下野그리바 라오, 로버트 서튼 스탠퍼드대 敎授
알렌P. 웹 맥킨지쿼털리 編輯局 理事
成功한 革新家(innovator)들이 數年間 立證한 事實이 있다면, 革新的인 아이디어는 늘 豫期치 않은 데서 나온다는 點이다. 自轉車 修理工이 飛行機를 開發하고, 美國 國防省에서 인터넷과 같은 自由로운 커뮤니케이션 플랫폼이 생겨나리라고 누가 豫測했겠는가?
企業의 革新 振作 方案을 苦悶하는 高位 經營者들도 豫期치 못한 意外의 領域에서 革新의 실마리와 洞察力을 얻을 수 있다. 애니메이션 映畫로 두 次例 오스카賞을 거머쥔 픽사(Pixar)의 브래드 버드(Brad Bird) 監督과 인터뷰를 가졌다. 버드 監督은 組織 構成員의 創意性을 促進하는 自身만의 實際的 接近法을 갖고 있었다. 이는 팀과 組織의 革新 增進 方案을 摸索하는 經營陣들에게 매우 큰 示唆點을 던져준다.
브래드 버드 監督은 2000年 픽사에 入社했다. 當時 픽社는 世界 最初의 컴퓨터 애니메이션 映畫인 ‘토이스토리’가 空前의 히트를 記錄한 以後 ‘벅스라이프’와 ‘토이스토리2’가 잇달아 人氣를 끌면서 興行不敗의 神話를 이어가고 있었다. 그러나 픽사의 經營陣인 스티브 잡스와 에드 카트멀, 존 라세터는 成功에 對한 按酒를 警戒하고 ‘아이언 자이언트’와 ‘심슨스’로 注目받던 브래드 버드 監督을 迎入해 革新의 陣頭指揮를 要求했다. 월트 디즈니와 워너 브라더스, 폭스를 거쳐 픽사로 옮긴 버드 監督은 以後 ‘인크레더블’과 ‘라따뚜이’라는 두 篇의 劃期的인 映畫를 선보이며 아카데미 最優秀 애니메이션賞을 두 次例나 受賞하는 快擧를 거둔다.
라따뚜이로 오스카賞을 受賞하기 10日 前, 브래드 버드 監督을 만났다. 버드 監督은 組織이 지난날의 成功에 安住하거나 惰性에 젖지 않도록 팀員들을 刺戟하고, 堂堂히 다른 목소리를 내도록 激勵하며, 士氣를 振作시키는 것이 얼마나 重要한 일인지 强調했다. 또 旣存 慣習과 通念을 깨고 자유로운 아이디어를 끊임없이 쏟아내는 ‘異端兒’의 重要性을 力說했다.
애니메이터가 創意性을 强化하는 過程은 經營陣이 新製品 아이디어나 新技術의 突破口를 찾는 過程과 달라 보일 수 있다. 하지만 버드 監督의 逸話는 革新을 追求하는 모든 産業의 모든 經營陣들에게 創意力을 던져준다.
픽사로 옮기게 된 決定的인 理由는 무엇인가?
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픽社는 다른 會社와 比較되지 않을 程度로 매우 큰 差異點을 갖고 있다. 바로 過去의 成功에 安住하거나 惰性에 갇히지 않고자 하는 警戒心이다. 내가 入社했을 때 픽社는 이미 토이스토리, 벅스라이프, 토이스토리2 等 3篇의 애니메이션 映畫로 空前의 히트를 記錄하고 있었다. 나는 ‘아이언 자이언트’로 보기 좋게 商業的 慘敗를 한 直後였고. 그 때 스티브 잡스, 에드 카트멀, 존 라세터가 내게 이런 말을 했다.
‘
우리가 두려워하는 게 單 하나 있다. 바로 우리가 모든 것을 다 이뤄낸 것처럼 自己滿足感과 安堵에 빠지는 것이다. 當身이 우리 會社로 와서 代身 刷新을 해 달라. 當身이 일하는 方式이 말이 안 된다고 判斷할 때는 우리는 當身과 討論할 것이다. 當身이 새로운 方法에 對해 우리를 說得시킨다면 우리는 그 새로운 方法을 擇할 것이다.’
興行不敗의 神話를 이룬 會社가 興行 慘敗의 監督을 迎入하면서 ‘者, 이제 우리와 함께 모든 걸 바꿔보자’라고 말했다. 이런 일이 언제 또 찾아오겠는가?”
그렇다면 픽사에서 첫 프로젝트였던 ‘인크레더블’은 어떤 革新을 이뤘나?
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컴퓨터 애니메이션에서 그間 다루기 어려웠던 모든 것을 인크레더블에서 試圖했다. 사람을 主人公으로 내세웠고, 머리카락이며 물이며 불 等을 表現했고, 세트도 어마어마하게 많이 動員했다.
技術陣들은 처음 이런 아이디어에 對해 매우 흥미롭게 생각하고 있었다. 하지만 막상 내가 具現하고자 스토리 틀을 正確하게 보여주자 모두 새하얗게 질렸다. 그들은 ‘이걸 다하려면 10年에 5億 달러는 족히 들텐데 어떻게 한다는 건가?’라며 모두 똑같은 表情을 지었다.
그래서 나는 이렇게 말했다 ‘順應하지 않고 튀는 異端兒(black sheep)들과 일하게 해달라. 旣存 方法에 對해 不滿이 많은 아티스트들, 아무도 眞摯하게 들어주지 않는 全혀 다른 方法을 생각하고 있는 사람들, 會社를 때려치우고 싶어 하는 사람들이 必要하다.’
그들은 똑같은 일을 하는 데 있어 全혀 다른 새로운 方式을 알고 있지만 이를 試圖해볼 機會가 없어서 不平分子가 된 사람들이다. 따라서 내가 한 일은 이렇게 튀는 異端兒 親舊들에게 그들의 理論을 證明해보일 機會를 준 것이다. 그 結果 많은 慣行이 바뀌었다. 以前 映畫 ‘니모를 찾아서’와 比較해보면 분(分)當 費用이 훨씬 줄었든 데도 不拘하고 3倍나 더 많은 세트를 動員하는 等 以前까지 모두 어렵다고 看做된 일들을 모두 해냈다. 이는 荒唐한 아이디어들을 試圖해 볼 機會를 준 픽사의 經營陣이 있었기에 可能한 일이었다.”
當時 試圖한 革新的인 內容들을 具體的으로 說明해 달라
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컴퓨터 그래픽 分野의 專門家들인 純粹主義者 中에는 매우 똑똑하지만 豫算이나 日程에 對한 壓迫感은 느끼지 않는 사람들이 많다. 하지만 責任을 맡은 映畫 製作者의 立場에서는 豫算과 日程이 매우 重要하다.
따라서 나는 이런 純粹主義者들의 생각을 바꾸고자 했다. 컴퓨터 作業에 時間이 너무 많이 걸린다면 컴퓨터 스크린에 뭔가를 裝置하는 巧妙한 ‘트릭’을 써서라도 折衷案을 찾을 準備가 돼 있다는 事實을 깨닫도록 그들을 壓迫했다.
‘
물 效果를 내기 위해서 꼭 컴퓨터 시뮬레이션 프로그램을 쓸 必要는 없다고 생각한다. 作業에 적합한 컴퓨터 프로그램을 찾기 힘들다면 水泳場에서 첨벙거리는 물을 찍어서 合成하는 것만으로도 充分하다.’ 이렇게 말했더니 모두들 氣가 막혀 했다. 그래서 나는 한술 더 떴다. ‘飛行접시를 만들 수도 있겠지만 그게 如意치 않다면 그냥 파이 접시를 스크린에 확 날려보자. 파이 접시가 登場하는 時間이 아주 짧고, 角度만 제대로 맞춰서 던진다면 觀客들은 充分히 飛行접시로 볼 수도 있을 것이다.’
勿論 그렇다고 水泳場의 첨벙거리는 물이나 날아가는 파이접시를 實際로 찍었다는 이야기는 아니다. 그러나 이러한 對話를 통해 사람들은 우리가 恒常 모든 方面에서 完璧하게 作業할 必要는 없다는 事實을 漸次 理解하게 됐다. 모든 場面에서 同一한 水準의 完成度가 要求되는 건 아니다. ‘完璧’하게 찍어야 하는 場面이 있는 反面 훌륭한 水準에서 찍어야 되는 場面도 있다. 境遇에 따라서는 幻想을 깨지 않을 程度의 水準으로만 찍어도 되는 場面이 있는 法이다.
우리는 또한 極度로 精巧한 스토리보드를 만들었다. 카메라의 움직임조차 매우 仔細하게 스토리보드에 明示했다. 모든 사람이 ‘우리는 여기서 딱 저기까지만 찍으면 된다’는 걸 理解할 수 있도록 아주 仔細히 말이다. 카메라 앵글에 對한 確信이 생긴 以後에는 製作 方法을 아주 詳細하게 具體化시킬 수 있었다. 어떤 場面은 한 角度에서 撮影하면 매우 아름답게 보이지만 오른쪽으로 몇 피트만 더 가서 찍어도 그 이미지가 完全히 흐트러진다. 따라서 나는 各 세트 內에서 카메라 動線에 對한 柔軟性을 果敢히 抛棄했다. 代身 規模와 範圍를 確保했다.”
앞서 말한 所謂 ‘不滿分子’들이 結局 革新을 促進시킨 것인가? 그렇다면 革新的이면서 또한 滿足해하는 사람이 있을 수 있나?
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깊이 關與하고 參與한 사람들(involv-ed people)李 革新에 큰 도움이 됐다고 말할 수 있다. 熱情的으로 參與하면 때로는 幸福할 수도, 때로는 不幸할 수도 있다. 核心은 사람들이 積極的으로 參與하고 關與할 수 있도록 하는 것이다. 積極的으로 參與하는 사람들은 조용할 수도 있고, 시끄러울 수도 있고, 그 中間일 수도 있다. 그러나 어찌됐든 共通點은 지치지 않고 繼續 探究하는 姿勢를 갖게 된다는 것이다. ‘問題의 核心까지 가보고 말겠다, 무언가 내가 하고 싶은 일이 거기 있을 것이다’와 같은 姿勢를 갖는다는 말이다. 持續的으로 熱氣가 나오는 식지 않는 保溫 컵과 같은 狀態라고 할 수 있다.”
革新과 創意性에서 팀의 力動性 (team dynamics)은 얼마나 重要한가?
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映畫 製作 過程에서는 서로 다른 많은 部署들이 함께 일을 한다. 우리는 各 個人과 팀이 創意性을 發揮할 수 있도록, 또 서로 協業할 수 있도록 가장 조화로운 方案을 찾아가야 한다. 그렇지 않을 境遇 個別 樂器 소리는 아름답지만 함께 어울렸을 때 不協和音을 내는 오케스트라가 되고 만다.”
그렇다면 言及한 대로 協業할 수 있는 팀을 構築하고 指揮하기 위해 어떻게 하나?
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픽사에 오기 前에 만든 ‘아이언 자이언트’는 直前 映畫에서 끔찍한 慘敗를 맛보고 사기가 밑바닥까지 무너져 있는 팀을 그대로 引受 받아 作業에 着手한 境遇였다. 애니메이터들이 내게 作品을 보여줄 때가 되자, 나는 모두를 한放에 불러들였다. 이것이 나와 前任者의 作業 方式이 決定的으로 다른 部分이다. 前任者는 作品을 個別的으로 리뷰韓 뒤 該當 作業者에게만 必要한 事項을 傳達했다.
하지만 나는 비디오 프로젝터를 動員해 各 애니메이터의 場面을 화이트보드에 비춰가며 다함께 리뷰 했다. 途中에 場面들을 멈추고 各自 생각이 다른 部分들은 一一이 標示했다. 나는 이렇게 이야기 했다.
‘
우리는 젊은 팀이다. 우리 모두는 서로 다른 長點과 弱點들을 各各 갖고 있다. 여기서 各自의 長點만 서로 엮어낼 수 있다면 우리는 地球上에서 가장 莫强한 애니메이터 그룹이 될 것이다. 그러니 躊躇하지 말고 率直하게 自身의 意見을 말하고, 赤裸裸하게 서로에게 恥部를 드러내자. 모두가 함께 부끄러움을 當하고 또 함께 激勵 받는 것이다. 솔루션이 있다면 모두가 함께 듣고 各自의 툴킷에 反映할 수 있도록 말이다. 나는 내가 생각하는 線에서 더 나은 場面들을 提案할 것이다. 하지만 當身들이 다르게 생각한다면 거리낌 없이 다른 意見을 달라. 나라고 모든 答을 알고 있는 것은 決코 아니다.’
내가 먼저 始作했다. ‘여기서는 팔꿈치가 좀더 높아야지 액션의 生動感이 살 것 같아. 또 여기서는 캐릭터에 對한 思考 프로세스가 잘 읽혀지지가 않는 걸. 다른 생각 가진 사람은 없나? 躊躇 말고 얘기해보게.’ 하지만 房안은 쥐죽은 듯 조용했다. 前任者 밑에서 勇氣 내 自身의 목소리를 냈다가 잘리는 사람들을 이미 많이 봐왔기 때문이다.
이렇게 처음 두 달을 各自의 作業을 모두 함께 리뷰하고 分析하며 보냈다. 그런데도 누구 하나 自身의 意見을 얘기하는 사람이 없었다. 그러던 어느 날, 내가 코멘트를 마치자 한 사람이 한숨을 쉬었다. 내가 바로 ‘方今 그게 무슨 뜻인가’라고 물었다. 그랬더니 그 사람은 ‘아무 것도 아니다. 괜찮다’라고만 對答했다. 난 繼續 다그쳤다. ‘方今 자네의 한숨 소리를 들었다. 分明히 뭔가 同意하지 않는다는 뜻 아니겠느냐. 자네 생각을 얘기해 달라. 내 생각이 틀릴 수도 있고, 當身 생각이 맞을 수도 있다.’ 그제야 그는 일어났고, 나는 그에게 펜을 건네줬다. 그는 나의 화이트보드에 적힌 내 리뷰 分析을 지우고, 全혀 다른 方案을 提案했다. 나는 그의 얘기를 듣고 ‘훌륭하다. 내가 提案한 것보다 훨씬 낫다’며 稱讚했다. 그때부터 사람들은 自身의 意見을 率直하게 提示해도 決코 잘리지 않는다는 點을 알게 됐다.
그때부터 팀의 學習 能力은 垂直 上昇하기 始作했다. 그 結果 필름 製作 後半部에는 처음 始作할 때보다 훨씬 莫强한 팀으로 거듭나 있는 것을 모두 確認할 수 있었다. 서로의 長點을 통해 서로 많은 것을 배울 수 있었기 때문이다. 하지만 모두가 自身의 意見을 便安하고 率直하게 내놓기까지 두 달이라는 時間이 必要했다.
以前 팀과 픽사의 크리에이티브 팀 經驗을 比較해서 말해 달라
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픽사에서 내게 라따뚜이 監督을 提案했을 때, 이 프로젝트는 이미 5年 동안 準備 過程을 거친 狀況이었다. 하지만 아직 映畫로 製作될 만큼 具體化된 段階는 아니었다. 내가 參與한지 얼마 안 돼 關聯者 30餘名을 모아놓고 會議를 했다.
當時 映畫에 登場할 쥐들의 動作이나 筋肉 等 視覺的 表現들이 캐릭터에 맞게 이미 決定된 狀態였다. 그런데 모든 쥐들이 두 발로 걸어 다니게끔 디자인돼 있더라. 나는 이게 잘못됐다고 생각했다. 勿論 그 段階에서 쥐 캐릭터를 다시 디자인하면 費用이 아주 많이 든다는 것을 알고 있었다. 하지만 나는 ‘네 발로 걷는 쥐로 다시 바꿔야 한다. 主人公 레미는 네 발뿐만 아니라 두 발로도 걸을 수 있도록 表現돼야 한다’고 主張했다. 모든 사람이 氣怯했다. 直立 步行하는 쥐를 자연스럽게 表現하기 위해 그들은 거의 1年이라는 歲月을 投資한 사람들이다. 그 中 한 名이 ‘왜 그렇게 하는지 알고 싶다’며 反論을 提起했다.
當時에 나는 全的으로 自意에 依해 라따뚜이를 맡은 게 아니었다. 인크레더블 後續作品으로 하려고 했던 映畫는 事實 라따뚜이가 아니었다. 나는 ‘當然히 내가 監督이니 그것만으로 理由는 充分하지 않느냐’고 쏘아붙이고 싶은 마음도 있었다.
하지만 나는 다시 마음을 가다듬고 생각해봤다. 그들은 數年 동안 막다른 골목에 가서야 全혀 다른 內容의 無理한 作業을 指示 받았던 經驗이 너무 많았다. 그들은 內容이 무엇이든 間에 내가 변덕스럽게 業務 指示를 바꾸는 사람이 아니라는 것을 確認하고자 했던 것이다. 또 莫大한 分量의 作業을 追加로 指示할 때에는 분명한 理由가 있어야 한다는 點을 確認하고 싶어 했다.
그래서 나는 이렇게 말했다. ‘이 映畫는 人間 世界에 들어가고 싶어 하는 쥐에 對한 이야기다. 따라서 그 캐릭터를 살려주기 위해 비주얼한 次元에서도 差別化가 必要하다고 생각한다. 모든 쥐들이 다 두 발로 걸어 다닌다면 主人公과 다른 쥐가 무슨 差異가 있겠나. 主人公이 스스로 두 발로 걷기를 選擇하고, 이를 이뤄가는 過程에서 感情 狀態에 따라 다시 쥐 本然의 네 발 걷기로 가끔씩은 돌아가기도 하는 모습을 비주얼로 表現해야 된다고 생각한다. 그렇게 해야 캐릭터가 觀客들 마음에 제대로 박힐 것이다.’
나는 6分餘에 걸쳐 句句節節 이렇게 說明했다. 反論을 提起한 이는 처음에 언짢은 表情을 짓고 있다가 漸次 表情을 풀어갔고, 내가 說明을 다 마쳤을 때는 모두가 좋다고 同意했다.”
팀의 士氣 진작에 對해 相當히 많이 苦悶하는 것처럼 보인다
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내 經驗에 따르면 映畫 豫算에 가장 큰 影響을 미치면서도 막상 豫算에는 잘 드러나지 않는 게 있는데 바로 팀員들의 士氣, 意欲이다. 팀의 士氣가 매우 低調한 狀況이라면 投入하는 1달러에서 約 25 센트의 價値밖에 뽑아낼 수가 없다. 하지만 士氣가 매우 높을 때는 1달러를 投入해도 3달러의 價値를 創出할 수 있다. 따라서 企業들은 職員들의 士氣 진작에 더 많은 關心을 기울여야 한다.
直接 映畫를 製作할 機會를 갖기 前에 나는 엉망으로 運營되고 있는 會社에서 일하면서 映畫를 만들 때 반드시 避해야 할 事項이 무엇인지 배울 수 있는 機會가 많았다. 監督들이 다른 사람의 아이디어를 制限하고, 問題를 提起하는 努力을 無視하는 事例가 많았다. 그 結果 作業에 對한 사람들의 關心度, 眞情性度 徐徐히 사라지더라. 生産性은 當然히 떨어지고, 이는 超過 勤務 增加로 이어졌다. 結局 밑 빠진 독처럼 限없이 費用만 增加하더라.”
參與와 詐欺, 이 外에 革新的 思考를 振作하기 위한 決定的 要素는 무엇인가?
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不可能한 일을 해내기 위한 첫 段階는 不可能한 일이 이뤄질 수 있다고 믿는 것이다. 인크레더블 製作 期間 동안 1年에 두 次例 全體 會社 會議가 있었다. 여기서는 누구나 自身의 憂慮事項을 提起할 수 있었다. 누군가가 ‘인크레더블에 對한 野心이 너무 크다’며 問題를 提起했다. 나는 이렇게 答했다.
‘
픽사야말로 지나치게 野心이 큰 作品을 할 必要가 있는 唯一한 스튜디오다. 興行不敗의 成功 街道만을 달려오지 않았나. 그 成功 記錄으로 무얼 하겠나. 픽社는 只今까지 뻔하고 安全한 方式만을 固守해왔다. 두렵지만 力量의 限界에 부딪쳐 失敗할 수도 있는 것들을 試圖해야 한다. 이게 바로 우리를 아침에 벌떡 일어나게 할 수 있는 것들이다.’”
大部分 企業에게 革新 方法을 물으면 흔히들 ‘顧客을 먼저 把握하라. 顧客이
當身에게서 무엇을 願하는지 把握하라’고 말한다. 그런데 當身은 革新에 對해
다른 視角을 갖고 있는 것 같다
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우리의 目標는 다르다. 顧客인 ‘그들’ 만을 위해 映畫를 만든다는 것은 곧 不安定한 바닥에 서 있는 것과 같기 때문이다. 다시 말해 自身이 屬하지 않은 다른 어떤 그룹을 위해 映畫를 만들 때에는 眞心이 담기지 않을 수 있다.
사람들과 共有하고자 하는 꿈을 製作하고 表現하는 手段으로 스토리텔링 媒體를 다루고 있다면 그 꿈에 對해서 스스로 믿음을 가져야 한다. 그렇지 않으면 그 꿈은 眞情性이 담기지 않은 內容이 돼버린다.
따라서 나의 目標는 내가 보고 싶은 映畫를 만드는 것이다. 나의 眞情性을 充分히 담아 스스로에게 嚴格하게 하면서도 다른 사람들과 遊離되지 않도록 接近한다면, 다른 이들도 亦是 充分히 共感하면서 映畫에서 재미를 찾을 수 있을 거라고 생각한다.”
픽社는 創意的인 文化를 强化하기 위해 어떻게 하나?
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애니메이션 作業 空間의 아래層을 가보면 무척 정신없어 보일 것이다. 自身의 事務室 前面을 各自가 願하는 대로 꾸밀 수 있도록 했다. 事務室 前面을 웨스턴 타운처럼 만든 사람도 있고, 하와이처럼 꾸민 사람도 있다.
스티브 잡스는 처음에 이 아이디어를 좋아하지 않았다. 하지만 존 라세터가 ‘애니메이터의 作業 空間은 좀더 破格的이고 자유스럽게 만들 必要가 있다’고 主張했다. 존은 딱딱하지 않고 자유로운 雰圍氣가 創意性을 振作시킨다고 믿었던 것이다.
우리 建物을 봐라. 스티브 잡스가 基本的으로 디자인한 建物인데, 中央에 얼핏 보면 거의 空터처럼 보이는 巨大한 아트리움이 있다. 各自 自身만의 分野에 틀어박혀, 흩어져서 作業하는 사람들-이쪽에서 일하는 소프트웨어 코드 作業者들, 저쪽에서 作業하는 애니메이터들, 또 다른 쪽에 있는 디자이너들-李 서로 接觸할 수 있는 機會를 最大化하기 위해 이런 空間을 만들었다.
스티브는 郵便函, 會議室, 카페테리아 等을 中央에 配置했다. 뿐만 아니라 化粧室도 中央 空間에 配置했는데 이는 가장 발칙하면서도 卓越한 아이디어였다. 우연하게라도 서로 한番씩 모두 만날 수 있도록 空間을 設計한 것이다. 事實 처음에는 모두들 이 아이디어에 極口 反對했다. 하지만 스티브는 사람들이 서로 더 눈을 많이 맞추고, 接觸 機會가 많아질수록 더 활기차게 일할 수 있다는 걸 깨달았고, 職員들이 到底히 마주치지 않을 수 없게끔 空間을 設計했다.”
그 外에 創意性을 振作시키는 要素로 强調하는 게 있다면?
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픽사가 現在 1940年代의 디즈니사를 模倣하고 있는 것은 職員들에게 本人의 專門領域 外에 다른 모든 分野를 敎育하는 시스템이다. 이를 Pixar University, PU라고 한다. 例를 들어 現在 照明 擔當 關聯 일을 있지만 애니메이션에 關心이 있다면 애니메이션 關聯 授業을 受講할 수 있다. 스토리 構造, 포토샵은 勿論 甚至於 이스라엘의 國防시스템인 크라브 마가에 對한 授業도 연다. 픽社는 基本的으로 모든 職員들이 自身의 專門領域 以外의 分野에 對해 배우도록 奬勵하고 있으며, 이를 통해 스스로를 補完할 수 있도록 督勵하고 있다. 그 結果 職員들이 專門 分野를 바꿔 옮기기도 한다.
當身은 한便으로는 리더의 役割을, 또 다른 한便으로는 旣存 體制를 뒤엎는 顚覆者 役割을 하고 있는 것 같다. 어떻게 이 두 가지 役割이 可能한가?
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最高의 리더는 旣存 體制를 顚覆하는 要素를 어느 程度 갖고 있다고 생각한다. 事物을 보는 남다른 視角을 갖고 있기 때문이다. 그리고 나는 혼자서 팀을 指揮하지 않는다. 프로듀서인 존 워커와 나는 公開的으로 잘 싸우기로 所聞이 나있다. 존의 立場에서는 일을 一旦 해내는 것이 于先이고, 나는 일이 끝나기 前에 제대로 確認하고 再次 檢討하는 일을 擔當한다.
인크레더블의 디렉터스컷(director’s cut) DVD를 보면 우리 두 사람이 猛烈히 싸우는 場面이 나온다. 존은 거기서 ‘나는 但只 일을 제대로 하려고 하는 것뿐이다’라고 말하고, 나는 ‘애當初 처음부터 일을 제대로 하고 싶을 뿐이다’라고 말하다. 하지만 나는 존이 無條件 내말을 따라주길 바라지 않는다. 나는 존이 ‘當身이 X를 選擇하면, Y는 할 수가 없어진다’는 式으로 말해주길 바란다. 우리는 싸우지만 結局 選擇을 한다. 그리고 나는 존과 함께 일하는 게 무척 즐겁다. 존이라면 내 面前에서라도 나쁜 消息을 加減 없이 傳해준다는 點을 알기 때문이다.
只今까지 革新을 促進시키는 法에 對해 얘기를 나눴다. 이제 거꾸로 革新을
沮害하는 要素에 對해 말해 달라.
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受動的이면서 攻擊的인 사람들, 卽 그룹 안에서는 自身의 色깔을 드러내지 않고 가만히 있다가 뒤에 가서 不平을 늘어놓는 사람들이야말로 독(毒)이다. 나는 이제 꽤 일찍 이런 種類의 사람들을 찾아내 早期에 根絶할 수 있는 內功이 쌓였다.
그렇다면 革新을 沮害하는 리더는 어떤 類型認可?
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처음 디즈니에서 일을 始作할 當時 老將의 마스터 애니메이터들이 하나둘씩 디즈니를 떠나고 있었다. 그때 막 햇병아리 監督이 된 40代 애니메이터가 있었다. 그는 次期 스튜디오의 애니메이션 部門을 맡도록 經營陣이 키우고 있던 人物이었다. 그가 監督職을 맡은 直後 나를 包含한 팀員들을 한자리에 모아놓고 이런 말을 했다.
‘
나는 當身들을 가르치기 위해 여기 있다. 나는 내 方式에 매우 滿足하고 있다.’ 나는 디즈니의 老將 마스터들과 일해 본 經驗이 있었고, 그들이 그의 方式에 全혀 滿足하지 않다는 걸 알고 있었다. 結局 그런 말을 던진 그는 나를 놓친 꼴이 됐다.
나의 첫 番째 公式的인 애니메이션 先生님은 世界 最高의 애니메이터였다. 나는 11살에 처음 映畫를 接했고, 當時 아는 분이 디즈니 映畫 作家와 親해서 스튜디오 見學을 갈 수 있었다. 그때 當代 最高의 老將 애니메이션 監督들을 많이 만났다.
이들이 만든 最惡의 애니메이션이라도 方今 얘기한 디즈니의 40代 監督이 만든 最高의 애니메이션보다 100倍는 더 나았다. 그럼에도 不拘하고 내가 만났던 世界 最高의 애니메이션 監督들은 映畫를 다 만들고 난 뒤 ‘이제야 캐릭터를 理解할 수 있을 것 같다. 다시 처음으로 돌아가 作業하고 싶은 心情이다. 다음番에는 꼭 제대로 해낼 것이다’라고 恒常 말했다.
그들은 眞正한 丈人(匠人)들이었지만 늘 배우는 學生의 姿勢를 갖고 있었던 것이다. 反面 앞서 말한 그 監督은 좋은 애니메이션 몇 個를 했을 뿐인데도 完全히 自身의 作業에 陶醉돼 自己滿足에 푹 빠져있었다. 이런 사람이야말로 그 어떤 靈感도 期待할 수 없는 最惡의 리더다.
現在 픽사에서 當身의 커리어와 初期 디즈니에서의 커리어를 比較한다면?
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디즈니에 入社했을 當時, 디즈니는 쏟아지는 빗속에 버려진 클래식 캐딜락 페이튼 같았다. 卽 너무도 아름답고 뛰어나지만 오래된데다 갈수록 낡아져 가는 名差(明車) 같았다. 그럼에도 不拘하고 그 當時로서는 世界 最高의 시스템, 最高의 人材를 保有하고 있었다. 映畫 亦是 感動 面에서는 多少 떨어져도 如前히 훌륭하게 製作되고 있었다.
하지만 當時 디즈니는 製作 篇數를 조금씩 줄여가고 있었다. 全盛期 때 1年이나 1年 半에 한便씩 만들던 映畫를 그때는 3年에 하나씩 만들었다. 월트 디즈니가 世上을 떠난 지 10年도 더 된 狀況이었고, 往年의 老將들은 하나둘씩 디즈니를 떠나고 있었다.
그런데 當時 會社는 ‘어떻게 하면 우리가 保有하고 있는 이 훌륭한 시스템들을 活用해 卓越한 作品을 만들어 낼 수 있을까? 이 로켓선이라면 火星까지도 갈 수 있을 것이다’와 같은 挑戰 精神이나 態度가 全혀 없었다. 會社는 ‘월트 디즈니를 都大體 理解할 수가 없다. 그가 했던 作業을 理解할 수 없다. 그러니 只今까지 해왔던 것들을 애꿎게 망치지 말고 이 로켓線이나 잘 保管하자. 여기서 새로운 다른 것을 試圖하다가는 갖고 있는 것마저 損傷시킬 것이다’라는 생각이 支配的이었다.
월트 디즈니의 信條는 ‘나는 돈을 벌기 위해 映畫를 하는 것이 아니다. 나는 映畫를 만들기 위해 돈을 번다’였다. 그의 哲學은 全盛期 때의 디즈니와 過去 名聲과 榮光을 모두 잃어버린 디즈니 間의 差異點을 如實히 드러낸다. 이는 픽사를 비롯한 다른 企業에 그대로 適用된다. 얼핏 荒唐하게 들릴 수도 있지만 想像力을 基盤으로 하는 企業들은 長期的으로 成功하기 위해 收益性에 焦點을 맞춰서는 안 된다.
個人的으로 말하자면 나는 내가 만든 映畫들이 商業的으로도 成功하길 바란다. 하지만 돈은 但只 로켓의 燃料日 뿐이다. 내가 窮極的으로 願하는 것은 이 로켓을 타고 어딘가로 가는 것이다. 따라서 더 많은 燃料를 모으는 것 自體가 決코 目的이 될 수 없는 것이다.
