“팀 目標를 세우는 게 어려워요”
“자꾸 놓치는 일들이 생겨요”
“팀員들의 成果는 어떻게 管理해야 하나요”
現業의 팀長들은 박소연 『팀長스쿨』 저자를 만날 때마다 늘 일 잘하는 팀長이 되고 싶다는 苦悶을 털어놓는다. 朴 著者는 2015年 當時 몸담던 會社에서 最年少 팀長으로 拔擢됐다. 그리고 팀長을 맡은 첫해, 23個 팀 中 最高 考課를 받았다. 이처럼 누가 봐도 높은 成果를 이룬 사람들을 보면 자연스럽게 그 祕訣이 궁금해진다. 지난 2月 著者가 國內 最大 팀長 커뮤니티 ‘팀長클럽’ 會員들을 對象으로 進行한 『팀長스쿨』 北토크 內容을 整理해 紹介한다.
박소연
著者는 서울대 國際大學院 卒業 後 經濟團體에 入社해 후진타오 主席, 조지 부시 大統領 等이 參席한 國際 行事(APEC CEO SUMMIT), 大統領 海外巡訪 經濟使節團, 글로벌 企業 協力 産業 政策 發掘 等 大規模 프로젝트를 企劃하고 運用했다. 現在는 作家이자 ‘時間科생각’ 代表로 일하며 일하는 사람들을 對象으로 일하는 사람을 對象으로 講演을 하고 있다. 代表 著書로는 『팀長스쿨』 『일 잘하는 사람은 單純하게 말합니다』 『일 잘하는 사람은 單純하게 합니다』 等이 있다.
요즘 ‘팀長 시키면 나가겠다’는 말이 나올 程度로 팀長을 忌避하는 趨勢다. 팀長을 해야 하는 理由가 있나.
흔히들 두려운 마음이 앞서는 것 같다. 내가 팀長 役割을 잘 遂行할 수 있는 人材일까. 그런데 事實 팀長이 되기 적합한 特別한 ‘體質’은 없다. 經營陣이면 몰라도 팀長은 正말 體質과 無關하다. 누구나 배우면 잘할 수 있고 어떤 類型의 팀長이 되느냐가 달라질 뿐이다. 팀長 經驗은 곧 經營 授業이다. 팀長은 恰似 스타트업 CEO와 같다. 會社로부터 分配받은 獨立된 人力이 있고 豫算과 業務가 있다. 이를 바탕으로 成果를 만들어 내야 한다. 한 팀을 이끄는 經驗을 하고 나면 그 後 어디 가서 어떤 일을 하든 두렵지 않다. 外部 狀況이나 남에게 휘둘리지 않는 本人만의 眞짜 커리어를 쌓게 된다. 創業을 해도 施行錯誤가 比較的 적고 크게 어렵지 않다. 管理者가 아닌 專門家 트랙으로 計劃하고 있다 해도 이러한 經驗은 必要하다. 팀 單位 프로젝트도 管理하지 못하는 實務者가 10年, 20年 동안 한 分野의 專門家로 살아남기는 어렵다. 프로젝트를 이끌 수 있는 實力이 돼야 專門家로서도 인정받을 수 있다.
팀長이 되면 遂行해야 할 役割은 무엇인가.
銘心해야 할 것은 팀長은 팀員 하고 잘 지내기 위해 努力하는 사람도 아니고 팀員을 相談해 주는 사람도 아니라는 것이다. 팀長은 팀 單位 成果(What)를 팀員을 通해(How) 내는 사람이다. 그런데 成果를 내기 위해서는 주어진 일을 熱心히 하는 것만으로는 不足하다.
成果는 어떻게 해야 낼 수 있는가.
成果 測定은 年初에 세운 事業 目標를 바탕으로 이뤄진다. 그런데 事業 目標를 제대로 세우지 못해 첫 단추부터 끼우지 못하는 팀長도 不知其數다. 例를 들어 營業팀 팀長이라면 다음과 같이 事業 目標 및 計劃을 發表한다.
“먼저, 新規 顧客을 誘致하기 위해 努力하겠습니다.
둘째, 旣存 顧客 滿足度를 높이도록 最善을 다하겠습니다.
具體的으로는….”
新規 顧客을 誘致하는 것은 營業팀에게 本來 주어진 業務다. 팀 紹介에 지나지 않는 內容을 發表하고 있으니 經營陣은 無關心으로 對應하거나 火를 낼 수밖에 없다.
어떤 事業 目標가 좋은 目標인가.
팀이 맡은 固有의 課業을 ‘어떤 方式으로 더 잘해낼 것’이라 말해야 한다. 앞선 營業팀 팀長은 다음과 같이 目標를 發表했어야 한다.
“저희는 올해 旣存 顧客의 再契約率 80%를 가장 重要한 目標로 設定했습니다. 저희 팀은 最近 3年 동안 新規 顧客 誘致에 注力해 安定的인 事業 基盤을 다질 수 있었습니다. 하지만 昨年부터 높은 新規 契約率에도 不拘하고 全體 賣出은 떨어지는 矛盾이 發生했습니다. 旣存 顧客의 再契約率이 50%에 不過하다 보니 새로 流入되는 顧客보다 빠져나가는 顧客이 더 많아진 게 原因이었습니다. 따라서 올해는 旣存 顧客의 再契約率을 80%까지 끌어올리는 데 集中할 計劃입니다. 이를 통해 全體 賣出이 20% 增加할 것으로 期待합니다. 只今부터 具體的인 세 가지 戰略을 말씀드리겠습니다. 첫째….”
新規 契約에 集中하던 에너지를 旣存 顧客의 再契約으로 돌렸기에 結果的으로 일의 量을 늘리지 않으면서도 인정받을 수 있는 怜悧한 目標를 樹立할 수 있다.
‘더 잘’ 해내기 위해서는 基準이 되는 目標와 芳香性이 必要하다.
事業 目標와 業務의 優先順位는 ‘組織의 目標’에 따라 決定된다. 組織은 每年 事業 目標, 卽 于先 課題를 設定한다. 每年 發表하는 組織의 目標를 單純하게 넘기지 말고 方向性의 指標로 삼고 事業 計劃을 樹立해야 한다. 팀에서 重點을 둬야 할 核心 業務는 成果가 많이 나오는 業務가 아니라 組織의 優先順位에 寄與하는 業務다. 會社가 올해 目標를 達成하기 위해 우리 팀에 業務를 依賴한 것이나 다름없다. 例컨대 앞서 例를 든 會社가 新事業으로 事業 領域을 擴張하고 있다면 營業팀에선 旣存 顧客 維持보다 新規 顧客 確保가 더 重要할 것이다. 年末에 ‘올해 組織이 달려가는 方向에 어떤 成果로, 얼마큼 寄與했다’고 發表할 수 있어야 한다.
팀員들의 成果管理도 늘 苦悶이다.
同時多發的으로 여러 프로젝트가 進行되고 팀員도 한두 名이 아니기 때문에 누구에게나 팀 管理는 쉽지 않다. 이에 많은 會社가 MBO, KPI, OKR 等 成果管理 툴을 導入한다. 하지만 業務에 實質的으로 活用하기보다 年初나 分期別로 한 番씩 作成하는 宿題가 돼 버린 境遇가 많다. 툴을 使用하는 目的은 모두 같다. 目的 達成 與否를 알기 위해서다. 그렇기 때문에 팀員들과 共通의 目標를 共有해야 한다. 이는 經營陣에게 目標를 發表하는 것과는 또 다른 問題이다. 意外로 같은 팀 內에서도 저마다 目標를 다르게 생각하며 일한다. 같이 祝祭를 企劃하는 팀이라도 누군가는 ‘觀覽客 數’, 누군가는 ‘言論 報道 回數’, 또 누군가는 ‘參與 企業 數’를 成功의 尺度로 바라본다. 事前에 무엇을 成功으로 볼 것인가를 協議하고 明示해야 한다.
共通의 目標를 定했다면 達成 與否를 測定할 수 있는 指標를 設定해야 한다. ‘該當 目標로 다가갈 때 이런 모습들이 나타날 것이다’라는 基準을 指標로 삼으면 된다. ‘무엇을 하겠다’보다 ‘무엇이 되겠다’고 定하는 게 더 좋다. 會社 워크숍을 企劃한다고 假定해 보자. 모두가 參與하고 便安하게 즐길 수 있는 行事를 만드는 것이 目標다. 그렇다면 아래 事項들을 具體的인 指標로 設定할 수 있다.
- 任職員 50% 以上이 體育 活動에 2番 以上 參與한다.
- 막내가 일하는 時間이 30分 以內다.
- 얼굴만 알던 사람 5名 以上과 對話를 나눈다.
以後 該當 地表에 따라 나머지 計劃이나 프로그램을 짜면 된다. 指標를 設定하고 나면 ‘저 팀員은 저렇게 쓸데없는 일을 왜 저렇게 熱心히 하고 있지’와 같이 서로의 業務 遂行을 理解하지 못하는 생각이 줄어든다. 팀員들은 팀長이 갖고 있는 優先順位와 計劃을 理解하며 業務를 遂行할 수 있어 願하는 成果에 더 가깝게 일할 수 있다. 이처럼 成果管理 道具를 利用하면 年間 宿題가 아닌 現業에 正말로 도움 되는 效果的인 道具로 使用할 수 있을 것이다.
目標와 指標를 잘 設定해도 막상 일을 하다 보면 할 때는 이를 잊고 허둥지둥하게 되기도 한다.
成果管理 道具가 有用한 또 다른 理由는 머릿속 斟酌이 아니라 눈으로 成果를 管理할 수 있다는 것이다. 팀長들은 일이 워낙 많기 때문에 ‘할 일 目錄(To Do List)’에 課業을 적어 두고 하나씩 지워 나가는 方法은 推薦하지 않는다. 혼자 일할 때는 效果的일 수 있지만 팀員들의 業務 흐름까지 把握하기에는 限界가 있다. ‘칸半 보드(Kanban Board)’ 같은 템플릿으로 2週 或은 3週 單位의 主要 業務를 한 番에 지켜보며 팀員들의 業務 흐름을 살피는 게 좋다.
더불어 템플릿 上段에 팀 事業 目標와 組織 事業 目標를 적어 둔다면 이를 繼續해서 놓치지 않을 수 있다. 갑자기 팀에 새로운 業務가 들어온다 해도 어떤 脈絡에서 들어왔는지 把握할 수 있다.
