Q.

패션 關聯 大企業에서 10年 일하다 最近 같은 分野 中堅企業 마케팅 팀長으로 자리를 옮겼습니다. 元來 패션 關聯 事業으로 成長한 企業이 아니었는데 오너 子女인 2歲가 패션 事業에 關心을 키우면서 갑자기 關聯 팀을 꾸리게 된 境遇라 外部에서 充員된 職員들이 많은 便입니다. 또한 몇 해 前, 自體 브랜드도 론칭하는 等 壓縮的 成長을 하다 보니 젊고 經歷이 짧은 職員들을 많이 採用한 狀況입니다.

問題는 組織이 빠르게 커지고 새로운 사람들이 大擧 採用되고, 또 그만두고를 反復하다 보니 會社 內 R&R(Roles and Responsibilities)李 明確히 定立되지 않은 狀態에서 새로운 일이 繼續 쏟아지는 狀況입니다. 그러다 보니 마케팅팀 內 그로스 마케터, 웹디자이너, 콘텐츠 라이터 等 各自 分野가 나눠져 있지만 그때그때 손이 비는 사람을 찾아 일을 맡겨야 하는 狀況이 자주 發生합니다. 디자이너가 손이 달리면 다른 팀員에게 簡單한 디자인 作業을 도와달라고 要請하는 式이죠. 처음 한두 番은 이런 式으로 無事히 急한 일들을 解決했는데 어느 날 팀 會食을 할 때, 이렇게 追加로 業務를 要請받은 職員이 “內 業務가 아닌 일을 왜 나한테 시키냐?”며 요즘 流行하는 이른바 “이걸요? 제가요? 왜요?”를 時傳했습니다. 그는 “業務가 많아서 處理가 遲延되면 擔當 職員을 더 뽑는 게 맞는 것 아니냐?”며 “앞으로는 自己 業務와 關聯이 없는 일은 시키지 말아달라”고 말했습니다.

그 이야기를 듣는 瞬間, 머리가 멍해지고 火가 났지만 딱히 反駁할 論理가 생각나지 않아서 一旦 생각해 보겠다고 한 後 會食을 마쳤습니다. 問題는 以後 갑작스럽게 業務 指示를 해야 하는 狀況이 생길 때마다 이 親舊의 눈치가 보인다는 點입니다. 그래서 結局 이 親舊가 아닌 다른 職員에게 業務 指示를 하게 되고 이제는 다른 構成員들도 비슷한 不滿을 갖고 있는 狀況입니다.

더 큰 問題는 아무리 생각해도 딱히 이들을 說得할 明確한 論理가 떠오르지 않는다는 點입니다. 事實 저도 80年代 中盤에 태어난 MZ世代로서 “只今 이 일을 누군가 해야 팀 全體에 도움이 된다”는 論理 外에는 딱히 할 말이 없는 것이 事實입니다. 特히 흔히 이야기하는 ‘귀찮지만 잘해도 빛이 안 나는’ 이른바 ‘灰色地帶’에 屬하는 業務를 시킬 때는 스트레스가 더 합니다. 저는 어떻게 하는 게 좋을까요?

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 Solution I 

新任 팀長으로 마케팅팀을 이끌어 가느라 苦生이 많으십니다. 팀長님의 苦衷 事項을 整理해 보면 ‘擔當 業務가 아닌 일을 다른 팀員에게 業務 指示’하거나 ‘잘해도 빛이 나지 않는 灰色地帶 業務를 效果的으로 指示’하는 方法에 對해 苦悶하고 있다고 할 수 있을 것 같습니다. 實際 요즘에는 예전처럼 팀長이 시킨다고 無條件 “예”라고 對答하는 職員들이 드물죠. 特히 오늘날 MZ世代로 불리는 新世代 職員들은 “제가 왜 이 일을 해야 하죠?” “第 일이 아닙니다”처럼 明確한 理由를 要求하거나 直說的인 反對 意思를 表明합니다. 上司의 指示 事項에 職員이 質問하며 確認하는 過程은 必要합니다. 問題는 質問 속에 ‘拒否’ 意思가 反映돼 있을 때겠죠.

본 事例에서 效果的인 指示와 受容의 關係를 이루기 위해서 가장 먼저 할 일은 팀長 스스로 일을 바라보는 觀點을 변화시키는 것입니다. A 팀長님의 말씀처럼 組織에서 주어진 課業을 ‘附加的인 일이나 灰色地帶 業務’로 置換할 境遇 이런 일들은 허드렛일이나 不必要한 일들이 됩니다. 不必要한 일은 組織의 資源을 浪費할 뿐입니다. 리더 스스로 上部로부터 納得되지 않은 일들은 附與받았을 때는 卽時 일의 目的과 産出物을 確認해야 합니다. 그래야 팀員들에게 일의 意味와 期待 結果를 제대로 說明할 수 있습니다.

그런가 하면 팀 內에서 “이걸요? 제가요? 왜요?”라고 말하는 職員들을 相對할 때는 먼저 그 職員의 말하는 意圖를 把握해야 합니다. 이러한 말들은 業務를 指示할 때 일을 해야 하는 理由와 期待 結果物, 業務 配定 思惟에 對해 具體的으로 說明해 달라는 뜻일 수 있습니다. 이에 反해 職員들이 指示받은 業務에 對한 拒否 意思를 表現하기 위해 “이걸요? 제가요? 왜요?”라고 對應한 것이라는 判斷이 든다면 個人 次元의 利得을 넘어서 組織 次元의 利得과 相互 協力의 觀點에서 說得해야 합니다.

다음으로 職員들에게 附加的 일이나 灰色地帶 業務를 效果的으로 指示하는 方法을 組織/制度的 次元과 職員 狀況別로 나눠서 알아보겠습니다. 먼저 組織/制度的 觀點에서 모두가 빛나는 일만 하고 附隨的인 일은 하지 않고자 한다면 會社가 目標로 하는 水準의 製品이나 서비스 提供에 問題가 생길 수 있습니다. 이러한 問題를 根本的으로 解決하기 위해서는 業務 指示가 자연스럽게 이뤄지는 組織 및 制度的 次元의 運用이 必要합니다. 그리고 그 解答은 成果管理制度의 活用에서 찾을 수 있습니다. 組織마다 運用하는 成果管理制度에는 差異가 있습니다. 어떤 會社는 MBO(Management by Objectives)를 活用하기도 하고 最近에는 OKR(Objectives-Key Results)을 導入하는 會社도 늘고 있죠. 하지만 重要한 成果管理의 核心은 어떤 制度를 導入할지보다 目標 設定과 中間 피드백, 公正한 補償에 있습니다.

于先 上司의 業務 指示에 對한 職員들의 受容度를 높이기 위해서는 成果管理制度의 目標와 課業의 連繫가 重要합니다. 卽, 業務 目標에 本然의 業務 外에 共通 業務 或은 協業 目標를 明示하고 比重을 設定하는 式입니다. 이럴 境遇 職員들은 共通 或은 協業 目標를 達成하기 위해 本然 業務 以外의 다른 業務도 自發的으로 나서서 하게 될 可能性이 높습니다. 代表的 例가 마이크로소프트의 새로운 成果管理制度입니다. 2014年 마이크로소프트의 CEO로 赴任한 사티아 나델라는 旣存 成果管理制度의 改善을 통해 個人이 成果를 達成하는 데 다른 사람과 얼마나 協業했는지를 測定하겠다고 宣言합니다. 卽, ‘다른 사람의 成功에 自身이 寄與한 바가 무엇인가’와 같은 指標를 綜合的으로 檢討한다는 뜻이죠. 1 1 https://www.saramin.co.kr/zf_user/hr-magazine/view?hr_idx=120 닫기 마이크로소프트에서 協業은 旣存 競爭 中心의 組織 文化를 協力과 學習, 成長의 組織 文化로 바꾸는 核心 役割을 하고 있습니다.

또한 職員들이 附加的인 일이나 灰色地帶 業務를 하지 않으려는 理由는 그 일을 해도 自身에게 돌아오는 補償이 없기 때문입니다. 마이크로소프트는 成果管理 시스템에 依據, 個人들이 他人 或은 타 部署의 業務에 協業하면 自動的으로 評價와 補償 프로그램에 聯動됩니다. 이처럼 職員들이 共通 業務나 附加的 일에 自發的으로 參與하도록 動機를 附與해 줍니다. 여기서 問題는 成果 補償의 時期가 1年에 1~2番 年末이나 煙草에 集中돼 協業 課題 遂行에 對한 補償까지 時間이 오래 걸린다는 點입니다. 이를 克服하기 위해 每月/分期別 成果 點檢 會議에서 팀長 主導의 補償 프로그램을 運營하는 것도 方法입니다. 每月/分期別 優秀 目標 達成인을 褒賞하면서 優秀 協業印度 함께 褒賞한다면 課業 遂行에 對한 認定과 卽時 補償의 效果도 누릴 수 있습니다. 附加的인 일이나 灰色地帶의 일은 組織 構成員 間 또는 部署 間 協力하는 代表的인 일입니다. 이러한 業務들이 成果管理制度床에서 自然스럽게 指示되고 受容된다면 “이걸요?” “제가요?” “왜요?”라고 質問하는 職員들은 사라질 것입니다.

다음으로 附加的 일이나 灰色地帶 業務를 職員 狀況別로 效果的으로 指示하는 方法은 무엇일까요? 業務 指示 對象者에 따라 1對1 方式이나 1代다 方式으로 나눠볼 수 있습니다. 먼저, 1代다 方式은 共通 業務이거나 不特定 業務인 境遇 팀員 全體에게 業務 遂行 希望者를 公開的으로 提案하는 ‘公開的 提案型 指示’입니다. (그림 1) 公開的 提案型 指示 類型은 앞에 記述한 組織/制度的 次元의 成果管理制度와 聯動하는 類型입니다. 例를 들면 成果管理 會議나 週間 業務 미팅 或은 온라인 팀 團톡房에 業務 課題를 公開 提案함으로써 팀員들의 自發的인 參與를 誘導합니다. 이 類型을 A 팀長의 事例에 活用할 境遇 簡單한 디자인 業務를 追加로 해 줄 사람을 公式的인 會議 채널을 通해 公開 提案하는 方式입니다. 이런 公開的 提案을 통해 디자인 業務를 經驗하지 못한 職員에게도 디자인 業務를 해 볼 機會를 줍니다. 그 職員의 디자인이 좋은 結果를 얻어서 業務 轉換을 希望할 境遇 디자인 業務로 轉換할 機會를 줍니다. 또는 個人 成果 評價에서 共通 或은 協力 指標에 成果로 反映해 줍니다. 이처럼 公開的 提案을 통해 職員들의 自發的인 參與를 이끌어 내는 指示가 最善의 結果를 낳습니다.



한便, 1對 1 指示 方法에는 [그림 1]처럼 職員의 力量과 受容度에 따라 提案型 指示, 命令形 指示, 協助型 指示로 나눌 수 있습니다. 첫째, 提案型 指示는 팀員에게 業務를 提案하는 形式의 指示 方法입니다. 附加的인 일이거나 不特定 業務는 모두가 꺼리는 業務죠. 最善을 다해도 빛나지 않거나 좋은 結果를 얻기가 어렵기 때문입니다. 그래서 提案型 指示는 그 일이 가지는 意味와 期待하는 結果物, 修行 期間과 支援 事項 等을 仔細히 說明합니다. 그다음 팀員에게 業務 遂行 與否를 스스로 判斷하도록 時間을 줍니다. 提案型 指示에서 大部分은 受容하지만 拒否할 境遇에는 그 思惟를 듣고 旣存 課業의 忠實한 遂行을 當付할 뿐 强要하지 않습니다. 이러한 提案型 指示는 上司의 指示에 對해 受容度는 낮지만 業務 關聯 力量이 높은 職員에게 效果的입니다.

둘째, 命令形 指示는 該當 팀員에게 다이렉트로 業務 指示를 내리는 方式입니다. 例를 들면 “이番에 새롭게 내려온 製品디자인 시안 檢討를 金 代理가 맡아주세요. 金 代理가 平素에 디자인에 關心이 많았는데 業務할 機會가 없었죠. 잘하리라 믿어요”라고 말하는 겁니다. 命令形 業務 指示는 때로 個人의 反撥과 葛藤을 일으킬 餘地가 있습니다. 그렇기 때문에 命令形 指示 過程에 그 팀員이 認定받음을 느낄 수 있도록 팀員에 對한 信賴를 表現해야 합니다. 또한 緊急하게 業務 指示하는 만큼 팀員의 要請 事項을 收斂해 旣存 業務를 調整해 주거나 必要한 資源을 支援해 줍니다. 命令形 指示는 時間이 促迫하거나 灰色地帶 業務인 境遇 對象者에게 直接 指示함으로써 팀員의 受容을 이끌어 내고 빠르게 業務를 推進합니다. 이러한 命令形 指示는 關聯 力量과 受容度 모두 낮은 팀員에게 效果的입니다.

셋째, 協助型 指示는 該當 팀員에게 協助를 求하는 方式의 業務 指示입니다. 이 指示 方法은 力量과 受容度가 모두 높은 그 分野의 專門家나 年長者에게 效果的입니다. 特히 팀 內에서 일을 잘하는 職員의 境遇 基本的으로 難度가 높은 일을 하거나 많은 業務를 遂行하고 있습니다. 그러한 狀況에 또 다른 業務를 賦課하면 힘들어 하거나 拒否할 可能性이 높습니다. 이 境遇 協助를 求하는 指示 方式은 該當 業務의 重要性과 職員의 業務 能力을 認定하면서 業務 決定權을 職員에게 줍니다. 例를 들면, “崔 次長님, 新商品開發팀에서 下半期 新商品 디자인 시안 檢討를 一週日 內에 해달라고 하네요. 現在 많은 業務로 바쁘겠지만 다른 팀員들이 一週日 內에 檢討할 力量이 不足하니 崔 次長님이 檢討해주세요.” 協助型 指示는 왜 自身이 해야 하는지에 對한 理由와 根據를 提示해서 該當 職員이 納得할 수 있도록 要請합니다.

附加的인 일이나 灰色地帶 業務를 效果的으로 指示하는 方法을 綜合하면 組織/制度的 次元에서 成果管理制度를 活用한 自發的인 指示-受容 關係의 組織 體質을 形成하는 것이 重要합니다. 自發的인 指示-受容 시스템이 갖춰져 있다면 1代다(多) 業務 指示가 自動的으로 處理되고 實行 過程에서 피드백도 할 수 있습니다. 또한 特定 職員에 對한 1代1 業務 指示는 職員의 狀況別로 다르게 對處해야 합니다. 職員의 關聯 業務 力量과 指示 受容度의 높고 낮음에 따라 提案型, 協助型, 命令形의 指示法을 活用할 수 있습니다. 職員 狀況別 業務 指示 類型은 職員의 業務 力量과 受容度를 事前에 把握해 다양한 業務 指示 方法들을 活用함으로써 職員의 指示 受容度를 높이고 效果的인 業務 遂行을 促進합니다. 끝으로 效果的인 業務 指示의 바탕에는 上司와 職員 間의 信賴 形成과 情報 共有가 先行됨을 잊지 말아야 합니다.

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 Solution II 

大企業에 비해 體系와 리소스가 不足한 中堅企業에 赴任하시고 適應이 쉽지 않으셨을 것 같아요. 게다가 리더 役割도 처음이시기에, 體系的으로 R&R(Roles and Responsibilities)을 定하고 管理하는 일도 만만치 않으셨을 듯합니다.

일은 고되고 人力은 不足했지만 한便으로 오너의 關心을 받고 있는 事業이기에 빠르게 成長하고 있고, 이 時期를 잘 넘기면 더 좋은 일터가 될 수 있기에 힘을 합쳐 일을 잘해내고 싶으셨을 것 같아요.

그런데 職員 中 한 분이 會食 자리에서 ‘對話’가 아닌 一方的인 ‘不滿’을 提起하며 ‘앞으로 그러지 않았으면 좋겠다’고 못을 朴으니 많이 唐慌스러우셨겠어요. 當場 代案이 없으니 代打를 찾을 수밖에 없는 形便인데 다른 職員도 類似한 反應을 보이니 漸漸 立地가 좁아지고, 모두 힘을 합쳐 해내기에도 벅찬데 構成員들 눈치까지 봐야 하니 어려운 마음이 커질 수밖에요.


참 多幸이다, 말해줘서

그 職員이 會食 자리에서 왜 그런 方式으로 이야기를 했는지는 모르겠습니다. 事實 술자리보다 일터에서 ‘이런 狀態가 持續될 때 어떤 어려움이 있는지’ 이야기를 나누면서 팀長님이 다른 代案을 찾을 수 있도록 調律했으면 더 좋았을 것입니다.

이런 健康한 方法을 놔두고 會食 자리에서 그렇게 이야기한 것은 두 가지 可能性이 있어 보입니다. 하나는 平常時 勇氣를 내지 못하다가 술을 빌려 勇氣를 냈을 可能性입니다. 둘째는 平常時 어려움을 이야기했는데도 팀長님이 잘 들어주지 않아서 或은 斷乎하게 말해야 들어줄 것 같아서 通報式으로 말했는지도 모르겠습니다.

如何튼 組織을 이끌다 보면 豫想치 못한 일들이 참 많이 일어납니다. 이때 리더는 마음의 回復彈力性을 維持하는 것이 重要합니다. 속상해도 元來의 健康한 마음 狀態로 돌아오는 回復彈力性. 이것의 가장 큰 軸은 ‘肯定的으로 解釋하는 能力’입니다.



그렇다면 都大體 이 狀況을 어떻게 肯定的으로 解釋할 수 있을까요? 傳達 內容과 方式이 좀 아쉽기는 하지만 아무런 理由도 말해주지 않고 退社하는 構成員에 빗댄다면 이렇게 自身의 어려움을 말해주는 構成員은 참 고마운 사람입니다. 그렇지 않아도 最近 흔한 組織 이슈 中 하나가 잦은 退社이고, 이런 어수선한 狀況은 潛在的 退社者 或은 조용한 退社者를 量産할 可能性이 큽니다. 이 狀況을 그대로 放置한다면 會社와 팀은 惡循環을 벗어나기가 힘들 것입니다. 이런 狀況에서 ‘무엇이 不便한지’ 自身의 意思를 말해주는 構成員은 對話를 해서 說得하고 調律해볼 餘地를 주기에 불현듯 退社를 하는 構成員에 비해 너무 고마운 對象일 수밖에요.

속상하고 火도 나지만 그럼에도 不拘하고 이렇게 肯定的으로 解釋이 된다면 이제 그 構成員과 對話를 試圖해볼 수 있습니다. 이때 重要한 目標는 두 가지입니다. 하나는 그 構成員의 마음을 풀고 팀長이 處해 있는 狀況에 對해서도 理解하면서 오히려 親密感과 信賴感을 높이는 것입니다. 또 하나의 目標는 팀長으로서 葛藤 狀況을 슬기롭게 解決해 보는 成功 體驗을 갖는 것입니다. 이를 통해 持續的으로 커뮤니케이션 能力을 向上시킬 土臺를 만드는 것이죠.

狀況과 與件에 따라 달라지겠지만 다음의 對話 順序와 內容을 參照해 보면 도움이 되실 겁니다.


① 오프닝: 미팅의 意圖를 가볍게 이야기합니다.

예) “지난番 會食 자리에서 말한 內容에 對해 對話를 좀 해보고 싶어서 미팅을 請했어요.”


② 構成員이 말할 수 있도록 質問과 要請: 構成員이 어려움을 말할 수 있도록 狀況에 對해 暫時 言及하거나 어떤 어려움認知 質問합니다.

예) “일손이 不足하다 보니 本人 業務가 아닌 일을 해야 했는데 關聯해서 어려움이 많았을 것 같아요. 많이 참다가 한 말 아니겠나 싶어서… 그 이야기를 더 듣고 싶어요.”


③ 構成員의 하소연에 共感하기: 構成員이 더 말할 수 있도록 추임새를 넣고 構成員이 말한 것을 입으로 傾聽하고 마음에 共感합니다.

예) “自己가 맡은 일에 完成度를 올려서 成果를 내고 싶었을 텐데(긍정적 意圖 알아주기)…” “○○○ 이런 狀況이었단 말이죠? 힘들었겠어요….”


④ (構成員의 마음이 풀어졌다면 이 이야기도 나눠볼 수 있음) 構成員의 强點과 成長하고 있는 側面을 말해주기: 狀況은 어려웠지만 다른 側面에서 或是 도움이 된 것이 있는지 물어봅니다. 卽 特定 時點(入社 初期 或은 6個月 前)과 比較해 自身이 어떤 側面에서 成長했는지 물어봅니다. 同時에 팀長이 觀察한 成長과 進步에 對해 肯定的인 피드백을 해줍니다. (이 會社를 다니는 것의 有益을 確認하고 팀長이 自身의 成長에 對해 關心이 있었음을 確認하도록 돕는다.)


⑤ 팀長의 어려운 狀況과 아이디어 要請하기: 易地思之할 수 있도록 팀長이 處한 環境에 對해 說明합니다.

예) “저도 좀 하소연하고 싶은 게 있는데 들어줄 수 있어요?” 그런 뒤, 이런 狀況을 打開할 지혜로운 아이디어를 가지고 있는지 묻는다. 實際로 좋은 代案이 나올 수도 있으니 귀를 기울입니다.


⑥ 팀長의 努力과 約束 말해주기: 會社에 人力을 包含한 리소스 要請, 業務 再調整, 追加 業務 要請 時 커뮤니케이션 方法 等에 對해 會社 側에 要請할 것과 팀長이 努力할 것 等에 對해 이야기해줍니다.

예) “一方的 指示처럼 느껴졌을 것 같아요. 마음은 ‘只今 與件이 어때요? 어떤 일을 좀 덜어주면 可能해요?’라는 것이었는데…. 아무리 바빠도 제 속마음을 잘 表現해 봐야겠어요.”


⑦ 相互 當付: 構成員과 팀長이 서로에게 當付하고 싶은 것 나눕니다.


⑧ 感謝와 所感 묻기: 팀長이 먼저 感謝를 표합니다(불편한 것을 이야기 해준 것과 이렇게 對話에 臨해준 것). 構成員에게 오늘 對話가 어땠는지 묻고 마무리합니다.



리더십은 끊임없는 줄타기

現場에서 리더들을 코칭하다 보면 너무 上司(或은 會社) 志向的이어서 構成員의 어려움과 狀況은 眼中에 없는 분이 계십니다. 이런 境遇 他 組織으로 가거나 退社할 可能性, 卽 組織 離脫率이 높습니다. 그 反對도 있죠. 너무 構成員 志向的이어서 構成員을 便하게 해주는 것에 神經을 集中하고, 組織員의 不足한 成果에 對해서까지 商社들 앞에서 擁護的인 態度를 取하는 분들입니다. 그런데 이런 분들은 오히려 組織이 밀어내서 빨리 退出되는 補職 解任 處分을 當하는 境遇가 種種 있습니다.

아시는 것처럼 두 類型 모두 좋은 리더십을 發揮하기 어렵습니다. 리더이면서 同時에 팔로워人 사람의 宿命은 줄타기, 다른 말로 ‘重用’을 지켜야 합니다. 中庸은 單純히 ‘中間’을 의미하지 않습니다. 實際로 높은 곳에서 줄타기하는 사람들이 均衡을 잡기 위해 긴 막대 하나를 들고 있는데, 그 한쪽 막대 끝에는 會社의 要求를, 다른쪽 막대 끝에는 構成員의 要求를 들고 兩쪽을 잘 調律해야 떨어지지 않고 移動할 수 있습니다. 卽 狀況에 따라서는 上司 志向的인 것에 中心 移動을 해야 하고, 때로는 構成員 志向的인 것에 中心이 移動해야 합니다.

只今 팀長님은 주어진 與件에서 最善을 다해보려 애쓰고 계십니다. 構成員에게 조금 더 애써주기를 說得해야 하지만 다른 한便에서는 環境을 改善하기 위해 任員과 社側을 위한 說得도 同時에 해야 합니다. 上部를 說得할 때도 戰略이 必要합니다. 單純히 人力이 不足하다고 하기보다는 會社와 本部가 이뤄내야 할 미션과 비전을 먼저 提示해야 합니다. 이것과 整列돼 팀이 이뤄내야 할 課業과 重要性을 어필하고, 人員 充員과 리텐션의 重要性과 方法論을 講究해줄 것을 公式的·非公式的으로 어필해야 합니다. 或是 타 會社의 人力 構造와 比較할 資料가 있다면 함께 提示할 수 있습니다.

亦是 이 努力의 目標는 두 가지입니다. 하나는 이대로 가면 課業도 組織도 成功하기 어렵기에 必要한 리소스를 얻어내는 것이 가장 重要한 目標입니다. 또 다른 한 가지는 上司를 說得하는 成功 體驗을 갖고, 以後에도 公式的·非公式的으로 상사 및 組織의 狀態에 共感하면서 窮極的인 成功을 위해 說得의 커뮤니케이션 力量을 갖추는 土臺를 마련하는 것입니다.


제대로 일을 나누고 協議하기

팀長님은 灰色地帶의 일을 멋있게 ‘指示’하고 싶으시겠지만 팀長님이 處해 있는 狀況에서는 指示가 아니라 智慧로운 ‘協議’가 必要하다고 봅니다. 내게 맡겨진 일을 熱心히 하고 있는데 내 일이 아닌 일을 도와달라고 要請할 때 한두 番은 기꺼이 도와줄 수 있습니다. 그런데 어느 瞬間 도와준 것에 對해 感謝의 마음을 갖기는커녕 同意나 協議 없이 他人의 일이 나의 일로 굳어질 때, 사람들은 不便感을 느낄 수밖에 없기 때문입니다.

勿論 많은 旣成世代나 旣成世代의 情緖에 共感하는 一部 MZ世代는 多少 不便해도 ‘내가 어려울 때 相對도 도와주겠지’ 하는 ‘分配의 公正性’을 생각하며 참기도 합니다. 그러나 大部分의 MZ世代는 ‘節次의 公正性’을 重要視 여깁니다. 이슈가 있다면 미리 議論해 아이디어를 나누고 協議를 하는 節次가 매우 重要합니다. 그래서 指示보다는 다음의 旅程을 參照해 協議 미팅을 가져야 합니다.


① 오프닝: 오프닝을 하며 會社의 與件과 팀의 狀況을 알립니다.

예) “지난 몇 番은 콘텐츠 라이터가 도와줘서 無事히 넘겼는데 이런 일들이 자주 생기고, 人力 充員이 될 때까지는 우리 팀이 堪當을 해야 하는데, 어떻게 하면 좋겠는지 意見을 듣고 協議하기 위해 모였습니다.”


② 感謝 傳達: 自己 業務를 벗어나서 緊急하게 도와준 사람들에 對해 感謝를 傳합니다.


③ 銅錢의 兩面: 自己 業務도 바쁜데 다른 일까지 堪當할 때의 어려움에 對해 共感합니다. 同時에 그 裏面에 있는 利點에 對해서도 言及합니다.

예) “大體로 大企業에서는 構成員마다 特定 職務만 합니다. 中堅 및 中小企業으로 올수록 다양한 職務를 同時에 하게 됩니다. 特定 業務만 하는 것이 便해 보이지만 事實 年次가 올라갈수록, 프로젝트가 커질수록 다양한 職務를 한 사람이 競爭力을 갖게 됩니다. 이 會社에 있는 期間은 勿論이고 人力 市場에 나를 내놓았을 때, 苦生한 것만큼 競爭力 있는 내가 될 수 있습니다.”

이런 點에 對해 言及하면서 構成員의 커리어패스에 對해 함께 苦悶해주고 競爭力을 갖도록 돕겠다고 約束합니다. 個個人이 느낄 때 充分하지 않다고 느낄 수도 있겠지만 最善을 다하겠다고 言及합니다. (그리고 實際로 各 構成員의 커리어패스와 昇進 等에 對해 함께 苦悶하고 도와줘야 합니다. )


④ 解法에 對한 意見 救하기: 3가지를 同時에 다룹니다. 첫째, 漏落되는 일을 어떻게 調律할 수 있을까? 둘째, 다른 일을 돕기 위해 業務 部下가 생긴 構成員의 일을 一部 덜어주거나 瞬間瞬間 調律할 方法이 있을까? 셋째, 팀의 效率性을 위해 除去해야 할 일은 무엇인가? 이 3가지 質問을 통해 意見을 調律합니다. 이 過程에서 重要한 것은 構成員이 말門을 열어 意見을 내도록 하는 것입니다. 이를 위해서는 設令 受容할 수 없는 이야기를 한다 해도 意見을 내준 것에 對해 感謝를 直間接的으로 表現해야 합니다. 어느 程度 協議가 됐다면 다시 한番 協議 內容을 整理합니다.


⑤ 感謝와 마무리: 葛藤 狀況에 對해 ‘協議’를 했다는 것 自體가 팀으로서 매우 重要한 成功 體驗이 됩니다. 成熟한 팀員들에게 感謝를 表現합니다. 同時에 우리가 導出한 대로 實行을 해보고 日程 期間(2週 或은 한 달) 동안 實行해 보고 다시 리뷰를 통해 修正해 나가자고 이야기하며 마무리합니다.


이 일에 局限해서만 본다면 ‘이렇게까지 해야 하나?’ 하는 마음이 들 程度로 버거운 솔루션들일 겁니다. 그러나 이 일이 나의 리더십과 커뮤니케이션 能力을 擴張시켜 줄 ‘契機’가 된다면 내게도 매우 좋은 學習 機會가 될 것입니다.