Article at a Glance
技術 發展과 MZ世代의 社會 進出로 리더십과 組織文化도 變化하고 있다. 道德論的 觀點에 立脚한 리더십 스타일이 注目받고 있지만 現實을 直視하는 리더십의 重要性을 看過해서는 안 된다. 特히 리더십 스타일이 固着化되지 않은 中間管理者라면 리더십에 對한 均衡 잡힌 視角을 堅持할 必要가 있다. 마키아벨리즘은 目的 達成을 위해 手段과 方法을 가리지 않는 人間像을 연상시키지만 事實 그 本質은 ‘善惡의 二分法的 區分을 벗어나 人間 特性을 複合的으로 理解하는 것’이다. 自由의 裏面에는 늘 責任이 따른다는 點을 銘心해야 한다. 大義名分이 아닌 明確한 인센티브를 提示해야 部下 職員의 參與를 誘導할 수 있다. 또한 中間管理者는 다른 리더와 部下 職員의 性向에 따라 ‘藝術家’와 ‘兵士’ 役割을 오가며 組織의 均衡을 맞춰야 한다.
組織文化와 리더십은 주어진 環境에서 共同體의 生存力을 높이는 方向으로 進化한다. 個別 共同體의 生活 環境에 따른 生存 方式의 最適 形態가 組織文化와 리더십으로 定立된다. 萬若 ‘環境-文化-리더십’의 不一致가 커지면 生存力이 떨어져서 淘汰된다. 또한 그 最適點도 끊임없이 移動한다. 環境이 變하면 생각도 變하기 때문이다. 組織文化의 本質은 共同體의 生存力 擴大다. 리더십은 이 目標를 向해 構成員들을 이끌어 나가는 能力이다. 本質的 側面은 變하지 않지만 이를 實踐하는 스타일은 時代와 與件에 따라 變化한다. 本質을 維持하되 時代에 따른 外樣인 스타일을 변화시키면 ‘리더’가 되지만 反對로 本質을 놓치고 時代錯誤的인 過去 스타일만 固守하면 所謂 ‘꼰대’價 된다.
組織文化, 리더십에 模範 答案은 없다. 組織文化와 리더십의 特性들도 環境에 適應하고 生存力을 높이기 위해 個人과 組織이 選擇하고 발전시킨다. 또한 同一한 特徵도 環境에 따라 長短點이 變한다. 平常時에는 여유롭고 自由롭게 組織을 運營하는 것이 바람직하지만 戰爭과 災害 等 危機 時에는 迅速한 意思決定과 命令, 實行을 斷行하는 것이 重要해진다. 特히 패러다임 轉換의 激變期라는 環境은 相對的으로 變化가 느린 組織文化, 리더십을 기다리기 어렵다. 이런 時期일수록 本質을 省察하면서 變化의 指向點과 速度를 設定해야 한다. 그러지 않으면 組織 內部的으로 混亂과 葛藤이 增幅되면서 漂流하기 때문이다.
道德的 리더와 現實的 리더
文明이 發達하고 共同體가 形成되면서 리더십은 自然히 關心事가 됐다. 東西古今의 수많은 歷史서, 哲學書가 리더의 德目과 力量을 다루고 있다. 리더십은 個人的 稟性, 組織的 使命, 時代的 要求가 複合的으로 結合돼 發揮되는 一種의 綜合藝術로서 크게는 ‘道德的 當爲論’과 ‘現實的 存在論’의 2가지 觀點으로 大別된다. 古典 哲學에서는 東洋의 孔子, 孟子, 退溪 및 西洋의 플라톤, 루소가 道德論의 範疇이다. 反面 東洋의 韓非子, 荀子, 栗谷을 비롯해 西洋의 아리스토텔레스, 마키아벨리가 現實論으로 分類된다.
道德的 當爲論은 高次元의 德性과 倫理로 構成員을 이끌면 組織은 發展하고 成果도 높아진다는 立場이고, 現實的 存在論은 분명한 原則을 樹立하고 適用하는 信賞必罰(信賞必罰)로 組織을 이끌면 成功한다고 主張한다. 現實에서는 두 가지가 相互 補完的이면서 相互 循環的인 側面이 있다. 以上만 追求하면 虛荒한 도그마에 陷沒되면서 現實 重視로 轉換하고, 또한 現實만 追求하다 보면 협량하고 鄙陋해져서 다시 以上으로 關心을 돌리는 螺旋形 變化가 反復된다.
道德論的 觀點은 리더십 自體가 目的이 돼 個人의 品性을 涵養하는 自己 修養으로 歸着되는 陷穽에 빠지기 쉽다. 基本的으로 리더십은 目標를 達成하기 위한 手段이다. 軍人은 勝利, 企業은 成長, 國家指導者는 繁榮이라는 目標를 追求한다. 軍隊 指揮官이 훌륭한 人品을 갖췄고 信望도 높은데 정작 戰鬪에서 연이어 敗北한다면 리더십은 無意味하다. 國家指導者가 崇高한 名分과 正義를 追求했지만 막상 나라가 敗亡하는 境遇도 마찬가지다.
中間管理者餘, 리더십의 均衡을 잡아라
國內 企業들은 디지털 革命이라는 外部的 環境 變化에 따라 內部的으로도 組織文化와 리더십의 變化를 追求하고 있다. 아날로그 時代의 垂直的, 閉鎖的, 硬直的 雰圍氣를 벗어나 디지털 時代에는 水平的, 開放的, 悠然한 組織文化를 志向한다. 리더십도 過去의 命令과 統制, 指示와 服從에서 벗어나 疏通과 協力, 公正과 理解를 强調하고 있다.
特히 팬데믹 以後 일에 對한 사람들의 懷疑感이 蔓延해지고 MZ世代가 組織의 主要 構成員으로 자리매김하면서 組織員의 웰빙이 主要한 이슈로 浮上했다. 이에 道德論的 觀點의 리더십, 組織文化의 必要性이 더욱 擡頭됐다. 普通 管理者에 오르면 惡하기보다는 善한 印象을 주는 管理者가 되고 싶어 할 것이다.
하지만 ‘過猶不及(過猶不及)’, 지나치면 모자람만 못하다고 內部 秩序가 흐트러지면서 責任感이 失踪되고 組織力이 後退하는 副作用도 나타난다. 어제까지는 젊은 人材들의 退社를 防止하는 게 主要 爭點이었다면 오늘날에는 個人主義 性向이 剛하고 公正과 補償을 强調하는 젊은 世代들을 어떻게 이끌어서 成果를 낼 수 있을지를 苦悶한다. 甚至於 低成果者를 어떻게 效果的으로 내보낼 수 있을지를 두고 머리를 싸매는 企業도 있다는 것이 經濟 危機의 不安感이 高調된 오늘날 企業의 冷酷한 現實이다.
이러한 狀況에서 特히 組織의 中樞가 되는 中間管理者의 役割이 重要해지고 있다. 아날로그 時代 上命下服의 硬直性을 脫皮해 디지털 時代의 自律的 力動性으로 變化하기 위해서는 特히 中間管理者들이 時代的 變化를 受容하면서 安定感 있게 組織員들을 이끌어 가는 게 核心이다. 中間管理者들은 經營陣의 指向點과 組織員의 에너지를 갈무리해 實質的 變化를 이끌어내는 中心線이다. 몸에 比喩하면 經營陣이 머리, 組織員이 손과 발이라면 中間管理者는 脊椎이다. 머리만 있으면 口號만 巨創하고, 손과 발만으로는 枝葉的 動作에 그친다. 脊椎가 그 사이에서 情報를 傳達하고 銅雀乙 調律해야 몸이 目的地를 向해 움직이게 된다.
同時에 中間管理者는 리더십을 經驗하는 初期 段階이다. 小規模 組織이라도 經驗과 觀點, 立場이 다양한 他人과 呼吸하면서 目標를 向해 이끌어가는 것은 쉽지 않다. 組織의 要求는 많고 時間은 빠듯하기 마련이다. 누구나 잘하고 싶지만 마음처럼 되지 않는다. 이런 狀況을 헤쳐 나가면서 各自 나름의 리더십을 形成하게 된다.
特히 中間管理者 段階에서 人間과 組織의 複合性과 多面性을 經驗하고 理解하면서 리더십에 對한 現實的 觀點을 定立해야 다음 段階에서 力量 있는 리더로 成長할 수 있다. 이런 背景에서 西洋의 現實的 리더십을 代表하는 마키아벨리의 君主論을 프리즘으로 삼아 AI 時代 中間管理者들이 堅持해야 할 리더십의 均衡點을 살펴보고자 한다.
背德(背德·immoral)李 아닌 초(超)도덕(amoral)
니콜로 마키아벨리(1469~1527)는 르네상스 이탈리아 都市國家 피렌체에서 出生했다. 29歲인 1498年부터 1512年까지 15年 동안 피렌체 共和國의 外交官으로 勤務했다. 當時는 1492年 아메리카 新大陸 發見으로 對抗해 時代가 開幕되면서 유럽의 主導權이 피렌체, 베네치아, 제노바 等 이탈리아 地中海 都市國家에서 스페인, 포르투갈, 英國 等 大洋 領土國家로 移動하는 패러다임 變換器였다. 그는 國際秩序 激動期의 弱小國 外交官으로 最一線에서 經驗한 內容을 『君主論』에 壓縮했다.
平常時에 흔히 接하는 마키아벨리즘, 마키아벨리스트 等에서는 通商 ‘目的 達成을 위해서는 手段과 方法을 가리지 않는 狡猾하고 無慈悲한 人間 群像’이라는 否定的 意味를 聯想시킨다. 하지만 마키아벨리의 君主論이 ‘理由를 不問한 生存’만을 至上 課題로 삼는 低級한 處世術이라면 500年의 時間을 이겨내고 古典의 班列에 오르기는 어려웠을 것이다. 實際로 그의 理論을 찬찬히 살펴보면 ‘善惡을 가리지 않는 目的 至上主義者’라는 貶下가 單細胞的 誤解임을 알게 된다.
마키아벨리는 ‘背德(背德·immoral)’이 아니라 ‘初(超)道德(amoral)’을 主張했다. 共同體를 責任지는 現實의 리더는 善과 惡의 平面的 二分法을 벗어나 人間의 複合性을 洞察해야 하며 또한 一般人과는 다른 道德的 잣대를 지녀야 한다는 것이다. 이러한 超道德的 意思決定을 實踐해 共同體를 지켜낸 리더들의 事例를 통해 善惡 사이 均衡을 지키는 것의 重要性을 엿볼 수 있다.
1. 寬大한 惡(惡) 嚴格한 線(善)의 逆說
– 日本航空을 회생시킨 이나모리 가즈오
| 惡德처럼 보이더라도 繁榮을 위해서라면 行해야 한다. 美德처럼 보이는 것도 實行했을 때는 破滅로 이어질 수 있고 反面에 惡德처럼 보이더라도 行하면 安全과 繁榮을 가져올 수 있기 때문이다.- 君主論 15張
|
道德論的 리더십의 觀點에서 通商 寬大하고 溫柔한 리더는 선(善)이며, 嚴格하고 冷靜한 리더는 惡(惡)이라고 規定한다. 이나모리 가즈오(1932~2022)는 이러한 單線的 二分法을 超越하는 리더십을 보여준다. 日本에서 태어나 28歲에 電子機器 製造 企業 교세라를 創業해 世界 100大 企業으로 成長시킨 尊敬받는 企業人이었다. 2010年 2月, 79歲 高齡에 하토야마 유키오 受賞의 懇曲한 付託으로 回生不可能 判定을 받은 巨大 不實 破産 公企業 日本航空(JAL) 會長으로 就任했다. 그는 就任 6個月 만인 2010年 8月 法院에 回生 計劃을 提出하고 1年 만에 4萬8000名의 職員 中 1萬6000名을 減縮하는 殺伐한 메가톤級 構造調整을 斷行했다. 多幸히 日本航空은 2011年부터 營業黑字를 記錄하면서 起死回生했고 所任을 마친 그는 2013年 3月에 退任했다.
當時 이나모리 會長은 經營陣에게 ‘小船(小善)은 大惡(大惡)과 닮아 있고, 大選(大善)은 非情(非情)과 닮아 있다’는 所信을 자주 披瀝했다. 過去 經營陣은 不實한 會社에서 職員들에게 보너스와 各種 惠澤을 주고, 合心해서 努力하면 좋아질 것이라고 慰勞하는 작은 善行(小善)을 持續했지만 結局 會社가 破産하는 커다란 惡行(大惡)으로 歸結됐다. 많은 피를 흘리지 않으면 會社는 살아남지 못하게 될 것이라는 쓰라린 狀況을 比定하게 이야기하고 大手術을 통해 再生 機會를 잡는 것이 大選이라는 持論이었다.
‘寬大한 惡(惡)과 嚴格한 線(善)’의 逆說은 이나모리 會長의 個人 哲學과는 强烈하게 對比된다. 그는 65歲에 隱退 後 5年間 出嫁했던 篤實한 佛敎 信者로서 人間을 尊重하는 慈悲(慈悲)를 經營 哲學의 根幹으로 삼았다. 하지만 組織 回生을 위한 大手術이 不可避한 狀況에서 決斷을 내리고 冷酷한 構造調整이라는 惡行(?)을 저질렀다. 이는 慈悲의 抛棄가 아니라 逆說的으로 慈悲를 實踐하는 手段이었다. 漠然한 寬大함이 아닌 戰略的 非情함이 共同體를 되살리고, 平面的 慈愛心이 아닌 賢明한 殘忍함이 眞正한 慈悲가 되는 리더의 逆說을 이나모리 會長이 보여준 것이다.
2. 惡이 線을 빛나게 한다
- 워런 버핏 버크셔해서웨이 CEO
完璧한 善을 追求하지 말고 惡해지는 法도 배워야 한다. 모든 面에서 完璧한 善을 追求하는 사람은 惡한 사람들 속에서 破滅하기 쉽기 때문이다. 그러므로 自身을 지키려는 君主는 惡해지는 法을 배워야 한다.
- 君主論 15張
|
美國의 投資 專門家 워런 버핏은 ‘오마하의 賢人’으로 불리며 많은 經營人에게 尊敬의 對象이다. 低評價된 企業에 投資하고 長期間 保有해 收益을 올리며 數百億 달러를 寄附하는 活潑한 慈善鍋 儉素한 生活 態度로 尊敬받는다. 하지만 投資者로 비치는 賢者의 이미지와 實際로 그가 會社를 經營하는 方式에는 다른 側面이 있다.
1998年 콘도와 같은 高價의 資産을 部分 所有하는 會員制 서비스와 같은 方式으로 제트機를 賃貸하는 네트제츠(NetJets)를 引受했을 때다. 當初 豫想과 달리 操縱士들의 잦은 罷業과 放漫한 運營으로 不振이 이어지자 버핏은 操縱士 300名을 單番에 解雇하는 超强手를 始作으로 徹底한 減量 經營을 斷行했다. 漠然한 善意로 職員들을 對하다가는 企業 自體의 存立이 어렵다는 判斷이었다. 또한 投資者로서 投資金을 保護해야 했다. 以後 네트제츠의 收益은 5倍 가까이 불어났고 經營은 正常化됐다.
버핏은 搖亂한 摩擦音을 내지 않고 單番에 經營陣 改編을 決行했다. 1991年 월街의 投資銀行인 살로먼브러더스를 引受하면서 不道德한 核心 人員 20餘 名을 한瞬間에 整理했고, 1998年 코카콜라의 CEO 더글러스 이베스터度 力量이 不足하다고 判斷되자 假借 없이 退陣시켰다. 傳記 作家 엘리스 슈뢰더는 “버핏의 賢明함이나 仁慈함은 冷靜함 때문에 더욱 빛을 發한다”고 評價한다.
3. 個人的 道德을 우선하다 敗亡하다
- 宋나라 양공
| 나라의 힘을 키우는 일보다 自身의 欲求를 좇는 왕이 結局에는 나라를 잃어버리는 例도 심심찮게 있다. 따라서 戰術을 疏忽히 하는 것은 나라를 잃는 주된 原因이 되는 反面 效率的인 戰術은 種種 나라를 차지할 수 있게 한다. - 君主論 14張
|
송(宋)나라 양공(襄公)은 中國 春秋時代(BC771~BC476) 5敗(五覇)에 屬하는 强力한 君主였다. 隣近 弱小國 情(鄭)나라가 南方 强大國 初(楚)나라와 親善 關係를 敦篤히 하자 양공은 이를 問題 삼아 鄭나라를 攻擊했다(BC638). 楚나라가 援軍을 보내자 양공은 洪水(泓水)에서 決戰을 벌이려고 江邊에 먼저 到着해 陣容을 갖췄다. 楚나라 軍士가 江을 건너기 始作하자 參謀들은 ‘敵軍이 講을 折半쯤 건넜을 때가 絶好의 찬스이니 攻擊하자’고 建議했다. 그러나 양공은 이를 받아들이지 않았다. 相對便의 弱點을 노리는 것은 君子가 取할 바가 아니라는 理由였다. 마침내 楚나라 軍士가 江을 다 건넜다. 參謀들은 敵軍이 大型을 갖추기 前에 攻擊해야 한다고, 더 늦추면 危險하다고 懇曲히 進言했다. 양공은 이 또한 옳지 않다고 물리치고 한참을 더 기다려 超軍이 戰鬪態勢를 갖춘 後에야 싸움을 始作했다. 勝利의 機會를 놓친 宋나라는 大敗했고 양공度 목숨을 잃는다.
後世 사람들은 어설픈 道德律에 빠져 戰爭에 지고 목숨까지 잃은 양공의 必要 없는 德, 어리석은 寬容을 일컬어 宋襄之仁(宋襄之仁)의 敎訓으로 삼았다. 사람을 죽이기 위해서 相對方의 弱點을 노리는 것이 個人 次元에서는 分明한 惡德이다. 하지만 共同體의 運命을 걸고 戰爭에 臨하는 리더에게는 戰略的 選擇지에 不過하며 皮相的 善惡 槪念으로 이를 裁斷할 수 없다.
4. 慈悲心이 아니라 利己心이 救援한다
- 英國 政府의 罪囚 輸送 인센티브 制度
人間은 아버지의 죽음은 쉽게 잊어도 財産의 喪失은 좀처럼 잊지 못한다. 人間이란 自己 財産의 喪失은 좀처럼 잊지 못하는 存在이기 때문이다.- 君主論 17張
人間이란 어떤 惡이든지 例事로 犯하지도 않지만 그렇다고 完全無缺한 成人이지도 않다.- 로마史 논고 1-27
|
1770年 4月 英國의 探險家 제임스 쿡이 濠洲 大陸을 發見했다. 英國 政府는 濠洲를 重罪囚의 流刑地로 삼아 護送을 始作했다. 1788年 1月 濠洲 初代 總督으로 任命된 아서 필립이 이끄는 11隻의 船團이 罪囚 732名을 包含한 1373名을 싣고 시드니에 上陸했다. 罪囚들은 刑期를 마치면 自由人이 되는 條件으로 濠洲行을 選擇했는데 多數가 오랜 航海를 견디지 못하고 死亡했다. 1790年부터 3年間 罪囚 4082名 中 498名이 죽었고, 甚至於 424名 中 158名이 죽는 배도 있었다. 苛酷하다는 批判이 거세지면서 政府는 對策 마련에 腐心했다. 罪囚들의 處遇를 改善하고 자비롭고 信仰心 깊은 船長을 選拔하는 等 다양한 對策이 나왔지만 實際로는 意外의 方法으로 效果를 거뒀다.
妙案은 ‘인센티브 原理’였다. 船長에게 주는 罪囚 護送費의 支給 基準을 旣存의 ‘罪囚 1人當 支給’에서 ‘살아서 到着한 罪囚 1人當 支給’으로 바꿨다. 船長들이 罪囚들의 健康에 神經 쓰게 되자 1793年 422名의 罪囚를 移送할 때 死亡者는 單 1名이었다. 以後 英國은 約 16萬 名의 罪囚를 安全하게 濠洲로 보냈다. 結果的으로 船長의 慈悲心이 아닌 利己心이 罪囚들을 救援한 것이다. 當爲的 利他心보다 本能的 利己心이 問題를 解決하고 政府-船長-罪囚 間의 相互 利益을 確保하는 强力한 動力으로 作用하게 된 事例다.
디지털 時代 리더십과 組織文化의 3代 指向點
1. 自由와 責任이 均衡인 生態系
| 싸움에서 이기는 두 가지 方法이 있다. 法에 依한 方法과 힘에 依한 것이다. 前者는 人間의 手段이고 後者는 動物의 手段이다. 그러나 大槪의 境遇 前者의 方法으로는 不足하기 때문에 後者의 도움을 받아야 한다. 卽, 君主는 動物과 人間의 手段을 適切히 驅使할 줄 알아야 한다. - 君主論 18張
|
動物園의 動物들은 安全하다. 自由가 없지만 責任도 없다. 反面 大平原 動物들은 고달프다. 天敵들을 警戒하며 먹잇감을 찾고 集團 內部 競爭도 熾烈하다. 자유롭지만 責任이 뒤따른다. 하지만 優良한 個體가 繁殖하고 變種(變種)李 出現하고 進化가 일어난다. 大平原은 個體에게는 고달프지만 集團 次元에서는 力動的인 生態系이다. 反對로 動物園은 個體 次元의 安定性은 높지만 力動性은 失踪된 化石(化石) 같은 空間이다.
企業 環境의 觀點에서 아날로그 時代를 닫힌 動物園에 比喩한다면 디지털 時代는 開放的 大平原이다. 아날로그 時代는 命令과 統制, 垂直的 位階, 機能的 分業에 基盤하는 自由와 責任이 모두 낮은 空間이다. 反面 디지털 時代는 創意와 自律, 水平的 네트워크, 專門家들이 協力하는, 자유롭되 責任도 큰 空間이다.
디지털 組織文化의 核心은 自由와 責任의 均衡이다. 우리나라 企業들은 開放的이고 자유로운 組織文化를 追求하고 있다. 하지만 이에 相應하는 責任感이 隨伴되지 못하면 限界가 분명하다. 組織에서 自由만 넘치면 無秩序한 무리로 轉落하고, 責任만 强調하면 硬直된 化石이 되기 때문이다.
흔히 구글-애플-메타 等 디지털 時代 아이콘 企業들의 자유로운 雰圍氣를 높이 評價한다. 하지만 表面上 자유로운 雰圍氣의 裏面에 있는 生態系와 같은 嚴正한 秩序라는 本質을 直視해야 한다. 業務 方式은 자유롭게 選擇하지만 成果에 對한 責任은 분명하다. 出退勤 時間, 延長勤務, 休暇 日數 等에 對한 細細한 干涉은 없지만 目標는 責任지고 達成해야 하고 構造調整은 日常的이라는 點을 銘心해야 한다. 所謂 職場人의 天國으로 보이는 이들 會社에서도 自發的 退社者가 餘他 企業과 마찬가지 水準으로 發生하는 背景이 여기에 있다.
2. 利己的 動機와 利他的 協力의 制度化
| 長魚는 뱀과 비슷하고, 누에는 애벌레와 비슷하다. 사람은 뱀을 보면 놀라고 두려워한다. 하지만 漁夫는 長魚를 손으로 움켜쥐고, 아낙네는 누에를 주워 담는다. 利益이 있는 곳에서는 모두 勇敢無雙한 將帥로 變한다. - 韓非子
|
人間에게 遺傳子 次元에서 入力된 生存과 繁殖이라는 本能을 追求하는 利己心은 具體的 行動을 誘發하는 深層的이고 强力한 動機다. 道德과 哲學, 宗敎 等의 精神文化的 要素보다 앞서 深層的으로 자리 잡고 있다. 人間들이 自身에게 利益이 될 때 가장 積極的으로 行動하는 理由이다. 他人과의 協力도 長期的, 間接的으로 自身에게 利益이 돼야 持續的으로 이뤄진다. 現實에서 利他的 삶은 崇高하지만 儼然한 現實에서 人間은 利己的 存在임을 마키아벨리는 洞察했다.
이러한 利己心은 市場 메커니즘을 통해 相互 利益의 社會的 行動으로 轉換된다. 經濟學의 元祖인 애덤 스미스는 “우리가 저녁 食事를 期待할 수 있는 건 빵집 主人의 慈悲心 때문이 아니라 利益을 追求하는 그들의 생각 德分이다”라고 洞察했다. 이런 背景에서 實質的 인센티브 없이 抽象的 利他心만 强調하는 企業은 現實과 乖離돼 生存이 어려워진다. 組織 次元에서는 個別 構成員의 利己的 動機를 合理的으로 受容하고, 이의 延長線에서 協力的인 利他的 行動을 奬勵해 組織的 에너지를 噴出시키는 制度를 마련하는 것이 重要하다.
人間들을 움직이는 2가지 動機는 利益과 價値이다. 利益이 크다면 價値에 同意하지 않더라도 組織員들은 熱心히 일한다. 그러나 優秀한 人力일수록 이런 狀況을 오래 견디지 못한다. 또한 價値에 共感해도 獻身的으로 일한다. 그러나 長期的으로도 利益이 보이지 않는 狀況에서 이러한 獻身性이 오랫동안 維持되기는 어렵다. 이런 觀點에서 리더십이란 利益과 價値라는 物質的, 精神的 인센티브를 精巧하게 運營해 組織員들의 獻身을 이끌어내어 目標를 達成하는 力量으로 定義할 수 있다.
이러한 인센티브는 組織 單位에서 設計돼야 한다고 생각하는 것이 一般的이지만 世界的인 리더십 分野의 代價인 게리 有클에 따르면 리더는 部下 職員과의 相互 過程에서 影響力 戰術을 통해 課業의 인센티브를 認識하게 만들 수 있다. 그는 相對에게 具體的인 課業 要求에 應하게 만드는 11가지 戰術을 提案했는데 그中 理解關係 說明(Apprising), 交換(Exchange), 協力(Collaboration)은 相對에게 주어지는 惠澤을 認識하게 만든다.
利害關係 說明은 該當 課業을 통해 相對方이 얻을 수 있는 利益을 알려주는 것이며 交換은 該當 課業을 통해 相對가 얻을 수 있는 直接的 惠澤은 없지만 리더 次元에서 그에게 補償을 提供하는 것이다. 協力은 共同의 目的을 함께 達成하며 費用과 時間을 節減할 수 있다고 提議하는 것이다. 卽, 理解關係 說明은 “이 일이 너에게 좋아”, 交換은 “이 일 잘하면 너에게 補償을 줄게”, 協力은 “이 일 같이하면 效率的이야”라고 相對方의 承諾을 誘導하는 것이다. 實際로 이러한 戰術은 部下 職員에게 效果的인 것으로 알려졌다. 特히 現場에서 다양한 構成員의 利害關係를 調律해야 하는 中間管理者에게는 더욱 要緊하게 活用될 수 있을 것이다. 다만 非倫理的인 要求를 受容시키는 데 活用할 境遇 오히려 抵抗을 불러일으킬 수 있음을 留意해야 한다.
3. 液體敵 力動性과 固體的 安定性의 調和
| 賢明한 君主란 눈앞에 보이는 일만이 아니고 먼 將來의 問題도 내다보고 對處해야 한다. 危險이란 미리 알면 쉽게 對備할 수 있지만 코앞에 닥쳐올 때까지 보고만 있으면 그 病은 惡化돼 不治病이 된다. - 君主論 3張
|
디지털 時代 企業 環境의 特徵은 VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)로 ‘變動性-不確實性-複雜性-模糊性’의 同時的 增幅이다. 變化에 對應하기 위해서 力動性을 높여야 하지만 旣存 部門의 安定性도 重要하다. 力動性만 높아지면 組織이 不安定해지고, 安定性이 지나치면 時代 變化에 뒤처지는 化石으로 轉落한다.
事業 構造의 觀點에서 新規 事業은 外見上 華麗하지만 아직 收益性이 낮고 未來도 不透明하다. 反面 旣存 事業은 陳腐해 보이지만 安定的으로 現金이 創出되는 根幹이다. 現在에만 集中하면 未來가 없고, 未來에만 集中하면 現在가 不安하다. 따라서 組織의 現在를 위해서는 固體的 安定性이 必要하고 未來를 위해서는 液體敵 力動性이 必要하다. 모든 組織에 創意性과 力動性을 一律的으로 强調하면 不安定性이 지나치게 增幅되고 混沌에 빠진다. 反對로 確實性과 安定性만 强調하면 硬直된 化石이 된다. 두 마리 토끼를 모두 잡기 위해서는 全體 組織 次元에서 個別 單位의 役割 分擔으로 接近해야 한다.
著書 『룬샷』에서 斜皮 바칼은 디지털 時代의 組織은 力動性 確保를 위한 ‘프로젝트性 藝術家’와 安定性 確保를 위한 ‘프로세스性 兵士’가 獨立的으로 竝存해야 한다고 主張했다. 少數인 創意的 藝術家는 未來를 開拓하고, 多數의 安定的 兵士는 現在를 維持하는 役割 分擔이다. 經營者는 藝術家로부터 力動性을 發揮시켜 未來를 開拓하고, 兵士로부터 安定性을 確保해 現在를 管理하는 兩面的 力量이 必要하다.
組織에서 리더십은 一種의 共有 效果를 가진다. 最高經營者의 리더십이 가장 큰 影響을 미치지만 그 아래 屬한 高位管理者, 中間管理者의 리더십 스타일에 따라 組織의 行步가 다르게 決定될 수 있다. 中間管理者는 自身의 上司인 直屬 任員과 部下 職員들의 性向에 따라 藝術家와 兵士 사이의 役割을 오가며 組織의 均衡을 잡는 데 가장 크게 寄與할 수 있다.
崇高한 理想을 追求하려면
冷酷한 現實을 다룰 줄 알아야 한다.
| 人間이라면 누구에게나 모든 게 다 보이는 것이 아니다. 많은 사람은 自己가 보고 싶어 하는 것밖에는 보지 않는다. - 율리우스 카이사르
|
道德論은 믿고 싶은 便安한 幻想인 反面 現實論은 否定하고 싶은 不便한 眞實이다. 道德論을 앞세우는 宗敎가 支配的인 雰圍氣인 西洋 르네상스 時代에 마키아벨리는 人間의 本能과 複合性, 弱肉强食과 適者生存의 冷酷함, 힘과 策略을 驅使하고 善惡을 超越하는 리더 役割의 多面性이라는 不便한 眞實을 이야기했기에 그토록 非難받고 排斥당했다. 하지만 그가 말하는 現實은 眞實과 맞닿아 있기에 只今까지 生命力을 가진다. 그의 觀點에서 리더십의 要諦는 現實 問題를 解決하고 共同體를 生存·發展시키는 것이다. 君主論의 核心은 ‘崇高한 理想을 實現하기 위해서는 冷酷한 現實을 다룰 줄 알아야 한다’는 次元 높은 現實論이자 眞正한 理想論이다.
21世紀에도 有效한 마키아벨리 君主論의 價値는 리더십의 均衡 感覺에 있다. 力量 있는 리더라면 抽象的 道德論이나 極端的 現實論에 陷沒되지 않고 責務 遂行의 全體的 脈絡에서 善과 惡, 寬大함과 嚴格함, 容器와 策略 等의 相反的인 德目들조차 適切히 驅使해야 한다.
特히 리더십을 經驗하는 初期 段階인 中間管理者들은 이러한 複合性과 多面性에 對한 洞察을 더욱 銘心해야 한다. 리더십 經驗이 蓄積된 高位管理者는 本人만의 리더십 스타일을 開發하고 이를 固守하려 한다. 그렇기에 이들에게 다양한 리더십의 面貌를 强調하는 것은 그리 效果的이지 않을 수 있다. 그러나 經營 環境에 따라 要求되는 리더십 行動은 長短期的으로 꾸준히 變化할 것이다. 리더십 스타일이 固着化되지 않은 中間管理者 時期에 世上이 强調하는 리더의 役割 裏面에 숨겨진 役割은 없는지 苦悶해봐야 하는 理由이다. 道德과 現實, 어느 하나가 重要하다고 强調하는 것이 아니다. 核心은 다른 리더십 스타일에 對한 開放性과 그를 基盤으로 한 均衡 感覺을 찾는 것이다.
