Article at a Glance
組織 內 리더와 構成員 間 서로에 對한 不滿이 前例 없이 높아지고 있다. 이 不滿에는 여러 가지 理由가 있지만 正體性 이슈가 그 核心에 있다. 리더가 제대로 된 醫師疏通 없이, 어떤 脈絡에서 해야 하는 業務인지에 對한 說明 없이 일을 맡기기 때문에 職員들이 沒入하거나 滿足하지 못하는 것이다. 이런 職員 不滿을 잠재우고 離脫을 막으려면 組織 內에서 이뤄지는 일의 正體가 무엇인지 일깨워주고 構成員들이 그 일에 共鳴할 수 있도록 에너지를 끌어내야 한다. 이렇게 組織과 個人의 正體性 間 交集合을 만들기 위해서는 리더가 組織이 追求하는 目的에 各自가 어떻게 寄與하는지를 具體的인 言語로 提示해야 하고, 組織의 正體性에 共感하는 사람들을 選拔해야 하며, 構成員 個個人을 理解하고 充分히 意思疏通하면서 누가 어떤 業務에 共鳴할 수 있을지 把握해야 한다.
美國의 著名한 性格心理學者이자 性格 診斷會社 ‘호건 어세스먼트’의 最高經營者이기도 한 로버트 호건은 只今껏 살았던 모든 人間이 共通的으로 갖고 있는 몇 가지 特徵을 提示했는데
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그中 두 가지 特徵이 注目할 만하다. 첫째, 모든 人間은 集團을 이루고 산다. 둘째, 그 集團에는 位階, 卽 리더와 構成員이 存在한다. 모든 人間社會에 리더가 있다는 事實은 分明 리더에게 期待되는 役割이 있음을 의미한다. 그래서 리더에게 宿命처럼 주어지는 課題는 自身이 屬한 集團에서 只今 이 瞬間 自身이 해야 할 役割이 무엇인지 質問하고 答을 찾는 것이다. 이 課題는 그 어느 때보다 오늘날 리더들에게 더 重要해졌다. 最近 組織 內 리더와 構成員 間 서로에 對한 不滿이 前例 없이 높아지고 있기 때문이다.
먼저, 리더는 構成員들의 消極的인 態度에 不滿이 많다. 얼마 前부터 構成員들 사이에는 定해진 時間과 業務 範圍 內에서 주어진 일만 하고 追加的인 業務는 하지 않겠다는 ‘조용한 辭職’ 바람이 불고 있다. 그래서 어떤 일을 시키면 “네, 알겠습니다!”라고 말하는 代身 ‘MZ 3요’라 불리는 “이걸요? 제가요? 왜요?”라는 質問을 던진다. 組織을 위해 더 큰 成就를 내는 것보다는 自身의 워라밸을 지키는 것을 더 重要하게 생각한다. 構成員은 構成員臺로 리더의 一方的인 意思疏通 方式이 挫折스럽다. 어느 날 갑자기 아무런 脈絡 없이 業務가 주어지는 境遇가 非一非再하기 때문이다. 일의 脈絡을 모르기 때문에 自身이 하는 일이 어떤 意味를 갖고 있는지 알기가 어렵다. 일의 意味는 모른 채 억지로 일을 마치려다 보면 어느덧 번아웃이 찾아온다. 이렇게 서로 間의 間隙이 멀어진 狀態에서 願하는 成果를 내기 위해 어떻게 構成員을 動機附與할지에 對한 깊은 苦悶이 리더에게 주어졌다.
物質的 補償의 虛와 實
動機附與 方式으로 우리에게 가장 익숙한 方式은 당근과 채찍으로 불리는 補償과 處罰이다. 이 둘은 分明 사람을 움직이는 힘이 있기는 하지만 各各 限界가 있다. 먼저, 處罰은 바람직한 行動을 더 하게 만들기보다는 바람직하지 않은 行動을 덜 하게 만드는 데 特化된 動機附與 方式이다. 高速道路에서 빠르게 運轉을 하다가 過速 團束 카메라가 나오면 사람들은 犯則金(處罰)을 내지 않기 爲해 速度를 줄인다. 하지만 카메라를 보고 ‘國家가 나의 安全을 위해 이토록 神經을 써주니 천천히 달려야겠다’고 생각하는 사람은 거의 없고 大部分은 카메라를 지나치는 瞬間 다시 速度를 올린다.
反面 補償은 願하는 行動을 이끌어내는 데 效果的이다. 淸掃 도우미가 누군지도 모르는 사람의 집에 가서 淸掃를 하는 理由는 勞動에 對한 適切한 補償을 받기 때문이고 그 補償이 주어지는 한 繼續해서 淸掃를 할 것이다. 이렇게 補償에는 平素라면 絶對 하지 않을 일도 하게 만드는 힘이 있지만 크게 두 가지 問題가 있다. 于先 補償으로 誘發된 行動은 더 큰 補償이 提示될 때 쉽게 廢棄된다. A 氏 집에서 5萬 원을 받던 淸掃 도우미는 B 氏 집에서 7萬 원을 준다고 하면 옮기지 않을 理由가 없다.
두 番째 더 重要한 問題點은 物質的 補償으로 誘發된 일의 成果가 일의 種類에 따라 다르게 나타난다는 點이다. 具體的으로 키보드의 키를 빠르게 누르는 것과 같은 單純한 肉體勞動의 成果는 補償이 커질수록 높아지지만 덧셈처럼 認知的 能力이 必要한 일의 境遇에는 報償이 클 때 오히려 더 낮은 成果가 나타났다.
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그렇다면 創意的인 思考를 必要로 하는 일에 補償은 어떤 影響을 미칠까? 한 硏究에서는 參與者를 세 集團으로 나누어 創意性을 必要로 하는 課題를 하게 했다.
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첫 番째 集團에는 아무런 物質的 補償 없이 但只 硏究者들이 創意性을 重要하게 여긴다는 말만 했다. 두 番째 集團은 創意性 點數에 比例해 補償을 받을 것이라는 案內를 받았다. 마지막 集團은 다른 參與者에 비해 創意性이 더 뛰어날 境遇에는 큰 補償을 받고 덜 뛰어날 境遇에는 아무런 補償을 받지 못할 것이라는 案內를 받았다. 硏究 結果, 創意性 點數(實際 成果)는 補償에 對한 言及이 없었던 集團에서 가장 높았고, 다른 參與者와 競爭한 結果에 따라 補償이 주어졌던 集團에서 가장 낮았다. 한便, 課題를 하는 데 들인 時間(投入된 努力)은 報償이 없었던 集團보다 補償이 있었던 集團에서 더 길게 나타났다. 綜合하면 物質的인 補償이 豫定돼 있을 때 業務를 遂行하기 위해 더 많은 努力을 기울이기는 하지만 그 努力이 創意的인 結果物로 이어지지는 않았다.
돈으로 대표되는 物質的인 補償은 重要하다. 돈은 基本的으로 삶을 維持하는 데 必要한 資源이고 組織으로부터 얼마나 많은 年俸을 받는지는 組織이 自身의 價値를 어떻게 評價하는지에 對한 바로미터로 作動하기도 한다. 核心은 돈이 重要하지 않다는 것이 아니라 成功的으로 組織을 이끌기 위해 돈만으로는 不足하다는 것이다. 돈만으로 構成員을 움직이려 하는 境遇 더 많은 돈을 주는 組織에 構成員을 뺏길 수 있다. 나아가 所謂 4次 産業革命 時代라 불리는 오늘날에 必要한 創意性을 發揮하는 데 逆效果를 낼 수도 있다. 이 時代의 리더는 根源的인 次元에서 構成員을 움직일 수 있는 動機附與 方式을 活用해야 한다. 筆者는 正體性을 提案한다.
正體性, 사람을 움직이는 强力한 힘
正體性이란 어떤 對象의 眞짜 正體가 무엇인지, 껍데기를 벗어 버렸을 때 남는 알맹이가 무엇인지에 對한 判斷 或은 宣言이다. 한 個人으로서 正體性에 맞게 산다는 것은 眞正한 自身이 누군지 理解하고 그에 맞는 方向性으로 살아간다는 意味이다. 따라서 正體性이라는 槪念에는 特定 方向에 對한 動機附與가 이미 包含돼 있다. 뭘 해야 할지 確信이 없을 때보다 특정한 目標와 方向性을 設定했을 때 그 目標를 向한 에너지가 솟아난다. 하지만 사람들은, 特히 韓國 사람들은 自己와 相關 없는 目標를 設定하는 境遇가 많다. 父母님이 願하는 일이라서, 돈을 많이 벌 수 있어서, 身分이 保障되기 때문에 특정한 目標를 追求하는 것이다. 하지만 自己 안에 뿌리를 두지 못하는 目標의 追求는 持續하기가 어렵고 泄瀉 目標를 達成한다고 해도 幸福한 삶으로 이어지지 않는다. 特定 目標와 方向性에 對한 決斷에 앞서 自身에 對한 理解가 必要한 理由가 바로 이것이다. 自身이 좋아하고, 잘하고, 意味 있다고 생각하는 것을 바탕으로 삶의 目標와 方向性을 追求할 때 强力한 힘이 나오고 幸福하고 만족스러운 삶으로 이어진다.
正體性의 힘을 端的으로 보여주는 例가 宣敎師다. 宣敎師들은 말도 잘 통하지 않는 奧地에 가서 짧게는 몇 年, 길게는 몇十 年을 보낸다. 그러다 風土病에 걸려 죽기도 하고 現地人에게 處刑을 當하기도 한다. 우리나라에서도 朝鮮 末期에 많은 宣敎師가 殉敎했다. 莫大한 돈이나 名譽가 保障된 것도 아닌데 이들은 왜 목숨을 걸고 宣敎의 길을 걷는 것일까? 自身이 神의 뜻을 傳하는 神의 使徒라는 正體性이 있기 때문이다. 그 正體性에는 돈과 名譽, 安定的인 삶으로도 이끌어낼 수 없는 强力한 힘이 담겨 있다.
心理學者들은 正體性에 對한 微細한 操作만으로도 사람의 行動을 바꿀 수 있음을 보여줬다. 2008年 大選 前날 스탠퍼드對 硏究陣은 有權者의 大門을 두드리고 有權者들에게 다음날 있을 大選에 對한 짧은 設問을 付託한다며 設問紙를 건넸다.
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折半의 有權者는 “來日 投票者가 되는 것이 얼마나 重要합니까?”라는 質問이 있는 設問紙를 받았고(실험집단), 다른 折半의 有權者는 “來日 투표하는 것이 얼마나 重要합니까?”라는 質問이 있는 設問紙를 받았다(비교집단). 이 하나의 質問을 除外하고 나머지 設問은 모두 同一했다. 投票가 끝난 後 硏究陣은 投票者 名簿를 確認해 누가 投票를 했는지 살펴봤다. 그 結果, 投票者가 되는 것이 얼마나 重要한지에 對한 質問을 받았던 사람들이 投票를 더 많이 했다. 왜일까? 民主主義 社會에서 自身이 ‘투표하는 사람’이라는 正體性을 갖는 것은 重要하다. 그런데 投票 前날 投票者가 되는 것이 얼마나 重要한지에 對한 質問을 받았던 사람들은 自身도 모르게 다음날 自身이 投票하지 않으면 投票者가 되지 못하는 것이라는 생각이 腦裏를 스쳤고 投票者로서 正體性을 維持하기 위해 投票場에 나간 것이다.
硏究陣은 後續 硏究를 進行했다. 이番에는 사람들을 心理學 硏究室로 招待한 뒤 課題를 하나 하게 했고 結果에 따라 金錢的 補償을 支給했다.
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이때 折半의 參與者에게는 “거짓말쟁이가 되지 마세요”라는 案內文을, 다른 折半의 參與者에게는 “거짓말을 하지 마세요”라는 案內文을 주었다. 그 結果 거짓말쟁이가 되지 말라는 案內文을 받은 參與者들이 더 적게 거짓말을 한 것으로 나타났다. 사람들은 살면서 크고 작은 거짓말을 種種 하지만 그렇다고 해서 自身이 거짓말쟁이라고까지 생각하지는 않는다. 하지만 이 實驗室에서 거짓말쟁이가 되지 말라는 案內文을 읽었던 參與者들은 그 瞬間 自身이 거짓말을 하면 거짓말쟁이가 되는 것이라는 생각이 들었고, 거짓말쟁이라는 正體性을 回避하기 위해 거짓말을 하지 않았다.
우리는 살면서 많은 事件을 經驗한다. 社會的 地位가 달라지기도 하고 所屬이 바뀌기도 한다. 하지만 이러한 事件 自體가 우리를 그 새로운 狀況에 適應하고 成功的으로 살게 하는 것은 아니다. 서울대에 가고 싶었지만 연세대에 入學한 學生은 연세대生으로서 자랑스러운 學校生活을 하지는 못한다. 테슬라에 就職하고 싶었지만 結局 기아차에 就職한 會社員은 起亞車 構成員으로서 業務에 沒入하기가 어렵다. 重要한 것은 연세대에 入學했다는 事件 自體가 아니라 연세대生으로서의 正體性을 形成하는 것이다. 기아차에 入社할 때가 아니라 起亞車 構成員으로서의 正體性을 形成했을 때 우리는 起亞車 構成員답게 살아가게 된다. 제대로 된 正體性을 形成하는 것이 삶에서 重要한 理由다.
내 組織에서의 일의 正體는 무엇인가?
삶에서 正體性이 갖는 重要性에도 不拘하고 韓國 社會에서 正體性은 如前히 낯선 槪念이다. 2007年 삼성생명公益財團 社會精神健康硏究所에서 成人 199名을 對象으로 인터뷰를 통해 正體性 發達 狀態를 把握했다. 그 結果, 自身이 누군지에 對해 充分히 探索하고 삶의 方向性에 對해 決斷을 내린 사람, 卽 正體性을 제대로 形成한 사람은 12.6%에 不過했다. 自身이 누군지에 對해 아직 決斷을 내리지는 못했지만 熱心히 探索을 하고 있는 사람들은 2.5%였고, 探索도 하지 않고 決斷도 내리지 않은 狀態에 있는 사람은 10.6%였다. 反面 74.3%의 사람은 自身에 對한 探索은 없이 決斷만 내린 狀態에 있었다. 17年이 지난 只今은 狀況이 좋아졌을까? 안타깝게 이 硏究 以後 韓國人을 對象으로 正體性 發達에 對한 大規模 硏究는 進行되지 않았지만 工夫 잘하는 學生들은 모두 醫大를 支援하는 現實을 보면 狀況이 더 나아졌을 것이라 推測하기는 어렵다.
組織 內에서의 狀況도 마찬가지이다. 如前히 韓國의 組織, 特히 公共 組織에서는 循環勤務를 原則으로 構成員의 選好와 力量에 相關 없이 所謂 뺑뺑이를 돌리는 境遇가 많다. 일이 單純하고 世上이 천천히 變하던 時期에는 이런 式의 循環勤務가 나름의 役割이 있었을지 모르겠지만 構成員 個個人에게 高度의 專門 知識과 創意性이 要求되는 오늘날에는 構成員 個人과 組織의 成長을 妨害하는 役割만 할 可能性이 크다. 그런 點에서 몇 年 前부터 大部分의 大企業에서 定期 採用 代身 人員 充員이 必要한 職務別로 사람을 選拔하는 隨時 採用 方式으로 轉換하고 있는 點은 바람직하다. 누가 어느 部署에서 일하게 될지 모르는 狀態에서 進行되는 大規模 定期 採用은 結局 스펙 爲主의 選拔로 歸結되기 쉽다. 하지만 職務別 隨時 採用의 境遇 正確히 어떤 일을 하는지 認知하고 支援한다는 點에서 그 일에 興味를 느끼고, 잘할 自身이 있고, 또 意味를 느끼는 志願者를 選拔하게 될 可能性이 높다.
사람들은 興味를 느끼지 못하는 일, 잘하지 못하는 일, 아무런 價値를 느끼지 못하는 일을 할 때보다 自身이 재미있어 하고 잘하며 意味를 느끼는 일을 할 때 훨씬 더 沒入하고 滿足하며 높은 成果를 낼 수 있다. 組織에서 積極的으로 正體性이라는 槪念을 받아들여야 하는 理由가 바로 이것이다. 하지만 構成員 個人이 自身의 正體性을 바탕으로 熱情的으로 自身의 일에 沒入하기 위해서 必要한 前提 條件이 하나 있다. 組織, 그리고 그 안에서 하는 일이 構成員 個人의 正體性이 發揮될 수 있는 場이 돼야 한다는 것이다. 따라서 리더의 重要한 役割 中의 하나는 組織 內에서 이뤄지는 일의 正體가 무엇인지 定義함으로써 그 일에 共鳴할 수 있는 構成員들의 에너지를 이끌어내는 것이다.
筆者의 境遇를 例로 들어보자. 筆者는 15名 內外의 大學院生과 함께 心理學 硏究라는 共同의 目的을 追求한다는 點에서 小規模 組織의 리더 役割을 하고 있다. 每 學期 新入生이 들어오면 大學院에서 이뤄지는 일의 正體를 說明하기 위해 學部生으로서 心理學을 工夫하는 것과 大學院生으로서 心理學을 工夫하는 것의 差異를 물어본다. 學部生은 다른 學者들이 執筆한 敎科書와 論文을 읽는다는 點에서 大體로 知識의 消費者 役割을 한다. 敎授는 다른 學者의 論文을 읽는다는 點에서 知識의 消費者지만 直接 論文을 쓴다는 點에서 知識의 生産者다. 나아가 사람들을 對象으로 授業과 講演을 한다는 點에서 知識의 流通者이기도 하다.
그럼 大學院生으로서 하는 일의 正體는 무엇일까? 大學院生 亦是 다른 學者들이 出版한 論文을 읽는다는 點에서 基本的으로 知識의 消費者이지만 論文을 쓰기 始作한다는 點에서 生産者 役割을 體得해 가는 사람이다. 學部生으로서 썼던 글들은 學期가 끝나면 歷史의 뒤안길로 사라진다. 하지만 大學院生으로 쓰는 論文은 그 안에 담긴 知識이 位對하든 下찮든, 人類 共同의 知的 資産으로 남아 地球가 滅亡할 때까지 사라지지 않는다. 이런 式으로 新入生들에게 大學院生으로서 일의 正體에 對해 說明해주면 學生들의 마음가짐이 달라진다. 卒業하며 傳해준 便紙에서 한 學生은 “知識의 生産者 役割을 强調하셨던 敎授님의 첫 授業이 아직까지 기억나고 當時 적지 않은 衝擊을 받았습니다”라고 적기도 했다. 自身이 하는 일의 正體를 깨닫고 나면 大學院生은 敎授에게 點數 받기 위한 글이 아니라 人類의 共同 資産으로서 知識을 生産하는 글을 쓰게 된다.
構成員들로 하여금 自身이 하는 일의 正體를 보다 劇的으로 宣言한 사람은 아이유(本名 이지은)다. 아이유는 韓國 演藝界에서 獨步的인 存在다. 온갖 아이돌 그룹이 亂舞하는 요즘 直接 曲을 쓰는 솔로 歌手로서 最高의 人氣를 누리고 있고, 俳優로서의 力量도 相當하다. 깨끗하고 바른 이미지가 있어 廣告 모델로도 活潑히 活動하고 있다. 아이유는 三多水와 참이슬의 最長壽 모델이고, 참이슬은 아이유가 모델로 活動하던 동안에 年 賣出 1兆 원 時代를 열었다.
이런 아이유의 底力은 基本的으로 歌手와 俳優로서 本人이 가지고 있는 個人的 力量에 基盤하고 있겠지만 演藝人으로서 自身의 正體性을 認識하는 方式에 注目할 必要가 있다. 아이유는 콘서트나 팬미팅이 끝난 後, 或은 受賞 所感을 發表하는 자리에서 自身의 스태프들을 舞臺 위로 올라오게 한 뒤 이런 말을 하고는 한다. “저 個人은 이지은이고, 저희 모두가 다 합쳐서 아이유예요.” 演藝人 스태프의 立場에서 생각해 보자. 自身이 아이유의 한 部分을 構成하는 사람이라는 正體性을 갖고 일하는 스태프와 아이유를 위해 일하지만 쉽게 代替 可能하다고 생각하며 일하는 스태프 中 누가 더 뜨거운 마음으로 일에 沒入할지는 自明하다. 아이유는 所屬社를 決定할 때 전 스태프에 對한 雇傭 保障을 條件으로 내거는 것으로 有名한데 모든 스태프가 다 합쳐져 아이유가 된다는 發言을 생각해 보면 그 理由를 쉽게 理解할 수 있다.
일에 正體性을 附與하는 方法
組織 內에서 이뤄지는 일의 正體가 무엇인지 構成員들에게 일깨워 줄 수 있는 效果的인 方法 中의 하나는 最終 使用者, 卽 業務 結果를 實質的으로 使用하는 사람을 活用하는 것이다. 大學校 콜센터에서 寄附金 募集을 하는 職員을 對象으로 했던 硏究를 살펴보자.
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콜센터 職員의 삶은 고단하다. 出勤하면 그날 電話를 걸어야 할 名單을 받고 電話를 돌리지만 電話를 끊는 사람, 왜 自身에게 電話했냐고 따지는 사람 等 業務가 쉽지는 않다. 當然히 職員들의 業務 滿足은 낮고 退社率은 높았다. 硏究陣은 이런 콜센터 職員들 앞에 大學으로부터 奬學金을 받는 學生을 한 名 데려왔다. 이 學生은 職員들 앞에서 5分間 奬學金이 어떻게 自身의 삶을 바꾸었는지에 對해 말하고 感謝 人事를 傳했다. 한 달 後 職員들의 業務 成果를 確認해 보니 通話하는 데 보내는 時間은 142% 增加했고 寄附金은 171% 늘었다. 硏究陣은 다른 콜센터를 對象으로 같은 實驗을 해봤다. 이番에는 週當 寄附받은 額數가 411.74달러에서 2083.52달러로 400% 以上 增加했다.
왜 이런 일이 벌어졌을까? 自身들이 하는 일의 正體가 무엇인지 깨달았기 때문이다. 學生을 만나기 前에 職員들은 自身들의 일을 ‘電話 걸어야 할 名單을 받아 아무도 반기지 않는 電話를 하는 일’이라고 여겼을 수 있다. 하지만 그 學生의 感謝 人事를 듣는 瞬間 職員들은 自身의 일이 ‘누군가의 人生을 바꿀 수도 있는 보람찬 일’이라는 것을 깨달았을 것이다. 그래서 아무런 物質的인 補償이 없었음에도 더 熱心히, 더 成功的으로 일할 수 있었다.
이렇게 最終 使用者를 活用하는 戰略은 적은 費用으로 손쉽게 具現할 수 있다. 例를 들어 腦電症 藥을 만드는 SK바이오팜의 境遇 藥을 使用한 經驗에 對한 手記를 公募할 수 있다. 腦電症은 언제 어디서 發作이 일어날지 몰라 社會活動에 엄청난 制約을 同伴하는 疾病이다. 이 藥을 통해 그 사람들의 삶이 어떻게 變했는지에 對한 이야기를 듣는다면 構成員들은 自身들이 正確하게 무슨 일을 하는지 理解할 수 있게 될 것이다. 受賞者에게 1年 치 藥을 提供하는 等 惠澤을 준다면 構成員들의 가슴은 더 뜨거워질 것이다.
構成員 스스로가 自身의 일에 正體性을 附與하는 方法도 있다. 美國의 한 保健所를 對象으로 進行한 硏究를 살펴보자.
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保健所는 아픈 사람들을 相對하기 때문에 情緖的 消盡이 많이 發生하는 組織이다. 硏究陣은 保健所 構成員들로 하여금 自己反映적 職銜, 卽 自身이 하는 일을 잘 드러내는 職銜을 만들게 했다. 例를 들어 感染病을 擔當하는 內科醫師는 ‘細菌 撲滅子’, 엑스레이 記事는 ‘뼈 探索者’, 注射를 놓는 看護師는 ‘迅速 한 房’이라는 職銜을 만들었다. 硏究者들은 이렇게 만든 職銜을 職場에서 活用할 수 있는 여러 方法을 알려주고 自身의 職場 內에서 適切하다고 생각되는 方式으로 5週間 活用할 것을 要請했다. 그 結果 이들의 情緖的 소진은 統計的으로 留意한 水準으로 낮아졌다. 組織에서 흔히 使用하는 職務技術書(job description)는 特定 일이 肉體的인 次元에서 어떻게 構成돼 있는지를 說明한다. 하지만 그 일의 肉體的인 움직임을 넘어서 그 일의 正體가 무엇인지 理解하고 共感할 때 構成員은 그 일에 더 沒入하게 된다.
구글과 디즈니에서의 일은 무엇인가?
이런 理由로 내로라하는 글로벌 企業에서는 이미 皮膚에 와 닿을 程度로 具體的인 言語로 組織에서의 일의 正體가 무엇인지 傳達하고 있다. 代表的인 例가 구글이다. 구글에서의 일은 “前 世界의 情報를 體系化해 모두가 便利하게 利用할 수 있도록 하는 것”이다. 그리고 구글이 進行하는 많은 事業에서 이는 正確하게 具現되고 있다. 구글 圖書는 出版된 冊을 디지털化해 인터넷이 있는 곳 어디에서든 읽을 수 있는 서비스이다. 얼마 前에 國內 앱 使用量 1位를 記錄한 유튜브는
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世上의 映像 情報를 體系化해 누구든 볼 수 있게 했다.
구글이 世界 最初로 선보였던 스트리트 뷰(street view) 서비스를 만들었을 때의 狀況을 살펴보자.
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이 서비스를 構想할 때 구글에서는 이 서비스를 어디에, 어떻게 팔아서, 얼마나 많은 돈을 벌 수 있을지에 對해서는 全혀 苦悶하지 않고 但只 우리가 사는 全體 世上을 步行者의 視線에서 記錄하고 싶었다고 한다. 10年마다 이 서비스를 업데이트한다면 全 世界가 10年 單位로 어떻게 變하는지에 對한 巨大한 記錄物을 만들 수 있다. 이를 위해 길이 있는 곳에는 自動車에 카메라를 달고 길이 없는 곳에는 사람이 카메라를 메고 世界 구석구석을 다녔다. 그렇게 해서 組織된 視覺的 情報를 누구나 利用할 수 있도록 世上 사람들에게 公開했다. 그 德分에 只今 우리는 클릭 몇 番이면 寢臺에 누워 그랜드캐니언度 에펠塔度 구경할 수 있다.
누군가는 같은 서비스를 만들면서 이 일에 全혀 다른 正體性을 附與할 수도 있다. 3泊 4日 旅行에서 訪問하게 될 곳을 미리 맛보기로 보여준다거나 購買하고자 하는 집 周邊을 보여주는 式으로 旅行社나 不動産에 팔 情報를 만드는 것이라 생각할 수도 있다. 일의 正體가 무엇이라 생각하든 두 境遇 모두 步行者의 視線에서 世上을 찍기 위해 肉體的으로 正確하게 같은 일을 하겠지만 心理的으로는 全혀 다른 일을 하는 것처럼 느껴질 것이다. 무거운 카메라를 메고 길이 없는 險地를 걸어 다니지만 自身의 한 걸음, 한 걸음이 世界私的 記錄을 남기고 있다고 생각할 때는 보람과 뿌듯함이 느껴질 것이다. 하지만 反對의 境遇라면 ‘都大體 얼마나 벌겠다고 이 苦生을 시키나?’ 하며 火가 날 수도 있다.
디즈니의 境遇도 빼놓을 수 없다. 디즈니랜드에서 일하는 모든 構成員은 캐스트 멤버라고 불린다.
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캐스트 멤버는 配役을 뜻하는 演劇 用語다. 白雪公主나 미키마우스 같은 主要 캐릭터 役割을 맡은 構成員부터 施設 管理者, 賣票員, 美化員 等 모든 構成員을 캐스트 멤버로 부름으로써 디즈니는 構成員 모두가 ‘디즈니’라는 演劇舞臺 위에 올라가 있는 俳優라는 正體性을 提供한다. 다른 사람들이 快適하게 놀 수 있도록 남들 놀 때 淸掃하는 中이라고 생각하는 美化員과 디즈니라는 舞臺에서 美化員이라는 配役을 맡아 演劇을 하는 中이라고 생각하는 美化員은 肉體的으로는 똑같은 일을 하더라도 心理的으로는 全혀 다른 일을 하게 된다. 이는 리더가 그 일에 어떤 正體性을 附與했는지의 差異다.
한 가지 留念해야 할 事項이 있다. 일에 對한 正體性 附與 作業은 組織을 創設할 때 한 番 하고 접어두는 作業이 아니라는 것이다. 日常的으로 行하는 많은 일에서 그 일의 正體性이 무엇인지 물어야 할 必要가 있다. 過速 團束 카메라를 設置하는 일을 例로 들어보자. 한참을 쭉 뻗은 길 끝에 急커브가 있는 道路에 카메라를 하나 달아야 한다면 어디에 달아야 할까? 그 決定은 이 일의 正體가 무엇이라고 생각하는지에 달려 있다. 카메라를 다는 일이 過速하는 運轉者에게 罰金을 매기는 일이라 생각한다면 車가 빠르게 달리는 쭉 뻗은 區間에 카메라를 달아야 할 것이다. 하지만 이 일이 運轉者의 安全을 保護하는 일이라 생각한다면 쭉 뻗은 區間이 끝나고 急커브가 始作되기 前에 달아야 할 것이다. 急커브 前에 速度를 줄여야 事故가 덜 나기 때문이다. 이렇게 크든 작든 構成員에게 일을 맡길 때 리더는 그 일의 正體가 무엇인지에 對해 苦悶하고 構成員과 共有해야 한다.
構成員의 正體性과 組織의 正體性 間 交集合
美國의 保險會社인 메트라이프(MetLife)는 每年 職場人을 對象으로 設問調査를 하는데 2022年 報告書에 注目할 만한 結果가 하나 있다. 지난 20年 동안 進行됐던 設問을 통틀어 2022年에 業務 滿足度가 가장 낮게 나온 것이다. 特히 질레니얼
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世代(當時 23~28歲)의 滿足度는 全 世代 中 最低였다. 이 젊은이들의 職場生活을 그토록 힘들게 한 要因은 바로 自身이 하는 業務의 目的을 모르겠다는 것이었다. 肉體的인 水準에서 무엇을 達成해야 하는지는 알지만 그 일의 正體가 무엇인지, 그 일이 都大體 무엇을 위한 일인지 알 수 없다는 것이다. 그리고 이들의 54%가 移職을 할 境遇 반드시 考慮할 條件으로 意味 있는 일을 꼽았다. 사람들은, 最小限 이 時代의 젊은이들은, 單純히 먹고살기 위해 일하지 않는다는 것을 端的으로 보여주는 結果다.
序頭에서 리더와 構成員 間 서로에 對한 不滿이 커지고 있음을 指摘했다. 이 不滿에는 여러 가지 理由가 있겠지만 正體性 이슈가 그 核心에 있다. 리더가 제대로 된 醫師疏通 없이, 어떤 脈絡에서 해야 하는 業務인지에 對한 說明 없이 特定 業務를 맡기면 構成員 立場에서는 그 일의 正體를 몰라 “이걸요? 제가요? 왜요?” 하면서 묻는 것이다. 하고 싶지 않은 일을 왜 해야 하는지도 모른 채로 하다 보면 번아웃이 찾아오고 移職을 考慮하게 된다. 이러한 問題를 解決하기 위한 短期的인 解決策은 能動的이고 積極的인 意思疏通이다. 構成員에게 맡기는 各 業務가 크게는 全體 組織에서, 작게는 該當 部署에서 追求하는 큰 그림과 어떻게 關聯이 있는 것인지 說明함으로써 構成員들 亦是 全體的인 일의 脈絡을 理解할 수 있게 도와줘야 한다.
하지만 4次 産業 時代를 先頭에서 이끌 組織을 만들고 싶다면 長期的인 眼目으로 根本的인 體質 改善에 나설 必要가 있다. 過去 適切한 物質的 補償을 통해 構成員에게 必要한 일을 시키는 것으로 充分하다는 觀點이 支配的이었지만 이제 組織을 통해 構成員 個人이 하고 싶고, 잘하고, 意味 있게 여기는 일을 할 수 있게 돕겠다는 觀點이 必要하다. 組織과 構成員의 正體性 間 交集合을 만듦으로써 個人을 위해 하는 일과 組織을 위해 하는 일의 境界가 옅어지고 兩者가 서로 循環할 수 있는 環境을 造成해야 한다는 것이다.
長期的으로 組織의 正體性과 構成員의 正體性 間 交集合을 만들기 위해서는 크게 세 가지가 必要하다. 먼저 最高經營者와 部署의 리더는 組織이 窮極的으로 追求하는 目的은 무엇인지, 그리고 各 部署는 그 目的 達成에 어떻게 寄與하는지 直觀的이고 具體的인 言語로 提示할 必要가 있다. 卽, 組織의 正體性을 바로 세울 必要가 있다. 둘째, 組織의 正體性에 共感하는 사람을 選拔해야 한다. 리더가 個人의 正體性을 바꾸기는 어렵기 때문에 構成員의 正體性 問題는 敎育보다는 先發의 問題에 가깝다. 따라서 構成員 選拔 過程에서 志願者가 어떤 스펙과 業務 經驗이 있는지에만 焦點을 맞출 것이 아니라 志願者가 組織이 追求하는 窮極的인 目的을 共有하는지 確認할 必要가 있다. 마지막으로 構成員 個個人에 對해 理解하고 充分히 意思疏通함으로써 어떤 構成員이 어떤 業務에 共鳴해 沒入할 수 있을지 把握해야 한다.
어디에 興味를 느끼고, 무엇을 잘하고, 어떤 意味를 追求하는지에 關心 없이 그저 適當한 補償을 할 테니 맡은 일을 하라는 狀況에서 사람들은 普通 딱 그 補償만큼만 일한다. 이는 너무나도 當然한 結果다. 하고 싶지도 않고 意味를 느끼는 일도 아닌데 나서서 더 많은 일을 해야 할 理由는 없다. 조용한 辭職은 이렇게 始作된다. 하지만 사람들은 自身이 正말 하고 싶은 일이라면 退勤 後 지친 몸을 이끌고 自己 돈을 써가면서도 기꺼이 한다. 그 精誠과 熱情을 組織 內로 끌어올 必要가 있다. 韓國 內 職場人을 對象으로 했던 筆者의 硏究에서 構成員 自身이 追求하는 價値와 組織이 追求하는 價値가 一致한다고 생각했던 構成員은 自身의 正體性과 組織의 正體性이 剛하게 엮여 있다고 知覺했고, 그 結果 業務에 滿足하고 沒入했으며 離職하고 싶어 하지 않았다.
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構成員 個人의 正體性과 組織의 正體性 間의 交集合을 만드는 것은 構成員의 幸福을 增進하는 길인 同時에 構成員의 自發性과 創意性을 噴出시키는 길이기도 하다. 個人으로서의 正體性과 組織의 正體性이 共鳴할 때 組織과 構成員의 持續的인 同伴 成長이 可能할 것이다.
編輯者註
박선웅 고려대 心理學部 敎授가 性格心理學者의 視線에서 바라보는 組織과 리더십에 對한 連載를 始作합니다. 組織과 그 構成員의 이야기에 細心한 關心을 기울이면서 이들의 同伴 成長을 圖謀하는 所重한 機會로 삼길 바랍니다.
