Article at a Glance
디지털 비즈니스 環境에서 IT 職員들이 現在와 未來의 事業 니즈에 副應하기 위해서는 다음의 4가지 力量을 갖추고 있어야 한다. 單純히 技術的으로 熟鍊돼 있는 것뿐만 아니라 對人 關係 技術을 硏磨하고 學習에 對해 持續的인 意志를 갖는 것도 重要한 資質이다.
1. 複雜한 役割을 管理할 줄 알아야 한다.
2. 連結하고, 協業하고, 知識을 빠르게 統合하라.
3. 相衝되는 要求를 受容하고 管理하라.
4. 持續的인 學習과 適應 能力을 마스터하라.
編輯者註
이 글은 MIT 슬론매니지먼트리뷰(SMR) 2020年 겨울 號에 실린 ‘The Four Competencies Every IT Workforce Needs’를 飜譯한 것입니다.
|
디지털 革命은 IT 部署의 빠른 變身을 要求하고 있다. 이와 함께 IT 部署가 單純히 組織 인프라를 管理하고 基本 서비스를 提供하는 것 以上의 役割을 擔當하도록 壓迫하고 있다. 오늘날 IT 組織은 비즈니스 리더들이 디지털 戰略을 實行하고 새로운 技術을 通해 事業 機會와 破壞的 아이디어들을 創出할 수 있도록 돕는 戰略的 파트너가 돼야 한다. 하지만 이렇게 莫重한 役割을 맡고 있음에도 不拘하고 大部分의 IT 組織은 새로운 要求를 받아들일 準備가 全혀 안 돼 있다. 最近 發表한 世界經濟포럼 報告書도 디지털 革新을 늦추는 주된 要因으로 不足한 IT와 敎育을 指目한 바 있다.
1
이들 IT 人力에게 不足한 것은 單純히 特定 專門 技術이 아니라 技術 基盤 비즈니스에서 새로운 機會를 만들어 내고 問題를 解決하는 能力이다.
많은 企業이 그동안 새로운 職務와 役割을 위해 職員들을 準備시키는 過程인 ‘再敎育’에 失敗해 왔다. 이는 職員들이 不足한 資質을 메우기 위해 具體的으로 어떤 力量을 育成해줘야 할지 몰랐기 때문이다.
2
筆者들은 디지털 時代의 IT 專門家들에게 어떤 力量이 반드시 必要한지 把握하기 위해 다양한 産業에 從事하는 高位 技術職 管理者들을 인터뷰하고 유럽系 글로벌 通信會社 한 곳의 事例를 硏究했다. (DBR mini box I ‘硏究 內容’ 參考.) 그 結果 디지털 비즈니스 環境에서 IT 職員들이 現在와 未來의 事業 니즈에 副應하기 위해서는 4가지 力量을 갖추고 있어야 한다는 것을 發見했다. 單純히 技術的으로 熟鍊돼 있는 것뿐만 아니라 對人 關係 技術을 硏磨하고 持續的인 學習에 對한 意志를 가지는 것도 重要한 資質이다.
DBR mini box
硏究 內容
筆者들은 데이터 蒐集을 위해 인터뷰와 設問 調査라는 두 段階 技法을 利用했다.
● 1段階에는 2019年 獨逸 뒤셀도르프에서 열린 유럽 CIO 리더십 프로그램에 參與했거나 실리콘밸리에서 일하는 50名의 高位 技術職 管理者와 對話를 나눴다. 그 內容과 文獻 資料를 바탕으로 IT 人力의 4가지 核心 力量을 把握하고 追加 調査에 나섰다.
● 2段階에는 글로벌 通信會社 한 곳을 硏究했다. 筆者들은 IT 職員들의 再敎育 프로그램을 直接 管理하는 IT와 HR 部門의 任員 3名과 인터뷰를 進行했다.
● 그런 다음 該當 通信會社의 IT 職員들에게 細部 設問紙를 보냈고 309名으로부터 答辯을 받았다. 設問 結果는 앞서 導出한 各 力量의 行動的 側面들을 한層 더 精巧和解 觀察 可能하고 實行 可能한 技倆으로 만드는 데 도움을 줬다.
|
1 複雜한 役割을 管理할 줄 알아야 한다.
漸漸 IT 部署는 事業 파트너이자 戰略的 成功의 核心 主體로 認識되고 있다. 그런 만큼 이제 IT 人力은 價値 創出에 있어 더 直接的인 役割을 擔當할 수 있어야 한다. 假令 顧客 經驗에 影響을 미치는 意思決定에도 參與할 줄 알아야 한다. 過去와 달리 오늘날 會社가 競爭社와 差別되는 디지털 製品 및 서비스를 만들어내려면 以前보다 많은 소프트웨어 開發者를 社內에 確保해 놓아야 한다. 아웃소싱 作業을 調律하는 일처럼 過去에 要求되던 力量은 덜 重要해지는 反面 創意的인 엔지니어, 소프트웨어 開發者, 高級 데이터 分析家의 需要는 더 커지고 있다는 意味다.
IT 職員의 役割 또한 漸漸 複雜해지고 있다. 요즘에는 自身과 專門 分野가 다른 同僚들과 잘 協力할 수 있는 IT 職員을 찾는 企業들이 많아졌다. 본 硏究만 보더라도 企業들은 갈수록 아주 다양한 職務 經驗을 가진 職員들로 한 팀을 짜서 組織에 配置하고 있다. 이 中에는 ‘T字形’ 能力을 갖춘 팀員들도 있다. 이들은 한 分野에 專門 知識을 가지고 있으면서도 다른 分野의 專門家들과 充分히 協業할 수 있는 附加的인 知識까지 갖췄다. 이런 팀員들은 複雜하고 適應力이 必要한 IT 職務들도 한꺼번에 遂行할 수 있다.
例를 들어, 애자일 소프트웨어 開發을 위한 方法論인 스크럼(scrum)을 제대로 實行하려면 팀 안에 소프트웨어 開發에 必要한 모든 태스크, 卽 비즈니스 分析부터 아키텍처, 設計, 開發, 테스트, 配布와 運營까지 各 태스크를 遂行할 수 있는 開發팀員들이 있어야 한다. 예전에는 이런 태스크들이 普通 서로 다른 部署에 屬한 職員이나 그룹에 割當됐다. 그런데 最近에는 이런 소프트웨어 開發팀에서도 T字形 팀員의 活用度가 높아지고 있다. 이는 個人이 保有한 技術의 깊이와 幅이 모두 擴張되고 있음을 뜻한다. 이제는 企業들이 各 팀員에게 코딩이나 소프트웨어 開發 等 한 도메인이나 태스크를 處理하는 專門家 役割 以上을 期待한다. 소프트웨어 作動 및 維持 保守 等을 擔當하는 다른 도메인이나 태스크 專門家들과 함께 일하면서 補助的 技術까지 開發해주기를 期待하는 것이다.
筆者들이 硏究한 通信會社에서는 職員들이 한 製品을 처음부터 끝까지, 엔드 투 엔드 方式으로 責任지는 팀에서 일하고 있었다. 自然히 職務 役割은 더 複雜해졌지만 職員들은 그로 인한 苦衷보다 惠澤이 더 많다고 認識하고 있었다. IT 職員들은 自身이 開發한 製品 및 서비스에 對한 피드백을 顧客으로부터 直接 받으면서 그들이 무엇을 願하는지 더 잘 理解할 수 있었다. 그뿐만 아니라 自身의 일이 會社의 成功에 큰 影響을 미치는 重要한 일이라고 認識하게 되자 意思決定 能力에 對해서도 더 自信感을 갖게 됐다.
實際로 設問 調査 結果, 大槪 IT 職員들은 自身의 行動과 責任이 事業 成果에 미치는 直接的인 影響을 눈으로 確認할 수 있을 때 複雜해진 職務 役割을 더 便安한 마음으로 받아들이고 管理하는 것으로 나타났다. 設問 應答者 中 自身의 行動과 責任이 事業 成果와 直結된다는 것을 눈으로 確認한 이들은 그런 聯關性을 確認하지 못한 同僚들보다 複雜한 役割을 더 잘 管理할 수 있다고 認識했다.
리더들은 이렇게 變化하는 IT 役割과 業務 方式이 IT 職員들이 가진 力量의 價値를 높이고 그들의 經歷을 强化하는 것은 勿論이고 會社를 위한 價値 創出의 機會를 附與한다는 點을 分明히 주지시켜야 한다.
2 連結하고, 協業하고, 知識을 빠르게 統合하라.
企業이 디지털 革新을 하려면 IT 인프라는 더 開放的이고 柔軟해야 한다. 그래야 職員들이 다양한 領域에서 登場하는 새로운 機會를 探索하고 活用해 빠르게 市場에 내놓고 價値를 創出할 수 있기 때문이다.
이렇게 새로운 툴, 技術, 엔지니어링 接近法, 企業家的 洞察力을 活用해야 하는 狀況이 發生함에 따라 다양한 分野의 專門家들과 連繫하고 協力할 수 있는 IT 人力의 價値는 더 높아졌다. 筆者들의 硏究에서 技術職 리더들은 職員들이 새로운 知識과 問題 解決 戰略을 現業에 迅速하게 活用해야 한다고 强調했다.
이런 트렌드는 企業이 IT 組織을 만드는 方式에도 影響을 미친다. 본 硏究 結果에 따르면 디지털 破壞의 影響을 많이 받은 企業들은 갈수록 旣存의 位階的 組織 管理 모델을 애자일 協業 모델로 交替하고 있었고, 이를 통해 各 팀이 直接 意思決定을 내릴 수 있도록 權限을 附與했다. 硏究에 參與한 技術職 리더들은 自體 決定權을 받은 팀이 位階的 組織에 屬한 팀보다 一般的으로 더 빨리 솔루션을 開發하고, 테스트하고, 出市했다고 밝혔다.
通信 會社의 IT 部門 專務는 이렇게 말했다. “우리 會社는 意思決定의 階層을 줄여서 速度를 높이고 決定된 事項들을 聚合해 바로 實行에 옮깁니다. 이렇게 큰 成果를 내는(high-performance) 팀의 長點은 팀員들의 力量에 對한 리더의 믿음을 통해 發揮됩니다.”
포르셰의 最高情報責任者(CIO)인 마티아 蔚브리치는 意思決定權을 專門家, 卽 IT 擔當者들에게 넘기면 여러 水準에서 自律權이 생길 수 있다고 말한다. “自身이 開發한 것에 對해 全的인 責任을 지는 사람들이 더 좋은 製品을 開發하고, 더 徹底하게 苦悶해 더 創意的인 槪念과 솔루션을 導出하는 傾向이 있습니다. 管理者와 開發者의 關係도 ‘이렇게 하세요’에서 ‘어떻게 도와줄까요?’ 方式으로 바뀌고 있는데 그래야 信賴가 두터워지고 일의 퀄러티度 向上됩니다. 信賴는 이런 式으로 時間과 費用을 節減해주는 가장 큰 要因이자 좋은 關係를 構築하는 데 가장 重要한 前提 條件이 됩니다.”
設問 調査 內容을 보면 IT 職員들은 上司가 좀 더 戰略的인 意思決定權을 그들에게 委任하고 顧客社 방문용 豫算 等 業務 遂行에 必要한 資源을 附與할 때 部署의 境界를 뛰어넘어 業務를 處理할 수 있다고 느낀다. 또 會社가 職務 體驗 等의 方式으로 다른 部署나 다른 팀 파트너나 멘토를 IT 職員에게 配定하거나 다른 事業部나 職務 擔當 管理者가 組織과 팀의 警戒를 뛰어넘어 롤모델 役割을 할 때 더 큰 도움이 된다고 말했다.
3 相衝되는 要求를 受容하고 管理하라.
디지털 時代의 IT 組織은 相衝되는 要求를 管理할 줄 알아야 한다. 먼저 IT 組織은 인프라 管理, 高品質 서비스 提供, 保安 管理 等 旣存에 擔當했던 役割에서 卓越한 能力을 發揮하는 것은 勿論, 이 모든 役割을 더 낮은 費用으로 旣存보다 더 잘 해내야 한다. 同時에 IT 組織은 單純히 事業을 굴러가게 하는 데서 나아가 會社가 新技術을 바탕으로 새로운 機會를 感知하고 捕捉할 수 있게 支援해야 한다. 이를 爲해서는 要求에 受動的으로 對處하는 組織에서 能動的으로 行動하는 組織으로 바뀌어야 한다.
IT 組織이 이런 式으로 變貌하기 위해서는 兩面的인 對應 能力이 必要하다. 卽 運營 效率性과 優秀性을 높이기 위해 旣存 IT 力量을 活用하는 한便 革新을 支援하고 差別化된 顧客 價値를 創出하기 위해 새로운 IT 力量을 把握해야 한다.
筆者들의 硏究 內容을 보면 個人的 次元에서 이런 兩面性을 育成하는 企業들이 있다. 위에서 說明한 두 가지 모드로 일하는 職員들은 製品 出市 사이클이나 스프린트
3
를 始作할 때 必要한 機能들에 對한 計劃을 樹立하고 優先順位를 定하면서 目標도 함께 設定한다. 이들은 旣存 IT 業務 構造와 새로운 構造 사이에서 일어날 수 있는 葛藤 要因을 豫算, 優先順位, 責任 側面에서 分析하고 把握한다. 이를 成功的으로 遂行하려면 IT 擔當者들은 兩쪽 業務 모드에 能熟해야 한다.
兩面的인 職員들은 旣存 IT 力量과 디지털 時代에 必要한 새로운 力量 사이에서 發生하는 緊張을 다스릴 줄 안다. 이렇게 旣存 業務 方式을 維持하는 이들은 革新을 理解하는 同時에 革新 모드로 일하는 이들이 導出한 새로운 솔루션을 具現하는 役割을 한다. 이들은 이렇게 相衝되는 狀況을 威脅으로 보지 않고 價値 創出의 土臺가 되는 創造的 葛藤의 源泉으로 여긴다. 이런 兩面性을 키우려면 IT 職員들은 同時에 進行되는 이中 課題, 그리고 相衝되는 時間 槪念을 가지고 살아가는 法을 배워야 한다.
設問 結果를 보면 IT 職員들이 兩面性을 키우기 위해서는 個個人이 새로운 接近法을 探索하고, 危險을 甘受하도록 督勵해야 한다. 또한 失敗에 잘 對處했을 때 管理者는 이런 對處를 肯定的으로 認定해 줘야 한다. 失敗에 對한 두려움을 심어주지 않고 危險을 甘受할 수 있도록 激勵하는 管理者와 함께 일하는 IT 職員들의 境遇 實驗과 探索의 機會를 거의 주지 않는 管理者와 일하는 또래 職員들보다 새롭고 革新的인 活動에서 平均的으로 30% 더 높은 點數를 받았다. 多數의 技術職 高位 管理者에 따르면 自身이 直接 겪은 失敗談을 팀員들과 共有하는 實驗的 文化를 育成하는 것도 도움이 됐다고 한다.
企業은 또한 새로운 아이디어와 솔루션을 實驗하고 試圖하는 開發 플랫폼을 마련함으로써 革新的인 思考方式을 涵養할 수 있다. 筆者들이 硏究한 通信會社는 旣存 生産 체인과 別個로 運營되는 開發 샌드박스를 活用했다. 그 結果 職員들은 이곳에서 새로운 製品과 서비스에 對한 아이디어와 솔루션을 探索할 수 있었다.
이 企業은 해커톤, 卽 IT 職員들이 며칠間 한데 모여 定해진 時間 안에 提示된 事業이나 디자인에 對한 아이디어를 開發하는 行事나 革新 스프린트 같은 行事를 마련했으며 이 자리에서 IT 職員들이 日常的인 業務 루틴에서 벗어나 새로운 것을 創造할 수 있도록 했다. 이처럼 企業이 支援하는 活動은 創意性과 協業 精神을 同時에 높여준다.
4 持續的인 學習과 適應 能力을 마스터하라.
디지털 時代는 事業과 技術의 變化 速度를 모두 앞당겼다. 더욱이 아주 가까운 未來일지라도 具體的으로 어떤 技術이 必要한지 豫測하기가 더 어려워졌다. 그렇기 때문에 職務 안팎에서 持續的인 敎育이 必要하다. 이런 敎育은 IT 擔當者와 會社에 모두 매우 重要하다.
본 硏究 結果 職員들이 現在 職務에서 더 좋은 成果를 내고 未來에 擔當할 職務에 더 잘 對備하려면 그들의 個人的 經驗과 다른 사람들의 經驗을 바탕으로 持續的으로 學習해야 한다는 것을 IT 職員과 고용주 모두 알고 있었다. 이를 위해 會社는 IT 人力에게 學習 機會를 提供해야 한다. 또한 職員들은 學習한 內容을 吸收하고, 새로운 技術을 習得하고, 피드백을 바탕으로 洞察力을 얻으려는 意志가 있어야 한다.
日常的인 業務 프로세스를 設計할 때 學習 機會를 包含시켜서 個人의 持續的 成長을 促進하는 企業도 있다. 假令 스크럼 方式으로 일하는 一部 팀은 스크럼 方法論에 包含된 ‘試驗과 適用(inspect and adapt)’ 原則을 採擇하고 定해진 피드백 루프 안에서 그들의 經驗과 失手를 바탕으로 學習한다. 이는 作業에 對한 피드백뿐 아니라 個別 팀員의 技術, 行動, 遂行 能力에 對한 피드백도 包含된다. 스크럼 팀은 이 모든 段階에서 製品 및 프로세스에 變化를 주고 改善함으로써 事業的 問題를 가장 效果的으로 解決할 수 있는 더 높은 段階의 비즈니스 目標와 活動에 集中해야 한다.
본 硏究 結果 IT 職員이 個人의 學習과 進行 狀況을 스스로 管理할 만한 餘裕가 있을 때 學習 機會는 더 效果를 發揮했다. 設問 調査 結果만 봐도 管理者가 積極的으로 코칭과 피드백을 줘서 팀員들의 發展을 督勵하고, 機能的인 問題나 方法論에 關한 어려움을 解決하도록 돕고, 論爭과 討論을 터놓고 할 수 있는 커뮤니케이션 플랫폼(온라인, 오프라인 相關없이)을 支援했을 때 職員들이 더 큰 意欲과 힘을 얻는다는 것을 알 수 있었다.
反面에 管理者가 目標 設定 過程에 팀員들을 참여시키지 않은 채 學習 目標와 優先順位를 一方的으로 定하면 職員들의 意欲이 크게 떨어졌다. 自身의 學習 目標를 定하는 데 더 큰 목소리를 내는 사람들이 探究 活動에도 더 剛한 意欲을 보였다는 意味다. 나아가 調査 應答者 大部分이 보너스 같은 金錢的 惠澤은 自己 啓發 目標를 達成하는 데 그다지 效果的인 動機 附與가 되지 않는다고 答했다.
IT 任員들은 이런 結果가 一理가 있다고 同意했다. 포르셰의 CIO인 蔚브리치는 이렇게 말한다. “職員들이 本人에게 맞는 學習 經驗을 스스로 追求할 수 있으면 저절로 動機 附與가 된다. 特히 組織에 새로운 觀點과 創意力을 膳賜해줄 젊은 人材들에게 硬直된 組織文化는 그들의 能力을 制限한다는 認識을 심어주고 意欲을 꺾는다. 反對로 指示가 아닌 委任을 통해 組織을 이끄는 管理者는 學習과 力量 開發에 必要한 肯定的인 文化를 育成하는 롤모델이 될 수 있다.”
技術的 力量을 뛰어넘는 經歷 開發
只今까지 說明한 4가지 行動 力量은 IT 職員들이 디지털 비즈니스의 새로운 挑戰에 適應해 나가면서 새롭게 附與되고 定義되는 役割을 잘 遂行하기 위해 배워야만 하는, 또 얼마든지 배울 수 있는 資質이다. IT 擔當者들은 이런 力量을 바탕으로 特定 作業을 遂行하는 데 必要한 技術을 繼續해서 업데이트할 수 있다. 이와 同時에 IT라는 力動的인 分野에서 롱런하기 爲해 必要한 對人 關係 技術과 平生 學習 習慣도 쌓을 수 있다.
企業의 리더들은 雇傭, 敎育, 開發, 프로모션 할 것 없이 全 領域에 걸쳐 이 4가지 行動 力量을 優先順位로 놓는 새로운 人材 開發 戰略을 세워야 한다. 그래야만 會社의 IT 人力을 未來의 디지털 環境도 거뜬히 헤쳐 나갈 專門家로 育成할 수 있다. 디지털 時代에는 專門 技術을 갖추는 것만으론 充分치 않다는 事實을 銘心하자.
아이셰 카라에블리
(Ayse Karaevli)는 獨逸 발렌다르에 있는 WHU-오토 벨샤임(WHU-Otto Belsheim) 經營大學院 敎授이자 企業 經營과 變化 分野의 權威者다.
세르덴 오즈칸
(Serden O..zcan)은 同 大學院의 敎授이자 革新과 企業 트랜스포메이션 分野의 오토 벨샤임 基金 後援 擔當 敎授다.
안자 윈터마이어
(Anja Wintermeyer)는 同 大學院의 博士 課程 學生이다. 이 글에 意見이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/62208에 接續해 남겨 주시기 바란다.
飜譯
｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
