Article at a Glance

코로나 事態를 겪으며 活性化된 遠隔 勤務 狀況에서 세일즈 職員의 成果를 높이기 위해서는 職員들의 動機와 더불어 能力을 向上시키는 戰略이 必要하다. 職員들의 動機附與를 위해서는 能力과 動機附與 水準에 따라 柔軟하게 自律性을 提供하고 挑戰的인 目標를 設定하며 잡 크래프팅 等으로 일의 意味를 明確히 인식시켜 職員들의 同期 水準을 向上시켜야 한다. 또한 職員들의 能力을 끌어올리기 위해서는 세일즈 敎育 必要點을 찾아 세일즈 成果와 直結되는 敎育의 機會를 提供하고 成長 速度를 빠르게 만드는 좋은 피드백으로 學習한 內容을 잘 記憶하게 해야 한다. 마지막으로 學習이 容易한 組織 文化를 만들면 職員들의 業務 沒入度와 組織 忠誠度를 높일 수 있다.

---

포스트 코로나 時代, 日常으로의 回復이 조금씩 進行되고 있다. 코로나 對應 力量도 높아졌다. 이제는 어떻게 對應해야 할지 明確해 졌기 때문이다. 그런데 세일즈 現場은 어떨까? VUCA 1 1 變動性(Volatility), 不確實性(Uncertainty), 複雜性(Complexity), 模糊性(Ambiguity)의 略字로 變動이 많고 複雜하며 不確實하고 模糊한 經營 環境을 의미한다. 닫기 로 代辯되는 不確實性은 코로나 팬데믹을 겪으며 더욱 커졌다. 이에 세일즈 리더의 걱정과 苦悶도 깊어지고 있다. 리더에게도 어디로 가야 할지 길이 잘 보이지 않는데 職員들을 리딩(leading)하기란 참 쉽지 않은 일이다. 세일즈 리더십은 어디서부터 始作해야 할까?

모든 것이 變하고 不確實하더라도 絶對 變하지 않는 事實이 있다. ‘세일즈 리더라면 반드시 成果를 내야 한다’는 것이다. 세일즈 成果는 組織의 生存과 直結돼 있기 때문이다. 따라서 세일즈 리더십은 徹底하게 成果에 集中해야 한다. 經營 碩學 피터 드러커 敎授는 이 點을 “리더는 사랑을 받는 게 아니라 組織이 바라는 結果를 導出해 尊敬을 받아야 한다 2 2 서광원(2020). 『그렇게 일하면 아무도 모릅니다』, 중앙북스 닫기 ”라는 말로 强調했다. 세일즈 리더에게 組織이 바라는 것은 너무나 明確하지 않은가? 成果다. 그렇다면 成果를 만들기 위해서 必要한 要素는 무엇일까?



成果 方程式: P = M × A

인텔의 傳說的 經營者 앤디 그로브(Andy Grove)는 누군가가 成果를 내지 못했다면 그 理由는 둘 中 하나라고 했다. 그 일을 하고 싶은 마음이 없거나 할 수 있는 能力이 없기 때문이다. 3 3 앤드루 그로브(2018). 『하이 아웃풋 매니지먼트』, 청림출판 닫기 成果를 決定 짓는 要因은 動機와 能力이란 말이다. 이것을 數式으로 表現하면 成果 方程式이 된다.

成果(Performance) = 動機(Motivation) × 能力(Ability)

세일즈를 맡고 있는 職員이 成果를 내지 못하는 境遇도 同一하다. 따라서 成果 創出이 最終 目標인 세일즈 리더십은 두 가지 成果 要因을 높이는 것이 核心이다. 일을 하고 싶게 만들거나 일을 할 수 있는 能力을 키워주는 것이다. 코로나 事態를 겪으며 더욱 活性化된 遠隔 勤務와 MZ世代 登場 等으로 業務 沒入度와 組織 忠誠度가 예전 같지 않은 요즘 成果 方程式을 活用하는 것이 有用하다. 먼저 業務 動機를 높이는 세 가지 方法을 알아보자.

動機를 높이는 方法

1. 能力과 同期 水準에 따라
柔軟하게 自律性을 提供하라

自律性이 높아지는 것을 싫어할 사람이 있을까? 거의 없다. 或是 있다면 自律性에 따라오는 責任을 지기 싫어서 그렇게 말하는 境遇가 大部分이다. 特히 個人主義 性向과 自己主張이 剛한 MZ世代라면 이제 막 入社한 直後라도 自律性을 가지길 願한다. 대니얼 길버트(Daniel Gilbert) 하버드대 心理學科 敎授는 이런 現象을 “사람은 統制力을 行使하는 데서 滿足感을 느낀다. 무언가를 변화시키려는 影響力을 行使하고, 어떤 일이 일어나도록 만드는 有能한 存在가 되는 것은 人間의 腦가 願하는 基本的인 欲求 中 하나다” 4 2 서광원(2020). 『그렇게 일하면 아무도 모릅니다』, 중앙북스 닫기 라고 說明한다.

그런데 職員들의 業務 統制 權限이 커지면 리더의 影響力은 正말 낮아질까? 逆說的이게도 統制權을 내주면 리더의 影響力은 높아진다. 5 5 탈리 샤롯(2019). 『最强의 影響力』 韓國經濟新聞 닫기 自發的 選擇을 통해 動機附與가 되고, 그 結果 그들의 行動이 리더가 願하는 方向으로 變할 可能性이 높기 때문이다. 結局 리더의 影響力은 오히려 높이지는 셈이다.

職員들에게는 어떤 自律性을 주어야 할까? 롯트 베일린(Lotte Bailyn) MIT 敎授는 自律性을 戰略的 自律性(strategic autonomy)과 運營的 自律性(operational autonomy)으로 區分했다. 職員에게 附與하는 自律性은 運營的 自律性으로 일을 하는 方式을 決定할 自由를 말한다. 일의 目標와 方向 樹立과 關聯된 戰略的 自律性은 如前히 팀 리더나 經營層 固有의 權限이다. 6 6 이미영(2019). 테레사 애머빌 하버드經營大學院 夕座敎授 인터뷰 ‘職員이 일하는 方法을 스스로 定하게’ 業務 環境만 바꿔도 創意性이 爆發. DBR 268號(2019年 3月 1號) 닫기

그렇다면 運營的 自律性은 모든 職員에게 주어도 괜찮은 것일까? 그렇지 않다. 세일즈 分野에서 自律性을 모든 職員에게 劃一的으로 주는 것은 非效率的이고 危險한 方法이다. 成果에 해가 될 수 있다는 말이다. 特히 코로나 時代 以後 暴發的으로 增加한 非對面 勤務 環境에서는 더욱 그렇다. 곁에서 리더가 觀察하고 卽時 介入할 수 없는 環境은 자칫 逸脫과 放任의 機會가 될 수 있기 때문이다. 이에 基準을 세워 柔軟하게 自律性을 附與해야 한다. 이때 判斷 基準은 能力과 同期 水準이다.



먼저 動機와 能力을 X, Y軸으로 하여 四分面으로 그려보자. (그림 1) 要素別 點數는 1∼10點으로 준다. 팀에서 가장 높다고 생각하는 職員의 水準이 10點이다. 適當한 職員이 없으면 外部에서 理想的인 사람을 생각해도 된다. 但, 그 사람은 特定돼야 한다. 나머지 職員은 그 職員의 賞댓값으로 水準을 測定한다. 그 뒤 職員들을 그래프의 適當한 곳에 位置시킨다.

1段階에서 測定된 結果는 다음과 같이 活用한다.

- 1四分面 職員(A, F): 能力도 同期 水準도 높다. 높은 自律性을 附與한다.

- 2四分面 職員(C, H): 能力은 높으나 同期 水準이 낮다. ‘썩은 沙果’인지 確認 後 自律性을 준다.

- 3四分面 職員(D, E): 能力도 同期 水準도 낮다. 自律性보다 리더의 指示와 統制가 必要하다.

- 4四分面 職員(B, G): 能力은 낮은데 同期 水準이 높다. 낮은 自律性과 함께 觀察이 必要하다.

‘썩은 沙果 法則’에 따라 沙果 箱子 안에 썩은 沙果가 한 個라도 있으면 다른 沙果도 今方 腐敗하게 된다. 2四分面에 놓인 職員의 境遇, 自律性을 주기 前에 먼저 썩은 謝過인지 確認할 必要가 있다. 能力이 높은 만큼 健康한 組織을 汚染시키는 速度도 빠르기 때문이다. 汚染된 組織에서 成果를 期待하긴 어렵다. 그렇다면 어떤 職員이 썩은 沙果일 可能性이 높을까?

日本에서 尊敬받는 3大 企業家 中 한 名으로 꼽히는 이나모리 가즈오 교세라 名譽會長은 動機附與가 되는 人間을 物質에 比喩해 재미있게 表現했다. 物質은 불에 닿으면 금세 타는 可燃性 物質, 아무리 불을 붙여도 타지 않는 不燃性 物質, 스스로 잘 타는 自然性 物質로 區分할 수 있다. 人間도 마찬가지다. 同期 水準에 따라 可燃性 人間, 不燃性 人間, 自然性 人間으로 區分된다는 것이다. 7 7 이나모리 가즈오(2021). 『왜 일하는가』, 茶山북스 닫기 여기서 不燃性 人間이 썩은 沙果와 비슷하다. 不燃性 人間은 좀처럼 動機附與가 되지 않을 뿐 아니라 周邊 同僚의 불씨까지 꺼버리기 때문이다.

不燃性 人間에게 動機를 불어넣으려고 너무 애쓰지 말자. 效率性을 追求하는 세일즈 分野에서는 特히 그렇다. 잃어버린 羊 한 마리를 찾으려는 努力은 善한 意圖의 行動일 수도 있다. 하지만 세일즈 리더가 選擇해야 할 行動은 아니다. 非效率的이다. 自身이 投入할 수 있는 時間과 에너지는 限定된 資源이기 때문이다. 成果를 낼 수 있는 곳에 資源을 投入하는 것이 效率的이다. 勿論 이렇게 區分해 對應하면 職員들에게 사랑받기 어려울 수도 있다. 하지만 리더의 役割은 사랑과 人氣를 얻는 것이 아니라는 피터 드러커의 말을 記憶하자. 힘들어도 가야 하는 길이다.



職員 能力은 캐럴 드웩(Carol S. Dweck) 스탠퍼드大 心理學科 敎授가 말한 ‘成長 마인드세트’를 가지고 評價해야 한다. 能力 評價의 바탕에는 職員들이 恒常 더 成長하고 發展할 수 있다는 믿음이 있어야 한다는 意味다. 그렇지 않고 固定 마인드세트로 判斷을 내리면 職員이 發展한다고 해도 처음 받은 印象에서 벗어나지 못해 알아채지 못하는 境遇가 많기 때문이다.

2. 達成 可能하지만 어려운 目標 設定하기

먼저 職員들을 A, B그룹으로 나눈 뒤, 그룹別로 다음과 같은 미션을 주자. 이때 그룹 間 미션은 共有할 수 없다. 미션은 하루 동안 事務室에서 본 物件을 말해달라는 것이다. 單, 色깔 區分은 있다. A그룹은 빨간色 物件, B그룹은 파란色 物件을 말해야 한다. 하루가 지나 모인 자리에서는 그룹에 相關없이 하루 동안 본 빨간色과 파란色 物件 全部를 적게 한다. 結果는 어떨까? 斟酌한 대로이다. A그룹이 봤던 빨간色 物件을 B그룹은 적지 못하는 境遇가 많다. 勿論 그 反對도 마찬가지다. 왜 그럴까?

‘目標’에 따라 同期와 主義의 程度가 다르기 때문이다. 우리는 目標와 聯關된 情報를 더 잘 注意하고 集中한다. 이런 現象을 認知心理學에서는 目標 志向的 注意(Goal-direct Attention)라는 말로 說明한다. 目標를 어떻게 設定하느냐에 따라 注意 集中이 달라진다는 意味다. 이때 하고 싶은 마음이 가득해 目標에 完全히 注意 集中한 狀態를 ‘沒入’이라고 한다. 沒入은 高品質 作業 成果의 必須 條件이다. 8 8 칼 뉴포트(2017). 『딥 워크』, 민음사 닫기

세일즈와 같은 特定 活動에 完全히 沒入하게 만드는 目標는 어떤 目標일까? 不可能하지는 않지만 達成하기 어려운 挑戰的 目標(stretch goal)이다. 科學者들은 現在 能力에서 大略 4% 넘는 일을 할 때 沒入 狀態에 突入한다고 한다. 9 9 제임스 클리어(2019). 『아주 작은 習慣의 힘』, 비즈니스북스 닫기 이런 挑戰的 目標는 業務 動機를 最大로 높여준다.



腦科學的으로도 挑戰的 目標는 成果 達成에 有利하다. 緊張하면 우리 腦는 노르아드레날린이라는 호르몬을 分泌하는데 이 호르몬의 作用으로 集中力과 判斷力이 높아지기 때문이다. 適當한 緊張(覺醒) 狀態에 있을 때 能力이 最高가 된다는 여키스-도슨 法則(Yerkes-Dodson Law)도 같은 意味다. (그림 2)

그렇다면 너무 높은 目標는 어떨까? 100個를 팔 수 있는 職員에게 目標 販賣量을 200個로 定하는 式이다. 70%만 팔아도 140個가 되니 좋아 보이지 않는가? 實際 세일즈 現場에서도 이런 境遇가 種種 있는 것 같다. 職員의 能力이나 세일즈 環境을 考慮하지 않고 위에서 指示한 것이라 따를 수밖에 없다고 말하면서 非合理的 目標를 提示하는 境遇 말이다.

하지만 錯覺하지 말자. 挑戰的 目標와 非合理的 目標는 絶對 같은 말이 아니다. 우리 腦는 너무 높은 目標라 到底히 達成하기 어렵다는 생각이 들면 도파민을 分泌하지 않는다. 도파민은 市場에서 돈과 같은 役割을 하는 호르몬이다. 돈이 없으면 物件을 살 수 없듯이 도파민이 分泌되지 않으면 動機가 생기지 않는다. 目標 達成에 必須的인 호르몬이다. 參考로 말하면 나이가 들수록 새로운 일에 挑戰할 意欲이 사라지는 것도 도파민과 關聯이 있다. 20代를 頂點으로 도파민 分泌量은 持續的으로 減少하기 때문이다. 일을 하면서 도파민이 가장 많이 分泌될 때는 언제일까? 그렇다. 너무 쉽지도, 그렇다고 너무 어렵지도 않으면서 조금 더 熱心히 努力하면 達成할 것 같은 目標를 設定했을 때이다. 10 10 街바사와 시온(2019). 『아웃풋 트레이닝』, 토마토出版社 닫기



세일즈 目標를 設定할 때는 留意할 點이 있다. 첫째, 세일즈 目標는 組織의 生存과 成長에 明確히 寄與해야 한다. 萬若 100% 完遂했는데도 아무도 認定하지 않거나 關心을 주지 않는다면 그 目標는 처음부터 設定이 잘못된 것이다. 이런 目標를 低價치 目標(Low Value Objective)라고 한다. 11 11 존 도어(2019). 『OKR』, 세종서적 닫기 둘째, 目標 達成 與否는 Yes나 No로 判斷이 可能해야 한다. 이를 爲해서 目標에 數字를 包含시키자. 測定과 檢證이 容易해진다. 세일즈 目標는 達成했거나 하지 못했거나 둘 中 하나다. 中間은 없다. 셋째, 活動이나 行動이 아니라 結果 中心으로 目標를 表現해야 한다. 12 12 이길상(2021). 『OKR로 빠르게 成長하기』, 세종서적 닫기 세일즈 成果는 結果이지 過程이 아니다. (表 1)

3. 일의 意味와 正體性을 明確히 인식시키자

變化 過程을 보여주는 代表的인 모델로 뉴로 로지컬 레벨(Neurological level)이 있다. 實用 心理學의 한 分野인 NLP(Neuro Linguistic Programming)의 核心 모델이다. 이 모델에 따르면 變化가 일어나는 過程은 여섯 段階이며, 上位 段階의 變化는 下位 段階의 變化에 影響力을 미친다. 코칭과 相談에서 많이 活用되고 있지만 세일즈 分野에서도 有用한 모델이다. 同期의 크기는 어느 段階에서 가장 클까? 上位 段階로 올라갈수록 動機의 크기는 커진다. 일의 意味를 認識하는 것이 가장 큰 動機 要因이라는 말이다.



뉴로로지컬 레벨을 活用해 어떤 要素들이 세일즈 結果와 行動에 影響을 주는지 살펴보자. (그림 3)

例를 들어, 세일즈 實績이 期待에 미치지 못하는 세일즈 擔當者(A)가 있다고 해보자. 시키는 일만 適當히 하면 된다는 생각이 剛하고 세일즈 業務의 重要性을 잘 모르고 있는 受動的 職員이다. A의 實績이 低調한 直接的인 理由는 세일즈를 마무리하는 세일즈 클로징 能力이 不足하기 때문이다.



A 事例를 뉴로로지컬 레벨로 풀어보자. (그림 4) 뉴로로지컬 레벨의 어느 段階를 변화시켜도 세일즈 實績이라는 結果를 바꿀 수 있다. 세일즈 마무리를 꼼꼼히 하거나(행동 段階 變化), 세일즈 클로징 工夫를 하거나(능력 段階 變化) 말이다. 하지만 上位 段階가 變할수록 效果는 더 커진다. 上位 段階가 바뀌면 下位 段階는 自動的으로 바뀐다는 것이 뉴로로지컬 레벨의 大前提이다. 따라서 세일즈 리더는 職員들에게 일의 意味와 正體性을 明確히 인식시켜야 한다. 認識의 크기가 同期의 크기가 되고, 動機가 커지면 成果도 커지기 때문이다.

일의 意味를 인식시키는 方法으로 잡 크래프팅(Job Crafting)의 認知的 變化 만들기(cognitive crafting)가 도움이 된다. 認知的 變化 만들기란 일에 對한 觀點을 바꿔주는 作業 過程이다. 이 過程에서 自身의 일이 本人뿐만 아니라 同僚, 會社, 社會와 같은 外部 世界에도 肯定的 影響力을 미치고 있다는 것을 發見하게 된다. 그 結果로 業務 沒入이 强化되고 成果가 좋아지게 된다. 13 13 백수진(2019). ‘일의 意味 느끼게 해야 組織이 큰다’. DBR 268號(2019年 3月 1號) 닫기

A에게 그가 遂行하는 세일즈 業務가 同僚와 팀, 會社, 顧客에게 어떤 肯定的 影響을 미치는지 보여주자. 同僚 觀點에서는 實際 同僚들의 이야기를, 顧客 觀點에서는 實際 顧客들의 생생한 목소리를 적는 게 좋다. 리더는 該當 職員의 業務가 팀과 會社 觀點에서 어떤 寄與를 하는지 直接 적어본다. 人事 評價가 아니니 最大限 肯定的으로 적는 게 要領이다.

그런데 이런 걸 쑥스럽게 말로 해야 할까? 勿論이다. 말뿐만이 아니다. 글로도 認定해주자. 더 큰 效果를 얻을 수 있다. 말은 한 番 하고 쓱 사라져버리지만 글은 形態가 남아 나중에 몇 番이나 다시 볼 수 있기 때문이다. 그때마다 일의 意味를 느끼는 效果를 얻게 된다.

세일즈 리더는 指示를 내릴 때, 왜 只今 이 일을 해야 하는가를 合理的으로 說得해야 한다. ‘왜’를 통해 일의 意味를 느끼게 해주는 것이다. 特히 일에서 自身의 寄與度를 重視하는 MZ世代와 疏通할 때 더욱 必要한 方式이다. 일이 進行되는 全體 그림을 먼저 이야기하고, 그 속에서 해야 할 일을 明確히 알려준다. 이때 單純히 指示만 하는 것이 아니라 自身이 하는 일이 全體 그림에 어떻게 寄與하는지 說得하는 方式으로 進行해야 한다. 14 14 조미진(2014). 『낀 世代 리더의 叛亂』, 알에이치코리아 닫기 그렇게 일을 받은 MZ世代는 業務 遂行 動機가 높아질 수밖에 없다. 自身이 遂行하는 일의 結果가 어떻게 影響을 미치는지 明確히 아는 것보다 더 强力한 動機附與 手段은 없다.

心理學에서 ‘라벨 效果’ 또는 ‘레테르 效果’라고 부르는 現象이 있다. 다른 사람이 붙여주는 라벨에 따라 自身의 價値觀이나 行動 方式이 바뀌는 것을 말한다. 리처드 밀러(R.L.Miller) 노스웨스턴대 敎授는 初等學生을 “모두 깔끔하구나”라는 라벨을 붙인 班과 그러지 않은 半으로 나눴다. 結果는 어땠을까? 라벨을 붙인 班에서는 82% 以上의 아이들이 쓰레기를 주워 休紙桶에 버렸다. 反面에 라벨을 붙이지 않은 半에서 쓰레기를 줍는 比率은 27%에 不過했다고 한다. 15 15 나이토 요시히吐(2017). 『말套 하나 바꿨을 뿐인데』, 유노북스 닫기

美國 CNN ‘7分의 奇跡’이란 프로그램에서 紹介돼 有名해진 會社가 있다. 日本 신칸센 淸掃會社 텟歲이(TESSEI) 이야기이다. 이 會社의 成功 祕訣도 라벨 效果와 關聯이 있다. 텟세이는 淸掃員은 單純한 淸掃 勞動者가 아니라 ‘乘客에게 監査와 感激을 傳하는 신칸센劇場의 俳優’라는 事實을 繼續 强調했다. 라벨링을 통해 淸掃員들의 正體性을 再正立시킨 것이다. 7分間의 奇跡이라는 말처럼 結果는 놀라웠다. 청소원들의 態度가 싹 달라지더니 22名이 팀을 이뤄 7分 동안 約 1000個의 座席을 完璧히 淸掃했다. 變化된 正體性에 따라 行動이 바뀌고, 結果도 바뀐 것이다.

職員을 役割과 正體性을 反映한 創意的인 職銜으로 불러주면 어떤 效果가 있을까? 16 16 Daniel. M. Cable(2016), “Creative Job Titles Can Energize Workers”, Harvard Business Review 닫기 디즈니에서 테마파크 職員을 ‘캐스트 멤버(cast member)’, 서브웨이에서 라인 作業者를 ‘샌드위치 아티스트(sandwich artist)’라고 부르듯이 말이다. 대니얼 케이블(Daniel. M. Cable) 런던비즈니스스쿨 敎授의 硏究에 따르면 自身의 正體性을 表現하는 職銜은 單純히 재미를 주는 것에 그치지 않는다. 肯定的인 感情과 目的意識을 刺戟해 일의 意味를 느끼게 만든다 17 17 대니얼 M. 케이블(2020), 『그 會社는 職員을 설레게 한다』, 갈매나무 닫기 .

세일즈 擔當 職員을 어떻게 불러주면 自身의 正體性을 認識하고 動機가 올라갈까? 實際로 名銜을 만들어 주는 것이 重要한 것이 아니다. 正體性을 明確히 인식시켜 일의 意味를 느끼게 하는 것이 目的이다. 라벨 效果의 活用이다. 創意的 職銜을 팀員들과 함께 만들어보자. 自身이 參與한 아이디어에 愛着心을 느끼는 것이 우리들의 마음이다. 그렇게 만들어진 創意的 職銜은 사람들이 잘 볼 수 있는 자리에 놓아 두자. 앞선 硏究에 따르면 새로운 職銜을 定한 職員들이 業務에 消盡感을 느끼는 程度가 그렇지 않은 集團에 비해 11% 줄었다. 試圖할 만한 方法이다. 다음은 成果 方程式의 두 番째 要因인 職員 能力을 높이는 方法을 알아보자. 여기에도 세 가지 方法이 있다.

能力을 높이는 方法

1. 세일즈 成果와 直結되는 敎育 機會 提供하기

세일즈에서 學習이 必要한 理由는 무엇일까? 세일즈에서는 能力의 작은 差異가 엄청난 成果 差異를 만든다. 『戰略的 세일즈』의 著者 브라이언 트레이시(Brian Tracy)는 이 말을 競馬에 比喩해 說明했다.

“競馬에서 아주 間髮의 差異로 1等으로 들어온다면 그 말은 2等으로 들어온 말보다 열 倍의 賞金을 받는다. 賞金이 열 倍가 많다고 해서 間髮의 差異로 優勝한 말이 2等으로 들어온 말보다 열 倍나 빠르다는 뜻일까? 勿論 그렇지 않다. 그렇다면 두 倍, 아니면 50%, 그것도 아니면 單 10%라도 빠를까? 優勝馬는 2等 馬步다 間髮의 差異로 빨랐을 뿐이지만 그 작은 差異가 열 倍의 賞金으로 나타나는 것이다.” 18 18 브라이언 트레이시(2012), 戰略的 세일즈 p27, 비즈토크北 닫기

세일즈 分野에서 學習이 重要한 理由도 여기에 있다. 能力의 差異를 決定하는 것이 學習이다. 세일즈 리더는 職員들이 學習을 통해 成長할 수 있도록 成果와 直結되는 敎育 機會를 提供해야 한다. 職員들이 만든 成果의 合이 리더의 成果라는 點을 잊지 말자. 單, 單純히 潛在力만을 길러주는 敎育은 止揚해야 한다. ‘들으면 언젠가 쓸 데가 있겠지’라는 생각으로 듣는 敎育 말이다. 人性 敎育도 같은 理由다. 인성은 敎育이 아니라 採用으로 解決해야 할 問題이다. 세일즈에서 모든 敎育은 成果를 내는 것과 直接的으로 連結돼 있어야 한다.



세일즈 成果에 必要한 敎育은 어떻게 찾을 수 있을까? 一般的인 力量 分析보다 成果와 直接的으로 連結된 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas, BMC)를 活用해보자. 비즈니스 모델 캔버스란 비즈니스에 必要한 아홉 個의 事業 要素로 構成된 戰略 프레임워크이다. 戰略 컨설팅이나 事業 企劃을 할 때 많이 活用되고 있는 戰略 道具이며 세일즈 力量에 必要한 敎育 領域을 찾을 때도 有用하다. 方法은 어렵지 않다. 비즈니스 모델 캔버스를 만든 알렉산더 오스터曰더(Alexander Osterwalder)의 革新 質問(그림 5)을 若干 變形해 分析하는 方式이다.

必要한 敎育을 찾는 過程은 다음 順序로 進行한다.

• Step 1: 비즈니스 모델 캔버스의 事業 要素別로 세일즈 狀況에 맞게 適切한 診斷 問項을 만든다. 革新 質問을 參照해 팀員들과 協議해 決定한다.

• Step 2: 重要度를 評價한다. 重要度는 1點에서 10點 사이의 點數로 매긴다.

• Step 3: 目標 對象과 比較한 相對的인 競爭力 程度를 評價한다. 競爭力도 1點에서 10點 사이의 點數로 매긴다. 目標 對象은 競爭社日 수도, 팀 內 優秀 職員일 수도 있다.

• Step 4: 重要度와 競爭力을 x, y軸으로 2×2 매트릭스를 만들어 評價 結果를 標示한다.

• Step 5: 重要度는 높은데 現在 競爭力이 낮은 것(核心 弱點)에 優先順位를 두고 學習 計劃을 樹立한다.



例示(그림 6)에서는 顧客 세그먼트 要素가 가장 不足한 核心 弱點으로 分析됐다. 우리 分野 세일즈에서는 新規 顧客層 發掘이 重要한데 現在 職員의 競爭力은 相對的으로 낮은 水準이다. 리더는 새로운 顧客層 發掘 技法이나 벤치마킹 事例 學習 機會를 優先的으로 提供해야 한다. 세일즈 敎育의 必要點은 꼭 비즈니스 모델 캔버스를 土臺로만 찾을 必要는 없다. 어떤 戰略 道具든지 自身의 세일즈 分野에 맞게 變形해 活用하면 된다. 單, 세일즈 成果와 直接的으로 關聯이 있어야 한다. 세일즈 敎育은 學校 敎育이 아니다. 限定된 期間 內에서 結果를 만들어야 한다.

2. 아웃풋 爲主로 학습시키기

最近에 읽은 冊이나 受講한 敎育 內容 中 기억나는 것이 있는가? 5分 程度 說明해보자. 좋았다, 나빴다 같은 所感이 아니라 具體的인 內容을 말해야 한다. 資料를 보지 않고 5分 以上 說明할 수 있으면 제대로 배웠다고 말해도 좋다. 記憶으로 確實히 남아 있으니 언제든 活用할 수 있다. 그런데 現實은 어떨까? 아무리 感銘 깊었던 冊이나 흥미로웠던 敎育도 5分 以上 說明할 수 있는 境遇는 드물다. 記憶으로 貯藏된 知識과 情報가 적기 때문이다. 그럼 記憶되지 않은 나머지는 어떨까? 쓸모없는 知識과 情報다. 언젠가 도움이 될지도 모른다고? 우리는 忘却의 動物이다. Now or Never!

記憶하지 못하는 理由는 무엇일까? 知識과 情報를 大部分 머릿속에 인풋(input)만 했기 때문이다. 인풋하면 우리 腦는 무언가로 채워졌다는 氣分이 든다. 뿌듯함도 느낀다. 하지만 인풋만 해서는 實際로는 아무런 變化를 만들 수 없다. 變化는 아웃풋(output)할 때 일어난다. 19 10 街바사와 시온(2019). 『아웃풋 트레이닝』, 토마토出版社 닫기 여기서 아웃풋이란 腦에 入力된 知識과 情報를 積極的으로 引出해 行動하는 것을 말한다.

따라서 職員 能力이 實質的으로 向上되기 願한다면 배운 內容을 아웃풋할 機會를 주어야 한다. 形式的인 敎育 參加 報告書 程度로는 意味가 없다. 資料 없이 最小限 5分 以上 말로 說明할 수 있어야 한다. 이때 리더의 피드백이 아주 重要하다. 좋은 피드백은 成長 速度를 한層 빠르게 만든다. 피드백을 할 때 다음 質問들을 活用해보자. 아웃풋 活性化에 도움이 된다.

有用한 피드백 質問들

• 敎育에 對한 期待値를 點數로 表現하면 몇 點이었나요? 實際로 받아보니 몇 點을 줄 수 있나요? 그렇게 생각한 理由는 무엇인가요?

• 배운 內容 中 只今 當場 세일즈에 適用 可能한 것은 무엇인가요?

• 제가 무엇을 支援하면 適用하기 더 쉬워질까요?

• 適用한 結果는 언제, 어떻게 確認할 수 있을까요?

• 必要한 敎育이나 더 배우고 싶은 것은 무엇인가요?



職員들의 아웃풋 및 協業을 促進하는 方法이 있다. 簡單하지만 效果的이다. 自身이 배우고 싶은 것과 自身이 寄與할 수 있는 것을 Want/Commitment 프레임워크로 共有하는 方法이다. 20 20 株式會社 앤드(2020). 『비즈니스 프레임워크 도감』, 로드北 닫기 (表 2)

리더는 職員이 敎育이나 學習으로 얻은 知識과 情報는 반드시 ‘寄與할 수 있는 것’ 칸에 적게 한다. 職員들은 Want/Commitment 現況을 보며 自身에게 도움을 줄 수 있는 職員에게 直接 連絡해서 배운다. 一種의 멘토링을 받는 셈이다. 배우는 사람은 같은 일을 하는 사람에게 배워서 좋고, 가르치는 사람은 아웃풋할 機會가 생겨 좋다. 그냥 機會가 아니다. 自身도 함께 成長할 수 있는 機會이다. 아웃풋을 통해 自身의 記憶이 더욱 鞏固해지기 때문이다.

멘토링 進行은 아마존 方式을 活用해 보자. 아마존 職員들은 自身이 배우려는 技術을 가르쳐줄 멘토를 사내 사이트에서 選擇할 수 있다. 멘토링은 每週 1回씩 3個月 程度 進行된다. 特異한 點은 멘토가 어젠다를 가지고 進行하지 않는다는 點이다. 따라서 아마존에서는 배우고 싶은 職員이 스스로 도움을 받고 싶은 內容과 質問을 잘 整理해서 멘토링 받아야 한다. 21 21 박정준(2019). 『나는 아마존에서 未來를 다녔다』, 한빛비즈 닫기 세일즈 멘토링度 같은 方式으로 進行해보자. 不確實하고 變化 많은 時代에는 自身에게 必要한 內容을, 必要한 時期에, 必要한 方法으로 받는 게 가장 效果的인 能力 開發 方法이다. 또한 自己 成長과 自律性을 重視하는 MZ世代와도 잘 맞는 멘토링 方式이다.

이렇게 아웃풋을 强調하면 敎育이나 멘토링 自體를 申請하지 않는 職員이 생길까 걱정인가? 勿論 그럴 수 있다. 그런 職員이 어떤 辨明을 하든지, 本質的 理由는 하나이다. 세일즈 擔當者로 成長하고 싶은 마음(同期)이 없기 때문이다. 앞서 말한 不燃性 人間이다. 리더십 이슈가 아닐 수 있다는 말이다. 그들의 選擇은 尊重하되 結果에 對한 責任도 알려줘라. 세일즈에서는 成果가 모든 것을 말한다.

3. 學習이 容易한 組織文化 만들기

卓越함은 習慣에서 비롯된다고 한다. 아리스토텔레스의 말이다. 學習도 習慣이 돼야 한다. 學習이 容易한 組織 文化가 必要한 理由다. 文化가 習慣을 만들기 때문이다. 그렇다고 巨創하게 始作할 必要는 없다. 작고 힘들지 않은 變化부터 始作해보자. 例를 들어 아마존에서 많이 使用하는 ‘바보 같은 質問하기’ 같은 것이다. 아마존 職員들은 “바보 같은 質問 하나 해도 될까요”라는 말을 자주 使用한다고 한다. 22 21 박정준(2019). 『나는 아마존에서 未來를 다녔다』, 한빛비즈 닫기 그리고 對答하는 이는 “事實 宏壯히 좋은 質問이네요”라고 答하게 되는 境遇가 많다.

이런 方式을 對話의 規則으로 정해보자. 模糊하거나 더 알고 싶은 것이 있을 때 ‘바보 같은 質問’이란 말을 넣어 質問하고, 對答할 때는 반드시 ‘좋은 質問입니다. 理由는∼’이라고 말해야 하는 規則이다. 心理的 不安感을 줄여줘 學習을 容易하게 만든다. 卓越함은 이런 작고 些少한 變化가 반복해 쌓일 때 만들어진다.

習慣을 만드는 다른 方法은 環境 設計다. 行動經濟學의 代價이자 노벨經濟學賞을 受賞한 리처드 탈러(Richard H.Thaler) 시카고大 敎授는 사람들에게서 自動化된 行動을 이끌어 내기 위해서는 環境 設計가 重要하다고 말했다. 23 23 김지호(2019). ‘隱喩를 통한 ‘點火效果’에 集中하되 意識 마케팅을 통해 ‘內功’ 쌓아야’, DBR 276號 닫기 여기서의 自動化된 行動이 習慣이다. 環境 設計란 意識의 介入이 없거나 最小化된 狀態에서 特定 行動을 하게 만드는 것을 意味한다.

環境 設計가 效果的인 理由는 行動을 意志力에 依存하지 않기 때문이다. 意志力에 呼訴하는 것은 短期的으로는 效果를 볼 수 있다. 期間이 짧다면 職員들이 意志를 가지고 學習에 邁進할 수도 있다. 하지만 學習에 妨害되는 많은 誘惑이 存在하는 環境에서 意志力을 持續的으로 發揮할 수는 없다. 意志力은 限定된 認知的 資源이기 때문이다.

따라서 特定 行動을 促進하려면 行動에 妨害되는 誘惑이 적어 意志力을 使用할 必要가 적은 環境을 만드는 것이 重要하다. 例를 들어, 工夫는 圖書館에서 하는 것이 效果的이다. 工夫를 妨害할 誘惑 要素들이 적은 圖書館에서는 意志力을 浪費할 必要가 없기 때문이다. 代身 그 環境에서 가장 하기 쉬운 日, 工夫를 하게 된다. 24 24 웬디 우드(2019). 『해빗』, 茶山북스 닫기 人間行動 專門家 웬디 우드(Wendy Wood) 敎授의 實驗 結果이다. 一定 空間을 學習 專用 場所로 指定하고 管理하는 것도 좋은 環境 設計이다. 누구라도 그 空間에서는 學習하는 것이 가장 하기 쉬운 일로 認識할 만큼 말이다. 已往이면 세일즈 關聯 冊과 資料를 놓아두는 것뿐만 아니라 ‘Want/Commitment’ 시트도 크게 出力해 附着하자. 學習 雰圍氣뿐만 아니라 아웃풋 活動을 促進하는 契機가 될 수 있다.



物理的 環境 外에 實行 意圖(implementation intention) 技法으로 學習에 容易한 心理的 環境을 만들 수 있다. 實行 意圖는 環境이 行動에 端緖를 提示하는 方式이다. 行動을 無意識的으로 이끌어내기 때문에 意識的으로 努力해야 하는 方法보다 效果的이다. 實行 意圖는 願하는 行動을 遂行하는 具體的인 場所와 時間을 定하는 方式이다. 25 25 존 바그(2019). 『우리가 모르는 사이에』, 청림출판 닫기 時間과 場所가 行動을 觸發하는 心理的 트리거(trigger)로 作動한다는 意味로 If-then 技法이라고도 한다. 例를 들어, 다음과 같은 式이다.

사람들이 일하지 않기로 決定할 때, 大體로 그 理由는 會社가 아니라 ‘팀’ 때문이라고 한다. 26 26 마커스 버킹엄, 애슐리 구달(2019). 『일에 關한 9가지 거짓말』, 쌤앤파커스 닫기 나쁜 會社의 좋은 팀에 있는 사람이 그 反對의 境遇보다 會社에 오래 머무른다는 말이다. 어떤 팀이 좋은 팀일까? 成果를 통해 成就感을 느끼게 해주는 팀이다. 特히 成果가 모든 것인 세일즈 組織에서는 더욱 그렇다. 세일즈 리더가 職員들의 動機와 能力에 關心을 두어야 하는 理由다.



세일즈 리더십을 發揮하면서 留意할 點이 있다. ‘落膽의 골짜기’ 27 9 제임스 클리어(2019). 『아주 작은 習慣의 힘』, 비즈니스북스 닫기 에 빠지는 것을 操心해야 한다. 우리는 種種 發展 經路를 直線으로 생각하고, 그 위에서 結果가 드러나길 期待한다. 그런데 實際 發展 經路는 어떨까? 直線이 아니라 緩慢한 抛物線 形態가 훨씬 많다. 여기서 期待했던 모습과 實際 發展 모습 間의 間隔이 생긴다. 그 間隔을 ‘落膽의 골짜기’라고 부른다. (그림 7)

職員들에게 最善을 다했는데도 成果가 期待에 미치지 못한다는 생각이 들 때가 있다. 自身도 모르게 골짜기에 빠진 것이다. 빨리 빠져나와야 한다. 힘들어도 努力을 멈추지 말자. 포기만 하지 않는다면 리더의 努力은 언젠가 結果로 報償받기 마련이다. 세일즈 리더십의 目的인 成果로 돌아온다는 말이다. 反復하건대 좋은 세일즈 리더는 착한 리더가 아니다. 成果를 만드는 리더이다. 成果를 내지 못하면 다른 모든 것을 잘해도 意味가 없다. 方法은 두 가지다. 職員들이 일을 하고 싶은 動機를 높여주든지, 일을 할 수 있는 能力을 올려주든지.


이수민 SM&J PARTNERS 代表 sumin@smnjpartners.com
筆者는 성균관대 法學科를 卒業하고 서울對 經營專門大學院(EMBA)에서 經營 專門 碩士 學位를 받았다. 現代經濟硏究院, 현대자동차에서 經歷을 쌓고 잡 크래프팅 專門家 백수진 博士와 講義 中心 敎育 컨설팅社인 SM&J PARTNERS를 運營하고 있다. ‘세일즈 리더십’ ‘세일즈 글쓰기’ ‘戰略的 思考 및 戰略樹立力量 强化’ ‘戰略 프레임 워크와 비즈니스 모델 캔버스 活用’ ‘잡 크래프팅을 通한 業務 沒入’ ‘MZ世代 新入社員 마인드세트 特講’ ‘社內 講師 講義 스킬’ ‘B2B 營業社員 協商 스킬’ 等이 주된 講義 分野다. 著書로는 『이제 말이 아닌 글로 팔아라』 『講師의 誕生: 腦科學을 活用한 效果的인 講義法』이 있다.

人氣記事