個別 成果年俸制 等 社側의 새로운 人事制度 導入에 反撥해 두 달間 罷業을 벌여온 SC 第一銀行 勞組가 會社로 復歸하겠다고 19 日 밝혔다 . 勞組는 賃金 等 經濟的 理由로 一旦 營業 現場에 돌아오지만 앞으로도 怠業과 罷業 等으로 經營陣에 맞설 것으로 보인다 .

SC 제일은행 經營陣은 任職員 個個人의 成果에 따라 年俸을 差等 支給하는 個別 成果年俸制를 導入하면서 그 理由로 ‘ 글로벌 스탠더드 ’ 라는 論理를 내세웠다 . 母企業인 스탠다드車타드가 여러 다른 나라에서 運營하고 있는 制度를 韓國에도 導入하겠다는 趣旨다 . 職員 個個人의 生産性을 높여 組織 全體의 成果를 키우려는 意圖로 보인다 .

勞組는 共同體的 組織 文化가 特徵인 韓國의 實情에 맞지 않는 制度라며 反撥했다 . 韓國의 다른 銀行들도 導入하지 않은 制度를 굳이 먼저 導入할 必要가 있냐는 立場이다 . 個別 成果年俸制가 結局 後先發令制度와 結合하면 構造調整 手段으로 쓰일 것이란 憂慮도 있다 .

事實 職員 個個人의 職務 成果를 年俸 策定과 昇進 等의 基準으로 삼는 成果主義 人事制度는 많은 多國籍 企業들이 導入해 運營하고 있다 . 테일러리즘 (Taylorism) 이라 불리는 職務成果主義는 小品種 大量 生産에 적합한 制度로 超優良 多國籍 企業의 必須 要件처럼 여겨져 왔다 .

韓國도 例外는 아니다 . 三星과 같은 主要 大企業은 勿論 證券社 , 保險社 等 金融業에서도 程度의 差異는 있지만 個人別 成果에 따라 年俸과 昇進에 差等을 두는 企業들이 많다 . 1997 年 外換危機를 거치면서 앞다퉈 ‘ 先進 人士 · 組織 制度 ’ 를 벤치마킹한 結果다 . 海外든 國內든 現況만 놓고 보면 成果主義 人事制度를 ‘ 스탠더드 ’ 라고 부를 만도 하다 .

成果主義 人事制度의 長點은 組織 運營의 客觀性과 透明性을 確保할 수 있다는 點이다 . 個個人의 職務와 達成 目標를 辭典에 定義하고 定해진 期間 內 達成度를 評價해 補償과 昇進에 差等을 두기 때문이다 . 自然히 優秀한 職員에게는 動機附與를 하면서 ‘ 솔저링 (soldiering· 軍隊에서 눈치보고 適當히 하기 )’ 과 같은 勤務 怠慢과 그에 따른 無賃乘車를 막는 效果를 낸다 .

問題는 果然 ‘ 成果 ’ 를 어떻게 定義하고 測定해야 할지 模糊한 境遇가 많다는 點이다 . 자고 나면 新技術이 登場하고 顧客 要求가 急變하며 産業 間 , 職務 間 融合이 頻繁하게 發生하는 21 世紀 超競爭 環境에서는 더욱 그렇다 . 個個人의 職務를 重要度別로 定義해 놓아도 1 年도 못 가 그 優先順位가 바뀌는 일이 許多하다 . 成果主義가 지나치게 短期成果 中心으로 흐르면서 職員의 創意性 發現과 長期的 革新을 沮害한다는 視角도 있다 . 지나치게 嚴格한 相對評價가 팀員 間 , 팀 間 協業을 가로막는 事例는 어느 組織에서나 찾아볼 수 있다 .

2008 年 金融危機를 겪으면서 成果主義 人事制度가 더 以上 萬病通治藥은 아니라는 反論이 힘을 얻고 있다 . 逆說的이게도 테일러리즘과 多國籍 企業의 本山이라 할 수 있는 美國에서부터 지나친 成果主義를 警戒하는 목소리가 커지고 있다 .

같은 目標를 志向하는 企業이라도 達成 戰略과 人事 · 組織 制度는 다르게 가져갈 수 있다 . 라이언에어와 사우스웨스트航空은 低價航空社의 代表的 成功 事例로 꼽힌다 . 이 두 航空社는 組織의 生産性과 效率性을 높임으로써 ‘ 低價 ’ 라는 革新的 價値를 顧客에게 提供해 市場의 版圖를 바꿨다 . 그런데 이를 達成하는 方法은 달랐다 . 非勞組 經營을 하는 유럽의 라이언에어는 徹底한 成果 中心의 인센티브 制度를 導入해 職員의 生産性을 높이고 優秀한 職員을 迎入하는 善循環 效果를 냈다 . 反面 美國의 사우스웨스트航空은 正規職 中心의 年供給 制度를 運營하면서 組織員 間의 賃金 隔差를 줄였다 . 이는 職員의 忠誠度를 높이고 協業을 活性化해 結果的으로 移職率은 낮추면서 生産性을 높이는 效果를 냈다 .

戰略은 비전을 實現하기 위한 方法이다 . 株主 · 經營陣이 設定한 비전의 實現 可能性을 높이려면 組織員들의 共感을 얻어야 한다 . 職員들이 自身의 비전과 會社의 비전을 一致시킬 수 없다면 비전 實現을 위한 戰略은 그 動力을 잃게 마련이다 . SC 제일은행의 經營陣과 勞組員들이 人事制度에 對한 攻防을 暫時 中斷하고 먼저 未來 비전과 그 達成 戰略에 對해 疏通하는 자리를 갖기를 期待하는 理由다 . 비전은 하나여야 한다 . 하지만 비전을 達成하기 위한 戰略과 人事 · 組織 制度의 正答은 하나가 아닐 수도 있다 .

한인재 經營敎育팀長 epicij@donga.com