에서 株價 暴落 또는 暴騰과 같은 劇的인 反應을 일으키기도 한다. 그리고 市場의 이런 反應은 企業의 未來에 미치는 經營者의 影響力에 對한 市場의 期待를 反映한다. 그런 面에서 經營者는 危機에 빠진 會社를 救援하는 救世主로 稱頌될 수도, 멀쩡한 會社를 망가뜨리는 惡黨이라고 매도될 수도 있는 자리다. 이런 期待는 家業承繼 企業이라고 해서 다르지 않다.
承繼 以後 最高經營者가 바뀐 後에도 企業의 持續性을 維持하려면 어떻게 해야 할까? 거기에 對한 答은 創業 理念에서 찾을 수 있다. ‘經營學의 아버지’로 불리는 經營 思想家 피터 드러커는 最高經營者의 根本的인 業務 中 하나가 組織이 追求하는 價値觀과 業의 本質, 卽 組織이 어떤 비즈니스에 屬해 있는지를 明確히 하는 것이라고 說破했다. 創業 理念이 企業의 正體性을 確立하고 未來 方向性을 提示하는 重要한 役割을 하는 만큼 家業承繼로 經營者가 交替되는 것과 같이 重且大한 變化가 일어나는 狀況일수록 이를 承繼하고 발전시키는 努力이 必要하다.
오랜 時間이 지나도 創業主의 熱情과 비전을 共有하는 構成員들은 大體로 士氣가 높고 共同의 目標를 向해 努力하려고 한다. 또한 創業 理念은 構成員 個個人에게 일에 對한 意味와 價値를 附與하고 組織의 凝集力을 强化하며 目標 意識을 鼓吹하는 데 寄與한다. 그래서 主要 企業들은 創業 以後 오랜 時間이 지나고 經營陣이 바뀌어도 創業 理念을 所重하게 생각한다.
1
創業 理念이 具體的인 業務 指針으로 남아서 數十 年을 維持하는 事例도 있는데 바로 敎保文庫다. 교보생명의 創業主 故(故) 신용호 會長은 日帝 强占期 때부터 事業을 始作한 民族 事業家다. 光化門 한복판에 社屋을 지은 後에는 ‘大韓民國을 代表하는 書店을 만들겠다’는 생각으로 1981年 社屋 地下 1層에 교보문고를 열었다. 틈날 때마다 賣場을 돌아보던 申 會長은 職員들이 書店을 찾는 손님들을 對하는 모습을 觀察한 後 다섯 가지 指針을 整理해 實踐하도록 했다고 한다. ‘冊을 한곳에 오래 서서 읽는 것을 絶對 말리지 말고 그냥 둘 것’ ‘앉아서 노트에 베끼더라도 말리지 말고 그냥 둘 것’ 等 當時 職員들에게는 좀처럼 理解가 되지 않는 指針이었다. 冊을 商品 以前에 文化를 위한 市民들의 樣式으로 생각한 選對 會長의 哲學은 世紀가 바뀌어도 變함없이 實踐되고 있다.
經營 知識이나 노하우는 專門家를 뽑든지 돈 주고 사올 수 있지만 價値와 理念은 그렇게 할 수가 없다. 海外의 長壽 企業들을 보더라도 環境 變化에 따라 戰略과 사람을 바꾸더라도 經營 理念과 核心 價値만큼은 적어도 數十 年, 길게는 100年 以上 代를 이어 지켜 간다. 그런 企業의 代表的 事例 中 하나가 現在 生産量 基準 世界 最大의 타이어 製造社인 프랑스 미슐랭(Michelin)이다.
포브스(Forbes)가 發表한 ‘向後 100年間 살아남을 100大 企業’ 리스트에도 높은 評點을 받으며 堂堂히 包含된 이 會社에는 5가지 核心 價値가 있는데 그中 하나가 ‘顧客 滿足’이다. 잘 알려진 미슐랭가이드 事業을 始作한 것도 바로 이런 核心 價値를 實踐하려는 一環이었다. 顧客社의 成功을 위해서는 大衆들이 車輛을 利用한 旅行을 많이 해야 하고, 그러기 위해서는 사람들에게 便安하고 즐거운 運轉 經驗을 膳賜해야 한다는 생각에 호텔, 레스토랑에 訪問했을 때도 運轉者들이 幸福할 수 있도록 情報 가이드를 提供하기 始作한 것이다.
家業承繼 企業의 新任 經營者가 創業主의 經營 理念을 定着, 발전시키기 위해 實踐할 수 있는 일은 다양하다. 좋은 方法 中 하나가 創業 理念과 核心 價値를 實踐하는 職員들을 찾아내 認定해주는 것이다. 그런 事例들은 會社의 敎育 프로그램에 包含해 强調하는 것도 좋고 對外的으로도 會社의 웹사이트, 弘報 資料, 地域社會 活動 等을 통해서 傳播해도 좋다.
5. 三營機械,
承繼 後에도 革新은 繼續돼야 한다
忠南 公州에 所在한 엔진 部品 製造企業 三營機械의 한국현 社長은 카이스트 工學博士 出身으로 삼성전자에서 美國 산호세 硏究所 駐在員을 包含해 10年 以上 經歷을 쌓고 父親의 家業을 承繼했다. 1975年 設立된 三營企業은 船舶 等에 쓰이는 中速(中速) 엔진 部品인 피스톤, 실린더헤드, 실린더 라이너, 엔진블록 等을 主로 生産하는 企業으로 韓 社長이 2013年 合流하기 前까지만 해도 核心的인 主潮(casting) 工程을 100% 手作業으로 해왔는데 힘들고 危險한 業務 特性上 會社는 極甚한 人力難에 시달리고 있었다. 아버지의 ‘100年 企業’ 꿈을 이루는 데 同參하겠다고 決心했던 그는 ‘三營 비전 TF’를 推進해 組織과 公正의 問題에 對한 解決 方案을 任職員들과 함께 찾고 ‘샌드 3D프린팅’이라고 하는 最尖端 技術 및 裝備도 導入했다. 이 技術로 주조 工程에 必須로 여겨져 온 金型 作業 없이 거푸집을 製作할 수 있었고 그로 인해 手作業을 80%까지 줄였다. 이런 革新 努力에 힘입어 會社는 꾸준히 成長을 이어오고 있다.
最近 調査에 따르면
2
우리나라 製造 中小企業 中 創業 以後 業曆 20年이 넘어서도 從事者 數가 50인 未滿인 成長 停滯 狀態에 놓인 企業 比重이 20.5%에 達한다고 한다. 中小企業이 事業을 키우는 것이 얼마나 큰 어려움認知를 잘 보여주는 結果다. 어느 程度 成長을 했는가 싶다가도 外部 環境이 바뀌고 競爭이 熾烈해지면 다시 逆成長하는 事例도 적지 않다. 그리고 이런 問題의 根本的 原因 中 하나가 成長 機會가 적은 現在 業種을 固守하는 데 있다.
『히든 챔피언』의 著者 헤르만 지몬은 卓越하고 持續的인 革新 없이는 未來 市場은 勿論 現在 市場에서조차 살아남을 수 없다고 했다. 히든 챔피언들이 오랜 期間 世界 頂上을 維持할 수 있었던 祕訣은 비록 特定 商品이나 技術, 事業 分野에 特化하지만 그 內部에서는 끊임없이 變化와 革新을 試圖했기 때문이라는 것이다. 어쩌면 當然한 것이고 緋緞 히든 챔피언 企業뿐만 아니라 모든 企業에 共通的으로 適用되는 얘기라고 할 수 있다.
創業主의 成功을 물려받아 키워가는 家業承繼 企業에서는 持續的인 成長의 모멘텀을 만들어내는 것이 더욱 切實하다. 旣存 製品의 成功에 安住해 新製品 開發에 失敗하거나 現在의 市場에 滿足해 새로운 市場을 度外視하는 境遇 또는 未來 먹거리를 開發하기 위한 投資를 하지 않는 等 ‘現象 維持의 誤謬’에 빠지면 社勢가 언제 갑자기 萎縮될지 모를 일이기 때문이다. 眞正한 家業承繼를 이루기 위해서는 旣存 經營 方式의 優秀한 部分은 維持하되 企業家精神을 發揮해 새로운 試圖를 멈추지 않아야 한다.
잘하는 分野에서 한 우물을 파는 方式은 一般的으로 한 分野에서 最高 企業이 되는 데 유리한 戰略이다. 하지만 世界的인 大企業들조차 個別 企業이 統制할 수 없는 變數나 環境 變化로 갑작스런 生存 危機를 맞는 境遇가 적지 않다. 19世紀 末 設立돼 오랜 歲月 寫眞 필름 市場에서 世界 先頭를 달렸던 ‘코닥’은 디지털 變化에 適切한 對應을 하지 못해 破産했고 1985年 設立 後 北美의 비디오 貸與 市場을 獨占하다시피 했던 ‘블록버스터’가 온라인 스트리밍 서비스 擡頭 속에 適切히 對應하지 못하고 苦戰하다가 2010年 事業을 접은 것은 너무나 有名한 事例다.
家業承繼 企業의 境遇도 旣存 事業의 틀 안에 갇혀 變化하는 市場 環境에 適應하지 못하면 失敗하기 쉽다. 旣存의 經營 戰略이나 事業 모델이 過去에 效果的이었더라도 바뀐 트렌드와 消費者 要求를 疏忽히 하면 안 되는 理由다. 過去의 成功을 維持하는 水準의 家業承繼를 目標로 하는 境遇 競爭에서 뒤처지는 結果를 낳을 可能性이 높다. 따라서 成功的인 家業承繼는 旣存의 成功 公式에 安住하지 않고 旣存의 틀을 깨는 革新이 隨伴돼야 한다.
