Article at a Glance

우리나라 中小·中堅企業 創業者의 高齡化로 家業承繼는 絶體絶命의 課題가 됐다. 成功的인 家業承繼를 위해서는 企業과 家族, 所有權 等 家族企業을 構成하는 3個의 시스템에 걸쳐 綜合的인 準備가 必須的이다. 經營 哲學과 核心 價値를 繼承하는 데 힘쓰고 後繼者가 훌륭한 經營人이 될 수 있도록 오랜 時間을 들여 準備해야 한다. 또 承繼 計劃에 子女를 참여시켜 承繼로 인한 葛藤을 없애고 企業이 安定的으로 持續되도록 해야 한다. 世代를 거듭할수록 所有權과 經營權 關係가 複雜해지므로 家族을 넘어 家門의 觀點에서 멀리 보고 準備해야 한다. 잘 準備된 家業承繼는 成熟期에 접어든 企業이 再成醬할 수 있는 발板이 된다.

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우리나라 産業의 中樞的인 役割을 맡고 있는 中小·中堅企業 創業者들의 高齡化로 수많은 企業이 世代交替에 나서면서 家業 承繼는 焦眉의 關心事로 떠올랐다. 成功的인 承繼는 單純히 한 個人 또는 한 家族의 問題를 넘어서 企業에 屬한 수많은 職員의 일자리와 直結되며 窮極的으로는 國家 經濟에도 影響을 미치는 事案이기 때문이다. 하지만 硏究에 依하면 70%의 企業이 創業者의 死亡과 함께 사라진다. 이러한 統計는 承繼의 어려움을 如實히 보여준다. 家業 承繼를 통해 持續可能한 企業으로 이어 가길 願한다면 먼저 家族企業에 對한 理解가 必要하다.



家族企業의 3次元 시스템

家族企業은 한 家族이나 家門이 支配하는 企業을 말한다. 一般 企業과 달리 家族企業은 企業(business), 家族(family), 所有權(ownership) 等 3個 시스템으로 構成된다. 家族企業이 持續可能한 企業으로 生存하려면 企業이 代를 이어 持續的으로 成長하고 發展해야 하고, 家族의 和合이 必須的이며, 所有權은 家族 間의 紛爭 없이 家族 內에서 保存돼야 한다. 이 3個 시스템은 各各 獨立的이면서도 相互 連結돼 있기 때문에 家業 承繼 計劃을 세우는 데 있어 稅金 問題와 같은 어떤 한 部分에만 焦點을 맞추다 보면 持續 經營에 必要한 綜合的인 觀點을 잃기 쉽다. 成功的인 世代交替를 위해서는 이 세 시스템의 特性을 理解하고 綜合的인 觀點에서 準備해야 한다.

于先 企業 側面에서는 經營者의 哲學과 理念이 잘 繼承될 수 있도록 準備하고 變化하는 市場 環境과 競爭에 對應하기 위해 持續的인 革新과 發展을 이뤄야 한다. 또한 後繼者가 會社를 맡아 成功的으로 이끌어 나갈 수 있도록 잘 훈련시켜야 한다. 家族 側面에서는 家族 間의 葛藤을 豫防하고 서로 和合할 수 있는 시스템이 構築돼야 하고, 經營者가 會社를 잘 물려주고 隱退할 수 있도록 隱退 準備도 돼야 한다. 오너십 側面에서는 紛爭 없는 所有權 移轉과 創業者를 代身할 支配構造 構築, 相續 計劃(tax planning) 等이 必要하다. 이 글에서는 成功的 家業 承繼를 위해 必須的인 準備 事項 中 6가지 核心 事項에 對해 紹介하고자 한다.



첫째, 經營 哲學과 核心 價値: 돈보다 精神을 繼承하라

最近 自動車 部品을 만드는 한 中小企業을 訪問한 일이 있었다. 끈적한 기름 냄새와 資材 찌꺼기 하나 없이 마치 半導體 會社처럼 入口부터 깔끔하고 정갈했다. 複道에서 만난 職員들이 外部 손님을 對하는 態度 또한 여느 中小企業과는 달랐다. 壁에 걸어 놓은 社訓에서 ‘誠實’이라는 單語가 第一 먼저 눈에 띄었다. 會社 代表와 만나 많은 얘기를 나누고 난 뒤, 남다른 會社의 모습은 그의 經營 哲學과 價値觀이 會社 곳곳에 베어 있기 때문이라는 것을 알 수 있었다. 筆者는 家業을 이어받을 後繼者에게 選對 代表의 創業 精神인 誠實과 職員 尊重, 信賴와 같은 核心 價値를 이어 가는 것이 家業 承繼의 가장 重要한 일임을 상기시켰다. 家業 承繼 컨설팅 過程에서 筆者가 가장 優先的으로 하는 일은 企業의 經營 哲學과 核心 價値가 明確히 定立돼 있는지 點檢하는 일이다. 하지만 우리나라의 中小·中堅企業을 보면 經營 哲學이나 核心 價値가 잘 定立돼 있는 곳을 찾기가 어렵다.


長壽 企業의 DNA

1981年 프랑스에서 設立된 ‘레 제노키앙(Les Henokiens)’은 200年 以上의 歷史를 이어온 家族企業 經營者들이 모인 國際的 聯合이다. 이 모임의 前 會長인 피나 아마렐리(Pina Amarelli)는 1731年부터 甘草 沙糖을 生産해온 이탈리아 아마렐리(Amarelli)社의 代表다. 그는 自身의 會社가 400年 가까이 持續할 수 있었던 祕訣로 創業 때부터 只今까지 會社의 核心 價値를 繼承해왔기 때문이라고 말한다. 레 제노키앙의 많은 會員 亦是 企業의 長壽 祕訣로 ‘社會的 調和를 追求하는 企業의 核心 價値와 基本 原則의 維持’를 꼽는다.

核心 價値란 企業 運營의 基準이 되는 信念이나 原則을 의미하며 大槪 創業者의 經營 哲學에서 비롯된다. 長壽 企業들 사이에서 자주 言及되는 價値는 ‘品質’이며, 이어서 ‘勤勉’과 ‘停職’이 뒤따른다. 또한 企業家精神, 最高 志向, 革新 等도 核心 價値로서 重要하게 여겨진다. 核心 價値는 企業의 精神的인 DNA로 世代를 거쳐 傳해지며 家族과 企業을 結束시킨다. 企業을 나무에 比喩한다면 核心 價値는 그 뿌리에 該當하며 튼튼한 뿌리는 오랜 歲月 동안 나무를 支撐한다. 마찬가지로 企業의 精神이 탄탄할 때, 企業은 오래 持續된다. 그러나 눈에 보이지 않는 核心 價値는 쉽게 看過될 수 있으며 形式的인 文句로 置簿될 危險이 있다.


承繼에 앞서 哲學과 價値를 定立하라

家族 企業의 境遇 大槪 創業者의 價値觀이 企業의 價値觀이 된다. 하지만 個人의 생각과 原則을 다른 사람에게도 똑같이 이해시키는 것은 쉽지 않은 일이다. 經營者는 自身의 價値를 明確히 하고 職員들에게 會社 運營의 原則을 分明히 傳達해야 한다. 이는 企業의 모든 意思決定과 行動의 基準이 돼 企業 內部의 葛藤을 줄이고 迅速하고 一貫된 意思決定을 可能하게 함으로써 組織 全體의 信賴度를 높이는 役割을 하게 된다.

家業 承繼 過程에서 優先的으로 해야 할 일은 바로 이 價値 體系를 確立하는 것이다. 萬若 創業者의 哲學이나 價値가 明確하지 않은 狀態에서 承繼가 이뤄졌다면 後繼者는 創業者 精神을 되새기고, 企業의 歷史와 傳統을 바탕으로 時代的 狀況에 맞게 價値를 再正立해야 한다. 이는 成功的 承繼를 위한 必須 過程으로, 企業이 世代를 넘어 持續可能한 成長을 이어갈 수 있는 根本的인 土臺가 된다.


核心 價値를 組織文化에 內在化하라

長壽 企業들에 있어 어떤 核心 價値를 가지느냐는 事實 重要하지 않다. 世界的인 經營學者 짐 콜린스는 그의 著書 『成功하는 企業들의 8가지 習慣』을 통해 이를 明確히 했다. 偉大한 會社들이 오래 持續될 수 있는 理由는 特定한 核心 價値를 가지고 있기 때문이 아니라 核心 價値를 明確히 定立하고, 그것을 組織 全體에 깊이 뿌리내리게 하며, 時間이 흘러도 그 價値를 變치 않도록 保存하는 데 있다는 것이다. 이들은 核心 價値를 反映한 ‘行動綱領’이나 ‘行動約束’ 等을 制定해서 모든 任職員이 日常의 業務를 遂行하는 데 있어 基準으로 삼을 수 있도록 하고 있다. 이러한 努力을 통해 核心 價値가 企業 文化로 뿌리내리게 되는 것이다.

承繼를 準備하는 經營者라면 무엇보다 먼저 創業 精神과 核心 價値를 明確히 하고 이를 明文化해 企業 文化의 基礎가 되도록 해야 한다.


둘째, 變化와 革新: 承繼를 再跳躍의 機會로 삼아라

筆者는 10餘 年 前 쓴 『家業承繼 成功戰略』이라는 冊에서 當時 中小企業中央會에서 名文 長壽 企業으로 選定한 企業들, 그리고 成功的인 家業 承繼 事例로 新聞에 紹介된 企業들의 이야기를 담았다. 이들은 創立 後 50餘 年이 지나 2大, 3代에 걸쳐 家業 承繼에 成功한 企業들이었다. 하지만 不過 몇 年이 지나지 않아 이들 中 몇 個 企業이 갑작스런 賣出 下落과 深刻한 赤字로 인해 門을 닫았다. 模範的인 家業 承繼의 代表的인 事例로 評價받던 企業에 갑자기 어떤 일이 일어난 것일까? 調査해 보니 失敗의 根本的인 原因은 急激한 環境 變化에 對한 準備와 對應이 不足했기 때문으로 드러났다. 예컨대 60年 以上 木材 窓戶 分野에서 뛰어난 品質을 維持하며 成長해 온 한 企業은 建築 트렌드가 새시 窓戶로 移動하면서 木材 窓戶에 對한 需要가 急激히 減少했고 이에 對應할 만한 製品을 내놓지 못한 것이 失敗의 原因이 됐다. 또 다른 事例로 創立 50周年을 맞았던 한 工作機械 製造業體는 高品質을 내세워 低價의 中國 製品과 差別化를 試圖하며 初盤엔 市場에서 優位를 차지했지만 漸次 中國 製品의 品質 改善으로 競爭力을 喪失하며 會社를 維持할 수 없게 됐다. 이 事例들을 통해 環境 變化에 對한 對應 없이는 家業 承繼는 勿論 經營을 維持하기도 어렵다는 것을 確認할 수 있었다.


企業에도 라이프사이클이 있다

企業의 라이프사이클 理論에 따르면 企業은 創業機, 成長期, 成熟期를 거쳐 衰退期를 맞는 것이 普遍的인 現象이다. 企業이 成熟期에 이르면 大部分의 創業者는 60~70代에 접어들게 된다. 그렇다 보니 創業 初期 靑年 時節만큼 旺盛하게 活動하기 어렵다. 企業이 가장 安定돼 있기 때문에 經營者 立場에서는 現在 狀態가 持續的으로 維持되기를 바란다. 이때 새로운 事業을 推進하거나 企業 革新에 努力하지 않고 安住한다면 自然스럽게 衰退期에 접어들게 된다. 이것이 비즈니스 라이프사이클을 硏究한 學者들이 共通으로 말하는 비즈니스의 發展 段階다.

成熟期에서 衰退期에 이르는 企業들의 共通的인 特徵은 다음과 같다. 첫째, 收益이 停滯되거나 減少돼 流動性에 影響을 받아 新規 投資가 어려워진다. 둘째, 원맨 經營이 主를 이룬다. 卽, 會社에 專門的인 매니지먼트 시스템이 없고, 經營者 個人의 能力에만 依存하는 境遇가 많다. 셋째, 變化에 對한 抵抗이 强하다. 그래서 結局 優柔不斷한 態度와 行動 忌避로 企業이 무너지게 되는 것이다.

하지만 이 時期, 어떤 企業은 第2의 成長을 통해 中小企業에서 中堅企業으로, 中堅企業에서 大企業으로 變身하기도 한다. 그렇다면 어떤 企業이 衰退期를 맞고, 어떤 企業은 第2의 成長期를 맞게 될까?

大部分의 企業은 成熟期의 A 地點을 전후해서 世代交替 時期를 맞이하게 된다. 이때 創業者들은 大部分 비슷한 바람을 가진다. 子女들이 會社를 맡아 큰 欲心 부리지 않고 [그림 2]의 a 曲線과 같이 現 狀態를 잘 維持해 주기를 바란다는 것이다. 이 境遇 創業者의 바람처럼 企業의 未來가 a와 같은 狀況을 維持할 수 있을까? 그것은 不可能한 꿈이다. 企業의 發展 過程上 한 가지 確實한 것은 企業이 革新이나 變化에 失敗하면 時間의 問題일 뿐 企業은 머지않아 c와 같이 衰退의 길을 걷는다는 것이다.



하지만 이 時期 世代交替 準備가 잘돼 있는 企業들은 世代交替가 오히려 b와 같은 再跳躍의 발板이 되기도 한다. 이 時期에 成長 曲線을 維持하며 再跳躍을 하려면 企業은 이미 成長期 때부터 새로운 製品 開發, 子會社 引受, 海外市場 進出 等 끊임없이 새로운 挑戰을 해야 한다. 長壽 企業의 成功 祕訣 亦是 이것이다. 環境 變化에 발맞춰 繼續 變身한 企業만이 衰退하지 않고 再跳躍의 機會를 잡을 수 있다. 이처럼 經營者가 어떤 準備를 하느냐에 따라 企業은 다시 한番 成長의 길로 들어설 수도, 衰退期를 맞이할 수도 있다. 再跳躍을 꿈꾼다면 企業이 잘나갈 때일수록 先制的으로 다음을 爲한 準備를 始作해야 한다.


企業家精神을 繼承하라

企業이 持續的인 成長을 이어 가기 위해 가장 重要한 것은 企業家精神이다. ‘企業家精神’이란 새로운 事業에서 惹起될 수 있는 危險을 기꺼이 負擔하고 어려운 環境을 헤쳐 나가면서 企業을 키우려는 뚜렷한 意志를 말한다. 그리고 이런 企業家精神이 代를 이어 持續될 때 企業의 長期的 生存이 可能하게 된다.

企業家精神은 美國의 經濟學者 조지프 슘페터(Schumpeter)가 强調한 것으로 그는 企業家란 훌륭한 來日을 創造하기 위해 오늘의 安定된 狀態를 意圖的이고 主體的으로 破壞하는 革新家(Innovator)이며 創造的인 破壞者(Creative destroyer)라고 定義했다.

그는 革新家가 갖춰야 할 要素로 ①新製品 開發 ②새로운 生産 方法의 導入 ③新市場 開拓 ④새로운 原料나 部品의 供給 ⑤새로운 組織의 形成 ⑥勞動生産性 向上 等을 꼽았다. 卽, 製品, 技術, 市場, 原料, 組織의 5가지 部門에서 끊임없이 새로운 것을 찾고 持續的으로 革新하는 것이 企業家라는 것이다.

한 企業이 創業해서 數十 年間 成長하며 生存을 이어 가려면 創業者에게 企業家精神이 있어야 한다. 萬一 다음 世代에게도 創業者의 企業家精神이 繼承되고 企業 內部에도 企業家精神이 살아 있다면 企業은 市場에서 무서운 힘을 갖고 다시 한番 再成醬의 機會를 만들 수 있을 것이다. 하지만 創業者가 自身의 世代에 아무리 좋은 企業을 만들어 놓았어도 企業家精神이 後繼者에게 繼承되지 않고 組織 內에서도 사라진다면 企業은 얼마 못 가 衰退期에 접어드는 것이 當然한 手順이다. 그리고 언젠가는 없어지거나 다른 企業에 賣却되는 運命을 맞는다. 結局 會社가 衰退期를 걷지 않고 再跳躍하기 위해서는 代를 이어 企業家精神이 發現돼야 한다.


專門 經營 시스템을 構築하라

中小企業을 運營하는 60代 後半의 한 創業者는 體力的 限界로 인해 일을 줄이고 싶지만 ‘내가 없으면 會社가 돌아가지 않는다’는 생각에 쉽사리 손을 놓지 못하고 있다. 그는 後繼者를 包含한 모든 幹部가 指示가 있어야만 움직인다고 不滿을 표하며 “이러다간 내가 죽으면 몇 年 안에 會社가 門을 닫게 될 것 같다”는 極端的인 말로 不安한 마음을 表現했다. 많은 中小企業 經營者가 비슷한 얘기를 한다. 그런데 이 問題의 根本 原因은 바로 創業者의 經營 方式에 있었다. 創業 初期부터 經營者가 모든 일을 指示하고 命令하는 패턴에 익숙해져 있고 委任도 잘 이뤄지지 않아 원맨 經營이 企業 文化로 굳어졌기 때문이다. 結局 自身이 없으면 會社가 維持되기 어려운 狀況을 스스로가 만들어 놓은 것이다.

反面 承繼를 통해 再跳躍하는 企業들은 이들과 다르다. 이들 企業에는 專門的 管理 시스템뿐만 아니라 强하지만 悠然한 企業 文化가 構築돼 있다. 專門的인 管理 시스템이란 오너 中心의 非體系的인 業務 慣行을 體系化한 것을 意味한다. 會社의 비전과 미션을 土臺로 戰略的인 計劃과 目標를 樹立하고 業務 分散을 통해 시스템 經營으로 轉換해야 한다. 社長의 指示와 命令으로 任職員이 움직이는 것이 아니라 任職員이 創意的으로 硏究하고 智慧를 짜내도록 創業者 世代가 앞장서서 內部的인 改革을 推進해야 한다. 이를 통해 後繼者에게 危險을 떠넘기지 않는 專門的인 經營 體質을 만들어야 한다.


셋째, 後繼者 育成: 承繼의 成敗는 後繼者에게 달렸다

우리나라 中小企業 經營者를 對象으로 한 調査를 보면 家業 承繼에 必要한 期間을 4~5年 程度로 짧게 認識하고 있다. 하지만 노스웨스턴대 켈로그經營大學院 존 L. 워드(John L. Ward) 敎授는 “承繼는 10~20年에 걸쳐 進行되는 長期間의 프로세스”라고 말한다. 卽, 承繼는 現 經營者가 一生의 經驗을 통해 形成된 暗默知와 리더십을 後繼者에게 移轉하는, 複雜하고 긴 過程이라는 것이다. 結局 後繼者의 리더십과 力量을 開發해야 하는 責任은 經營者에게 있다.

一般的으로 後繼者 開發은 子女의 成長 段階에 따라 4段階로 進行된다. 萬若 各 段階別 必要한 挑戰課題를 제대로 遂行하지 못한다면 隱退 時期에 마땅한 後繼者가 없어 苦悶하거나 子女가 리더로서 充分한 資質을 갖추지 못한 채 承繼가 이뤄져 企業의 永續性에 致命的인 問題가 될 수 있다. 子女의 어린 時節부터 장성해 會社를 넘겨줄 때까지 各 段階別 特徵과 挑戰 課題는 다음과 같다.


後繼者 開發의 4段階

1段階: 어린 時節, 올바른 人格 形成에 힘써라. ‘歲 살 버릇 여든 간다’는 俗談이 있듯 어린 時節 經驗은 成人이 됐을 때의 意思決定 및 삶의 方向을 決定하는 데 큰 影響을 미친다. 사람들의 일에 對한 態度나 習慣, 價値觀, 사람들과의 關係 等은 어린 時節부터 오랜 時間을 거쳐 形成되기 때문이다. 特히 어린 時節 父母와의 關係나 養育 方式, 父母와의 經驗 等은 子女가 經營者가 됐을 때의 意思決定에도 影響을 미친다. 그러므로 家業 承繼는 幼兒期 子女들이 成人들의 行動을 의식하면서부터 始作돼 一生 동안 進行되는 一連의 過程으로 認識해야 한다.

2段階: 밑바닥부터 가르쳐라. 本格的인 後繼者 訓鍊은 普通 子女가 大學을 卒業한 뒤 社會生活을 하면서 始作된다. 이 時期가 되면 會社에서 바로 일을 始作하는 것보다는 먼저 會社 밖에서 經驗을 쌓는 것이 後繼者의 成長에 더 도움이 된다. 萬若 外部 經驗 없이 바로 家族企業에서 일을 始作한다면 職員처럼 基本的인 實務부터 始作하는 것이 좋다. 勿論 特惠가 있어서는 안 된다. 그래야만 後繼者와 職員들이 相互 尊重하며 協力할 수 있다. 後繼者라는 名分으로 絶對 早期 昇進시키지 말라. 成功的으로 企業을 承繼한 後繼者들은 寺院에서 始作해서 最小 10~15年 程度 後繼 授業을 받고 나서야 經營者의 役割을 遂行했다.

3段階: 企業家型 리더로 키워라. 後繼者가 基本的인 實務를 익히고 나면 그다음은 리더로서의 能力과 資質을 啓發해야 한다. 이때가 되면 30代 後半에서 40代 程度가 돼 移徙 等 任員의 役割을 맡게 되는데 以前 段階가 管理者로서의 資質을 갖추는 時期라면 이때부터는 後繼者를 企業家型 리더로 育成해야 한다. 卽, 管理를 넘어 새로운 機會를 探索하고 實驗해 새로운 成長 動力을 키우는 同時에 組織員을 督勵해 挑戰的으로 일을 推進하는 等 戰略的 思考 能力과 未來 志向의 리더십을 길러야 한다. 이를 위한 效果的인 方法은 後繼者들이 戰略企劃(Strategic Planning) 過程을 主導하게 하는 것이다. 戰略企劃이란 未來에 對한 분명한 비전을 가지고 企業의 目標를 設定하고 그것을 效果的으로 達成하기 위한 最適 案을 選擇하고 實行하는 經營 活動이다. 이를 통해 後繼者들은 企業을 둘러싼 環境과 産業에 關한 知識을 얻고 事業 感覺을 익힐 수 있다. 또한 創業者가 해왔던 것처럼 失敗를 두려워하지 말고 어떤 일이든 責任感을 갖고 直接 부딪쳐 보도록 해서 自信感을 키우고 새롭게 挑戰할 수 있는 環境을 造成해야 한다.

4段階: 果敢하게 權限을 委任하라. 後繼者가 一定 期間 後繼 授業을 받고 리더로서 力量을 갖추게 되면 그때는 經營者의 權限과 責任을 後繼者에게 건네주는 段階的 轉換이 必要하다. 하지만 以前 段階까지 承繼가 圓滑하게 進行됐음에도 이 段階에서 權限을 넘기지 않고 繼續 쥐고 있는 失手를 犯하는 境遇가 많다. 創業者가 持續的으로 經營權을 維持하려고 하기 때문이다. 그래서 이 段階에서 많은 企業이 創業者와 後繼者 間 葛藤을 겪는다. 어떤 企業에서는 後繼者가 社長이 됐는데도 아버지가 權力을 移讓하지 않자 及其也 後繼者가 辭表를 내고 會社를 떠나는 일도 있었다. 10年 넘게 承繼 作業을 해왔음에도 結局 이 會社는 後繼者가 없어 會社를 賣却하고 말았다. 後繼者가 經營者로서의 資質이 갖추는 時點이 되면 父母 世代는 果敢히 權限을 移轉해야 한다. 經營 思想家 피터 드러커는 “偉大한 英雄인 CEO가 치러야 할 마지막 試驗은 얼마나 後繼者를 잘 選擇하느냐와 그의 後繼者가 會社를 잘 經營할 수 있도록 讓步할 수 있느냐 하는 것이다”라고 했다.

넷째, 葛藤 豫防: 承繼 計劃에 子女를 참여시켜라

中小企業의 創業者인 江 會長은 딸만 셋을 두고 있다. 아들이 없어 예전부터 承繼 問題로 苦悶했는데 多幸히 會計學을 專攻한 첫째 딸과 心理學을 專攻한 둘째 딸이 會社에서 熱心히 일하고 있다. 姜 會長은 積極的이고 能力 있는 첫째 딸이 책임지고 經營할 수 있도록 會社를 맡겨야 할지, 아니면 衡平性을 考慮해 세 딸에게 同等하게 所有權을 分配해야 할지 苦悶했다.

隱退를 앞둔 創業者의 가장 큰 苦悶거리는 經營權 承繼와 더불어 所有權, 卽 株式의 分配다. 어떤 所有權 構造가 適切할지 決定하는 것은 創業者의 價値, 家族 關係, 企業 狀況이 反映돼야 하므로 正答은 없다.


所有權 承繼의 3가지 選擇肢

創業者가 選擇할 수 있는 所有權 基準은 크게 세 가지다. 첫째, 한 名의 子女에게 支配的인 所有權을 附與해 單獨으로 經營하게 하는 것이다. 둘째, 子女들에게 所有權을 同等하게 分配해 共同으로 企業을 運營하게 하는 것, 마지막으로 企業을 分割해 各自 獨立的으로 運營하게 하는 것이다. 이 中 어떤 것이 가장 바람직할 方法일까? 이 세 가지 方式은 [表 1]과 같이 各各의 長短點을 가지고 있기 때문에 하나의 正答은 없다. 家族의 狀況에 따라 選擇肢가 달라질 수 있기 때문이다.

이 問題를 解決하는 가장 賢明한 方法은 未來의 計劃을 樹立하는 데 該當 家族들을 참여시키는 것이다. 未來를 책임질 子女들의 意見이 反映되지 않은 計劃은 父母의 바람에 不過하며 父母가 死亡한 以後에는 大部分 父母의 期待와 다르게 狀況이 展開된다. 未來의 計劃이 成功的으로 履行되도록 하려면 計劃을 直接 遂行할 當事者들이 計劃 樹立에 參與하는 것이 唯一한 解決策이다. 實際 子女들과 함께 計劃을 樹立한 한 家族의 事例를 살펴보자.


家族의 意見을 反映한 承繼 計劃

앞서 紹介한 企業을 컨설팅하며 筆者는 姜 會長에게 家族들의 意見을 反映해 計劃을 세울 것을 提案했다. 그리고 家族의 同意를 얻어 子女들을 만나 各自의 意見을 들어보았다. 첫째 딸은 아버지가 일구어 놓은 企業을 繼續 이어 가야 한다는 責任感과 함께 企業 經營에 對한 熱情을 가지고 있었다. 하지만 둘째 딸은 海外로 發令 난 男便을 따라 海外에서 工夫를 더 하기를 願했다. 그리고 留學을 마치고 돌아오면 專攻을 살려 일하고 싶다고 했다. 셋째 딸은 外國系 會社에 다니고 있었는데 아버지 會社에는 별다른 關心이 없었다. 둘째와 셋째 딸은 큰언니가 能力도 있고 그間 後繼者 授業을 잘 받아왔으니 會社는 全的으로 그女가 맡아서 하는 것이 좋을 것 같다고 提案했다. 그래서 家族會議를 열어 첫째 딸에게 支配的인 持分을 가질 수 있도록 70%의 持分을 移轉하는 것으로 決定했다. 그리고 다른 子女들에게는 會社 持分 15%씩과 姜 會長의 個人 財産의 一部를 贈與하는 것으로 合意했다. 實質的 價値로 따지면 동생들의 몫은 첫째의 몫에 훨씬 못 미쳤지만 모두가 스스로 내린 決定에 滿足했다. 最終的으로 持分은 세 姊妹에게 合意된 대로 配分되겠지만 이 會社는 첫째 딸이 支配的인 持分을 가지고 創業者의 經營 哲學을 이어 會社를 運營해 나갈 것이다.


經營者가 疏通에 앞장서야

勿論 이 會社처럼 家族이 함께 未來 計劃을 樹立하는 것이 簡單하지는 않다. 大部分의 創業者는 承繼와 關聯된 敏感한 問題에 對해 子女들과 論議하는 것을 꺼리기 때문이다. 事實 創業者의 隱退나 承繼 問題는 누구도 먼저 꺼낼 수 없는 금기시되는 主題일 뿐만 아니라 創業者 또한 承繼와 關聯된 決定은 혼자의 責任이라고 생각한다. 하지만 創業者 혼자서는 事業, 家族, 所有權에 對해 모든 利害關係者를 만족시킬 수 있는 計劃을 세우는 것은 거의 不可能하다. 게다가 世代交替 問題는 가장 重要한 이슈임에도 不拘하고 當場의 緊急한 事項보다 優先順位가 낮게 여겨진다. 이것이 大部分의 企業에서 承繼 計劃이 不足한 理由다. 體系的인 計劃이 없는 狀況에서 家族 및 會社의 中心이던 經營者가 死亡하면 所有權이나 經營權 問題로 인해 家族 間의 紛爭이 發生할 수 있으며 會社의 方向性마저 흔들릴 수 있다. 極端的인 境遇에는 相續 分配나 相續稅 問題로 會社가 賣却되는 事例도 種種 發生한다. 反面 父母와 子女 間, 兄弟間에 높은 信賴 關係를 맺고 意思疏通이 원활한 家族들은 家族 構成員이 함께 未來를 計劃하는 데 積極的이다. 이는 經營者의 意志와 努力이 先行돼야 可能한 것이므로 經營者들이 먼저 承繼 問題에 對해 열린 마음으로 疏通에 앞장서야 한다.




다섯째, 家族 規定: 家族을 넘어 家門의 觀點으로

創業者인 한 中堅企業의 洪 社長은 2男3女를 두고 있는데. 두 아들과 사위가 會社에 들어와 일하고 있다. 아직 어떻게 持分을 나누어줄지 決定하지는 않았지만 結局은 세 子女에게 持分이 分散될 수밖에 없다. 後날 子女들이 隱退할 때가 되면 그들의 子女들에게 또다시 持分이 分散돼 家族 株主의 數는 몇 倍로 늘어나게 된다. 洪 社長은 只今은 自身이 健在하기 때문에 問題가 없지만 自身이 없을 때 果然 子女나 孫子女가 協力해서 會社를 繼續 家族企業으로 維持할 수 있을지 걱정이라고 했다. 子女가 한 名 以上이라면 어떤 企業에서나 發生할 수 있는 狀況이다. 創業者가 生存해 있을 때는 子女들을 한 家族이라고 생각한다. 하지만 創業者가 死亡하면 3子女가 各各 家庭을 가지고 있는 3家族이 되는데 長期的인 觀點에서 본다면 承繼 準備는 家族이 아닌 家門의 觀點에서 準備해야 한다.

우리보다 企業 承繼의 歷史가 깊고 100年, 200年 企業이 많은 美國이나 유럽의 企業들은 이에 對한 解法을 가지고 있다. 바로 家族의 支配構造를 構築하는 것이다. 支配構造란 家族의 意思決定 構造를 의미하며 創業者가 家長으로 意思決定의 中心에 있던 것에서 子女들이 서로 合意해 意思決定을 할 수 있는 家族會議를 構成하고 家族 間의 規約을 制定하는 것을 意味한다.


家族 憲章(Family Constitution) 制定

브라이언트臺 家族企業硏究所 所長이자 家族企業 硏究의 代價인 美國의 윌리엄 T. 오하라(William T. O’Hara) 敎授는 長壽 企業의 共通된 祕訣을 明文化된 家風에 있다고 밝혔다. 時間이 지나고 企業이 成長해도 처음 가졌던 經營 理念과 삶의 本質을 잊지 않고, 自身들이 重要하다고 생각하는 價値를 原則 삼아 課業 하나하나에 適用해온 것이다.

존 L. 워드 敎授는 “家族 憲章은 未來 家族, 企業, 오너십 間의 均衡과 安定을 위해 包括的인 家族의 哲學과 原則, 政策 等을 明白하게 밝혀 놓은 文書”라고 했다. 萬一 家族들의 意見이 서로 달라 葛藤이 생겼을 때 이에 對處하고 管理하는 시스템이 없다면 어떨까? 家族 憲章은 家族 間 葛藤을 解決하고자 構成員들이 自發的으로 決意한 家族의 公式 協約書다. 여기에는 創業者의 哲學뿐만 아니라 未來에 家族들이 겪게 될 다양한 問題를 解決하는 가이드라인과 節次가 包含돼 있다. 國家에는 憲法이 있고, 企業에는 社規가 있듯이 家族과 企業을 保護하고 家族關係를 强化하기 위해 家族 憲章을 制定하는 것이다. 家族 憲章의 具體的인 條項은 家族과 會社마다 다르지만 主로 이런 問題들을 包含한다.

家族 憲章 主要 內容 · 家族 共同의 꿈과 비전, 核心 價値 · 家族의 所有權 哲學 · 家族 間의 株主合意書 · 家族會議나 家族委員會 運營 規定 · 理事會, 諮問委員會 等 企業 支配 機構 規定 · 家業 承繼에 對한 가이드라인 · 家族 雇用에 對한 規定 · 家族과 企業 間의 커뮤니케이션 規定 · 家族 間의 紛爭 解決 節次 · 家族 間 株式 賣買 節次 및 規定 · 家族 憲章의 改正에 關한 節次

家族 憲章이 家族企業의 永續性에 크게 寄與하고 있다는 것이 알려지며 美國이나 유럽에서는 家族企業을 經營하는 家族들 사이에서 家族 憲章을 만드는 것이 急速히 擴散되고 있다. 最近에는 우리나라를 包含한 아시아 企業으로도 擴散되고 있다. 國內에서도 家族 憲章은 家族의 哲學과 原則을 담는 일이기 때문에 반드시 家族들이 함께 作成하는 것을 勸奬한다. 그 過程에서 家族들은 여러 次例 모여 情報를 交換하고 自身들의 생각을 共有하는 等의 協議 過程을 거치는데 이때 서로 眞正한 疏通을 할 수 있다. 家族의 커뮤니케이션 能力을 向上시키고 結束力을 强化하는 契機도 되는 것이다.

家族의 和合을 위해 時間을 投資하고 價値를 繼承하려는 努力을 게을리하지 말아야 한다. 이러한 努力이 있을 때 비로소 創業者의 價値는 世代를 이어 家族과 企業의 DNA가 돼 繼承되는 것이다.


여섯째, 株主 協約: 株式 다툼을 豫防할 裝置를 마련하라

2000年, 美國 西部 地域에서 莫强한 影響力을 發揮하던 日刊紙 LA타임스가 트리뷴(Tribune Company)에 賣却됐다. 1881年 設立 以後 100年이 넘게 乘勝長驅하던 이 企業이 무너진 理由는 바로 家族 間의 株式 다툼 때문이다. 우리나라 企業 中에서도 家族 間 所有權 紛爭으로 골머리를 앓고 있는 곳이 每年 20~30%씩 늘고 있다. 海外의 長壽 家族企業들은 株式 때문에 發生할 問題들을 豫防하기 위한 몇 가지 裝置를 共通的으로 마련해두고 있다.


所有權 維持를 위한 株主合意書

創業者의 家族이 代를 이어 企業을 統制하기 위해서는 家族이나 家門 內에서 支配的인 所有權을 維持해야 한다. 그러나 一般的으로 2歲, 3歲로 넘어가면서 所有權이 여러 家族에게 分散될 수밖에 없다. 萬若 家族 各自가 自身이 갖고 있는 株式을 마음대로 外部에 팔아넘기면 어떻게 될까? 오너로서 影響力이 빠져나가는 걸 統制할 수 없게 되고 經營을 하는 데 큰 危機를 맞을 可能性이 높아질 것이다. 이 때문에 長壽 家族企業 大部分은 이를 막는 株主合意書를 만들어 두고 있다. 株主合意書의 主要 內容은 家族들이 株式을 팔고자 할 때는 優先的으로 家族들에게 팔도록 하며 買入을 願하는 家族이 없을 境遇에 한해서 外部에 販賣할 수 있도록 하는 것이다.

株式을 갖고 있는 家族들은 株主로서 企業 經營에 直間接的으로 參與한다. 그리고 株式이 많으면 많을수록 입김이 세지는 건 當然하다. 그래서 때로는 自身이 더 많은 株式을 갖고 會社를 左之右之하기 위해 다른 家族들과 다툼을 벌이기도 한다. 萬若 能力이나 資質이 不足한데 持分이 많다는 理由로 會社를 自己 마음대로 經營한다면 이를 어떻게 막을 수 있을까? 장수企業들은 이런 事態를 未然에 防止하기 위해서 所有權을 갖는 데 따른 義務와 權利를 規定하는 家族 規定을 갖추고 있다. 例를 들면, 所有權을 가진 家族들이 協議해 家族委員會를 構成하고 여기에서 企業을 經營할 CEO를 選定하도록 한다. 이는 但只 株式이 많다는 理由로 會長 자리에 오르고 企業을 맘대로 할 수 없도록 裝置를 마련하는 것이다.


올바른 價値觀과 스튜어드십 移轉

아무리 裝置를 잘 만들어놨어도 家族 株主들이 ‘그딴 거 無視하면 뭐 어때’라고 생각하면 無用之物이 될 수밖에 없다. 그래서 根本的으로 가장 重要한 것은 家族 株主들이 올바른 方向으로 自身이 가진 權利를 行使하도록 共通의 價値觀을 選定하고, 이를 바탕으로 家族들을 敎育하는 것이다. 長壽 企業들은 다음 世代 企業을 이끌 子女들을 現場 見學, 世代 間의 對話, 株主로서의 責任과 義務敎育 等 多樣한 프로그램을 통해 徹底하게 敎育하고 있다. 그래서 이 企業의 家族 株主들은 ‘내가 갖고 있는 株式을 어떻게 써먹을까’가 아니라 ‘어떻게 하면 企業의 株式을 잘 지켜 다음 世代에게 더 큰 價値를 물려줄 수 있을까’를 苦悶하고 이를 위한 다양한 시스템을 考案하는 것이다.

株式은 곧 企業 經營에 내 목소리를 낼 수 있는 權利와 같다. 하지만 家族企業에서 株式을 갖고 있는 家族 構成員 모두가 이런 생각을 갖고 있다면 葛藤과 分裂을 避할 수 없을 것이다. 앞서 說明한 長壽 家族企業들의 세 가지 裝置를 벤치마킹한다면 家族 間 株式 다툼을 豫防할 수 있을 것이다.

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