Article at a Glance
소시오패스, 사이코패스, 나르시시즘 等 反社會的 性格 障礙에 對한 關心이 높아지면서 이들이 組織 內 팀워크에 어떤 影響을 미칠지에 對한 硏究가 活潑하다. 特히 나르시시즘의 境遇 短期的으로는 組織에 肯定的 影響을 주기도 한다. 나르시시즘은 ‘積極性 要因’과 ‘라이벌 要因’이라는 두 가지 要因으로 이뤄지는데 競爭이 極甚한 境遇나 프로젝트 初期 等 特定 狀況의 境遇 나르시시스트들의 積極性 要因이 肯定的 役割을 하기도 한다. 나르시시스트들이 競爭 狀況이나 不確實性이 큰 狀況에서 積極的으로 組織員을 督勵하기 때문이다. 그러나 時間이 지날수록 組織 內 나르시시스트들은 팀워크에 否定的 影響을 미쳤다. 特히 나르시시스트와 일한 팀員들은 共通的으로 “다시는 같이 일하고 싶지 않다”고 答했다. 나르시시스트들이 競爭心을 바탕으로 힘을 얻어 팀을 成功으로 이끌더라도 그 過程에서 팀員들이 나르시시스트들에게 이용당했다고 느끼기 때문이다.
最近 들어 MBTI 性格檢査가 크게 人氣를 끌면서 職場에서도 同僚들끼리 서로의 性格類型을 터놓고 이야기할 機會가 많아졌다. 하지만 이 檢事는 數十 年 동안 科學的인 檢證을 받지 못했다. 이 때문에 職員을 뽑거나 昇進 評價를 하는 等 實質的인 人事 決定에 MBTI를 使用하는 境遇는 드물다. 우리가 보기엔 비슷해 보이는 性格檢査 方法이라도 科學的인 妥當性은 크게 差異가 난다. 例를 들어, 사람의 知能人 아이큐를 재는데 있어서도, 心理學者들의 오랜 硏究를 통해 그 妥當性이 檢證된 知能 檢査가 있는가 하면, 間或가다가 인터넷 廣告欄에 보이는 “이 問題를 맞히면 當身의 아이큐는 150!”이라며 사람들을 眩惑하는 問題 풀이들이 있듯 말이다.
事實 많은 産業/組織 心理學者들은 MBTI를 信賴하지 않거니와 科學的인 價値 亦是 認定하지 않는다. 例를 들어, 筆者가 大學院을 다닐 때 簡單히 點心 食事를 하며 討論하는 브라운백 세미나에서 한 發表者가 “Myers-Briggs(MBTI의 本來말)를 使用해 職員들의 性格類型을 分析했습니다”라고 말했는데 그 말이 끝나기가 무섭게 敎授님들이 모두 일어나 退場할 程度였다. MBTI 性格檢査를 使用한 硏究 結果는 들을 價値조차 없다는 意思 表示였다.
産業/組織 心理學者들이 性格檢査法에 이렇게 差別을 두는 理由는 그만큼 한 사람의 性格이 그 사람의 心理와 行動을 豫測하는 데 아주 重要한 役割을 하기 때문이다. 職員들의 性格을 제대로 把握하고 있다면 最上의 遂行 能力과 滿足感을 經驗할 수 있도록 人的資源을 效率的으로 經營할 수 있다. 實際로 性格檢査를 開發하는 데 平生을 바치고 있는 心理學者도 많다. 1990年에 들어서 産業/組織 心理學者들은 性格에 따른 企業 안에서의 遂行 力量과 行動들에 關해 集中的으로 硏究했다. 처음에는 人間 性格의 5代 要因(開放性, 誠實性, 外向性, 親和性, 神經性) 檢査를 利用해 人間의 性格을 分析했으나 지난 20年 동안 硏究한 結果 正直과 謙遜 要因이 더해져 現在는 性格의 6代 要素로 나누는 ‘헥사코 性格檢査’가 認定을 받고 있다.
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팀員의 性格과 팀워크와의 關係
그렇다면 팀員의 性格은 팀워크에 어떤 影響力을 미칠까? 팀워크에 미치는 다섯 가지 性格을 硏究한 數十 篇의 論文을 메타分析한 結果에 따르면 팀員의 性格은 팀워크에 큰 影響을 미치지 못한다. 팀員들의 誠實性이 높을수록 그 팀은 일을 더 成功的으로 遂行할 確率이 높다는 硏究 結果가 있지만 이는 어찌 보면 當然한 結果다.
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學者들은 이렇게 個人의 性格이 팀워크에 미치는 影響이 微微한 理由는 ‘팀’이라는 것 自體가 어떤 具體的인 일을 遂行하기 위해 組織된 시스템인 만큼 팀員 各各이 個人의 性格보다는 팀 內에서 맡은 役割을 重要하게 생각하기 때문이라고 分析한다. 따라서 팀員들은 自身의 役割에 따라 思考하고 行動한다. 例를 들어, 平素에는 內向的이고 조용한 性格의 사람이라도 應急醫療秦의 役割을 遂行하는 동안에는 患者가 意識을 잃는 것을 막기 爲해 繼續해서 말을 걸고 質問을 하듯 말이다.
그런가 하면 最近에 소시오패스, 사이코패스, 나르시시즘과 같은 反社會的 性格障礙에 따른 職場 內 問題들이 불거지면서 産業/組織 心理學者나 經營學者들에게 關心 있는 硏究 主題가 되고 있다. 그中 比較的 硏究가 많이 된 性格 要因이 나르시시즘이다. 우리가 흔히 말하는 ‘公主病’ ‘王子兵’ ‘自뻑’ 같은 現象들이 普通 사람들에게는 일이 잘됐을 때 或은 좋은 評價를 받았을 때 暫時 우쭐해지는 程度로 나타난다면 나르시시스트들은 自己 自身에 對한 肯定的인 評價를 非正常的인 높은 水準으로 꾸준히 내린다. 또한 다른 사람들이 이런 肯定的인 評價에 首肯하지 않으면 금세 攻擊性을 띠며 突變한다는 特徵을 가지고 있다.
筆者는 몇 年 前 經營學 授業에서 팀 프로젝트를 하게 된 卒業班 學生들을 相對로 프로젝트 初盤, 中盤, 後半 이렇게 세 番에 걸쳐 서로의 性格을 判斷하고, 누가 더 리더로 適合한지 評價하는 設問을 했다. 그 結果, 팀 프로젝트 初盤에 서로 서먹하고 같이 일한 經驗도 없을 때에는 누가 外向的인지 또는 누가 나르시시스트인지를 잘 區分하지 못하는 것으로 나타났다. 나르시시스트들은 自尊感이 充滿하고 熱情的이기 때문에 첫印象으로는 自己 管理를 잘하는 카리스마 있는 사람으로 認識됐다. 그에 따라 팀 프로젝트 進行 初盤에는 나르시시스트가 리더를 맡는 境遇가 많다. 하지만 프로젝트가 中盤 그리고 後半으로 갈수록 팀員들이 서로에 對해 더 把握할 時間을 갖게 되자 남들과 어울리기를 좋아하는 性格의 外向的인 팀員과 自身이 잘났음을 認定해주길 끊임없이 慫慂하는 나르시시스트的人 팀員을 區分하게 됐다. 初盤에 리더로 推仰받던 나르시시스트들은 後半으로 갈수록 그 人氣가 急激하게 떨어지는 反面에 初盤에는 크게 耳目을 끌지 못하던 謙遜하고 正直한 팀員이 後半으로 가면서 漸次 리더로 認定을 받게 됐다.
나르시시즘과 팀워크와의 關係
産業/組織 心理學者들은 나르시시스트가 팀 안에서 어떻게 行動하는지, 그리고 그 行動들이 팀의 業務 遂行에 어떤 影響을 주는지를 알아보는 재미있는 硏究들을 많이 해왔다. 例를 들어 美國 프로籠球 리그(NBA)에서 所屬 팀 選手 各自가 運營하는 個人 트위터 計定의 멘트들을 土臺로 個人의 나르시시즘 程度를 쟀다. 그리고 各 選手가 서로에게 패스해서 得點 機會를 주는 ‘어시스트’를 얼마만큼 하는지를 調査했는데 選手의 나르시시즘이 높을수록 어시스트가 적었고 팀의 得點도 낮았다.
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또한 普通의 境遇 같이 競技를 뛰어본 經驗이 쌓일수록 選手들 間의 親睦과 協力이 調和를 이뤄 得點으로 이어지게 되는데 나르시시스트 選手가 많은 팀은 이런 經驗에서 나오는 選手 間의 協力 增强을 보이지 못했다. 個人의 得點, 個人의 人氣를 생각하기 前에 選手들이 서로를 配慮하고 行動해야 可能한 팀 스포츠의 競技力에 있어서 나르시시스트 팀員의 誘致한 自尊心 싸움은 팀의 成功을 妨害한다는 것이다. 實際로 2013-2014年 시즌 豫想을 깬 놀라운 成功을 보인 NBA 팀은 그 시즌에 參與한 팀 中에서 選手들의 나르시시즘 程度가 第一 낮은 팀이었다고 이 硏究는 밝혔다.
또한 나르시시스트들은 팀의 葛藤을 助長하는 것으로 밝혀졌다.
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나르시시즘은 事實 하나가 아닌 두 가지의 要因으로 이뤄져 있다고 한다. 많은 사람이 처음 나르시시스트들을 만나면서 經驗하는 自己 어필, 自信感, 남의 認定에 對한 渴望 等은 나르시시스트들을 社會的으로 돋보이게 하는 ‘積極性 要因’이다. 이런 나르시시스트들이 보이는 積極性의 한便에는 極度로 높은 競爭心, 남을 向한 敵對感과 남들을 깎아내리려는 反協力性을 包含한 ‘라이벌 要因’이 있다. 그리고 이 라이벌 要因으로 인해서 나르시시스트 팀員이 있는 팀들은 팀 프로젝트가 進行되면 될수록 더 많은 葛藤을 겪으며 協力하지 못하는 것으로 나타났다. 이 두 가지 要因은 나르시시스트들이 가지고 있는 根本的인 自己愛 過剩에서 비롯한 自己中心性에서 나오는 것이기 때문에 나르시스트들은 自身의 成功보다 나와 함께 일하는 모든 팀員의 成功을 위해 努力하는 것이 重要한 팀워크에는 맞지 않는다는 結論을 낼 수 있다.
하지만 개똥도 쓸 데가 있듯 나르시시스트라고 恒常 팀이나 集團에 도움이 안 되는 것은 아니다. 心理學者들은 나르시시스트들이 팀 안에서 아주 놀라운 氣力을 보여주는 境遇가 있는데 그것은 相對 팀과의 競爭이 甚한 境遇였다고 한다. 例를 들어, 월드컵 16强戰에서 韓國팀과 日本팀이 韓國에서 競技를 치르게 됐다고 생각해보자. 韓國에서 競技를 하는 탓에 選手들의 父母님과 査頓의 八寸은 勿論 故鄕 마을의 어르신들까지 먼 길을 버스를 貸切해서 競技場을 찾았다. 競技場은 온통 붉은악마를 象徵하는 빨간色으로 물들었고, 競技 始作 前인데도 觀衆들의 큰 喊聲소리에 바로 옆의 選手가 하는 말도 알아듣기 힘든 狀況이다. 흔히 우리는 이런 重大한 홈경기에서 選手들이 應援의 힘을 받아 더 잘할 것이라고 생각하지만 스포츠 心理學者들의 硏究에 따르면 普通 選手들에게는 이것이 種種 心理的으로 목이 조이는 것 같은 壓迫感(chocking)으로 이어진다고 한다. “日本과의 競技, 모두가 이렇게 應援해 주는데 잘해야지”라는 鬪志와 “觀衆들이 내가 잘못하면 얼마나 失望할까!”라는 不安感이 얽혀 平靜心을 잃고 期待보다 못한 技倆을 보여주는 것이다. 하지만 나르시시스트들은 이런 極限의 競爭 狀況에 놓였을 때 相對的으로 이런 壓迫感에 影響을 받지 않을뿐더러 더 훌륭한 技倆을 보여주곤 해서 心理學者들의 關心을 끌었다.
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나르시시스트들은 恒常 自身을 뽐낼 수 있는 舞臺를 찾아다니고, 또한 自身이 돋보일 것 같은 狀況을 絶妙하게 만들어내는 特徵이 있다. 自信感이 높은 나르시시스트들은 競爭的인 狀況에서 精神的으로 壓迫感과 負擔感을 느껴도 그것에 全혀 흔들리지 않는다. 다른 팀과 競爭이 甚한 狀況에서 自身이 놀라운 技倆을 보여준다면 모두들 自身의 그 모습에 반할 것이라는 즐거운 想像에 빠진 나르시시스트는 自身에게 꽂히는 짜릿한 視線을 原動力으로 平素보다 더 높은 遂行 能力을 보여주곤 하는 것이다.
나르시시즘, 中長期的으로 팀 成果 갉아먹어
筆者는 몇 年 前 팀 間의 競爭이 나르시시즘이 높은 팀員의 活躍과 팀의 創意性에 어떤 影響을 미치는지 實驗했다. 實驗室에 到着한 學部生들에게 3名이 한 팀을 이뤄서 革新成果 關聯된 일을 遂行하도록 했다. 그 일은 “每年 施行되는 新入生 歡迎會가 陳腐하고 재미가 없어서 新入生들이 參席을 꺼리는 狀況에 이르렀다. 來年으로 豫定된 新入生 歡迎會 캠프를 더 재미있고 알차게 만들 수 있는 計劃안을 作成해서 發表하라”였다. 實驗 進行者는 이 實驗에는 100名의 팀이 參加한다고 說明했다. 그리고 參加팀들은 모르고 있지만 이 實驗에는 세 가지 競爭 條件, 卽 弱한 競爭 條件, 中間 競爭 條件, 剛한 競爭 條件이 있었다. 팀들은 랜덤으로 세 가지 條件 中에 하나를 받게 된다. 弱한 競爭 條件에서는 發表된 計劃案의 創意性에 있어 다른 팀에 비해 平均 以上만 하면 所定의 賞金을 (한 사람當 6달러) 받을 수 있게 했다. 中間 競爭 條件에서는 發表된 計劃案의 創意性에 있어 톱 10位 안에 들면 한 사람當 30달러의 賞金을 받을 수 있게 했다. 마지막으로 剛한 競爭 條件에서는 發表된 計劃案의 創意性 評價 項目에서 1位를 하면 1人當 賞金 150달러와 校內 學生處가 주는 感謝 便紙를 받게 된다고 했고, 2位와 3位의 팀은 各各 100달러와 50달러를 받게 된다고 했다. 팀들은 곧바로 25分 동안 計劃案을 세우는 討論에 들어갔고, 討論이 끝난 뒤 5分 동안 計劃案을 大字報에 그려서 發表했다.
實驗 結果는 다음과 같았다. 첫째, 나르시시스트들은 팀에서 討論을 할 때 自身의 아이디어와 知識을 팀에 나누어 주는 ‘寄附者’ 役割을 等閑視하는 反面에 “너는 어떻게 생각해?” “그거 좋은 생각 같은데!” “이러면 어때?” “아니야, 그건 別로다” “다른 이슈로 넘어갈까?” 하면서 進行者 役割을 했다. 남의 視線을 즐기는 나르시시스트들은 팀 討論을 主導하며 討論 促進者의 行動을 보이는 것이다. 둘째, 나르시시스트들은 中間 競爭 條件에서 이미 아주 높은 競爭感을 느끼는 競爭 深化性을 보였다. 普通 사람들에게는 그리 競爭的인 狀況이 아닌데도 나르시시스트들이 ‘오버’하면서 競爭的으로 或은 攻擊的으로 行動할 때가 있는데 이는 自身만이 돋보이길 願하는 그들의 心理的 特徵에서 비롯된다. 셋째, 나르시시스트들이 느끼는 競爭이 深化될수록 그들은 더 積極的으로 討論促進者의 役割을 도맡았다. 深化된 팀 間의 競爭에서 이기고 싶은 欲求는 많으나 自信感이 없어서 어쩌지 못하고 있는 팀員이 있다면 나르시시스트는 積極的으로 討論을 이끌어 팀員들이 더 많은 아이디어를 共有했고 그에 따라 팀이 提出한 計劃案의 創意性도 높아졌다.
여기까지 이야기를 하면 “뭐야? 나르시시스트 팀員 괜찮은데?”라고 할 수도 있겠다. 하지만 發表가 다 끝난 後에 팀員들에게 “現在 팀에서 繼續 일을 하고 싶은가요?” “팀에 얼마만큼 滿足하나요?”라고 팀 滿足度를 調査했을 때 나르시시스트가 많은 팀일수록 “그렇지 않다”라고 答했다. 結局 나르시시스트들은 競爭心을 통해 힘을 얻어 팀을 成功的으로 이끌 수는 있지만 팀員들은 나르시시스트에게 이용당한 느낌이 들었다고 말했다. 그들에게 나르시시스트와 일한 經驗은 다시 겪고 싶지 않은 ‘One time wonder(韓 番의 成功)’로 남은 것이다. 또한 팀이 成功을 했다고 하더라도 나르시시스트들은 팀員들의 努力 德分에 팀 프로젝트가 成功했다고 認定하지 않고 모두 自身의 德이라 생각하는 傾向이 있다. 그렇기에 팀 滿足度 調査에서 나르시시스트들은 “나는 이런 팀에 過分한 存在” “나의 力量을 이 팀은 담아낼 수 없었다”라고 不滿을 말하며 낮은 팀 滿足度를 나타냈다.
이와 비슷한 硏究에서 나르시시스트 리더들은 直接 일을 하지 않는 職員들의 立場에서는 카리스마 있고 組織을 위해 힘쓰는 尊敬받는 좋은 리더로 보이지만 實際로 그 나르시시스트 리더들 옆에서 같이 일하며 지켜볼 수 있는 職員들은 그 리더들을 信賴할 수 없는, 質 낮은 리더로 評價한다는 結果가 있었다.
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卽, 같이 일을 해보면 나르시시스트는 리더의 資質이 不足한 사람임을 알게 된다는 것이다.
나르시시스트 鑑別法
많은 組織에서 다양한 理由로 나르시시스트들의 行態에 눈을 감는다. 初盤 成果가 꽤 괜찮다거나 問題 없는 사람은 없다는 理由로 或은 팀에 必要한 人材라는 等의 理由가 代表的이다. 하지만 많은 硏究에서 밝혀졌듯이 나르시시스트는 組織에 葛藤을 일으키고 問題를 만들어 그로 인해 組織에 被害를 줄 수 있는 것이 바로 이들이다.
어떤 사람이 나르시시스트인지 아닌지 어떻게 알 수 있을까? 勿論, 나르시시스트 程度를 判斷하는 科學的인 性格檢査들이 있지만 새로운 사람이 組織에 들어올 때마다 檢査를 해볼 수도 없는 노릇이다. 이미 設問紙의 意圖를 把握한 志願者들은 일부러 좋은 印象을 주기 위해 性格檢査에 거짓으로 答을 할 수도 있다. 이런 理由로 나르시시스트들은 같이 일을 해보기 前에는 알기 어렵다. 위의 硏究에서도 말했듯 처음에는, 或은 같이 일을 하지 않는 사람들은 나르시시스트들이 社會性이 좋고, 카리스마 있고, 熱情的인 리더로 認識하고 評價하기 때문이다. 또한 나르시시스트들은 自己 自身에 對한 評價와 그들과 함께 일해본 사람들의 評價 隔差가 크다는 特徵이 있다.
萬若에 當身의 組織에 새로운 리더를 迎入하거나 또는 팀員을 뽑을 때 나르시시스트를 鑑別하려면 인터뷰 過程에서 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 먼저 그가 自己 自身을 어떻게 생각하는지 알 수 있는 具體的인 質問(“當身이 팀에서 이뤄낸 成功과 그 成功의 要因에 對해 이야기해주세요” 或은 “自身의 리더십을 評價한다면 몇 點입니까? 理由를 말해보세요”)을 던진다. 그리고 그 사람과 일을 해본 經驗이 있는 組織 또는 職員들에게 評判을 調査하는 일을 同時에 進行한다. 그 隔差의 差異를 分析하는 것이 賢明한 ‘鑑別法’의 한 方法이 될 수 있을 것이다.
