Article at a Glance
中間管理者는 리더이자 팔로워이다. 그間 리더십 硏究에서는 리더로서의 役割을 强調해왔지만 安定的으로 責任진 組織을 이끌어가기 위해서는 直屬 上司 또는 經營陣에도 影響力을 行使할 수 있어야 한다. 이처럼 經營陣과 構成員의 要求를 매끄럽게 調律하는 리더를 ‘連結形 리더’라 한다. 連結形 리더에는 1) 야누스型 2) 브로커兄 3) 傳達者型 4) 줄타기型이 있다. 그러나 中間管理者가 팀員들을 代辯해 목소리를 내기란 쉽지 않다. ‘均衡 맞추기-통합하기-준비하기-정제하기’를 거치면서 意見 表現에 必要한 過程을 點檢해야 한다.
成果 評價 시즌이었습니다. 3名의 팀員에게 A~E 等級을 附與해야 했습니다. 하지만 正規 分布를 維持하기 위해 人事팀에서 附與할 수 있는 等級을 定해줬습니다. 저는 팀員들에게 B 2個와 D 1個를 줄 수 있었죠. 제 생각에는 저희 팀員 2名은 A, 1名은 B를 받을 만했습니다. 저는 上司에게 더 높은 等級을 매길 수 없냐고 물었지만 失敗했습니다. 그뿐만 아니라 評價 메커니즘을 팀員들에게 알리지 말라는 이야기를 들었죠. 結局 D를 받은 젊은 女職員의 눈물을 아직도 記憶합니다. 그는 野心 차고 성실한 職員이었습니다. 正말로 B를 주고 싶었다고 說明하고 싶었지만 그럴 수 없었습니다. 評價 基準을 公開하지 말라는 上司와 回謝의 뜻을 거스를 수 없었으니까요. 이 아까운 人材는 以後 6個月 만에 退社했습니다.
- 金融機關 中間管理者
이 짧은 에피소드에는 中間管理者가 處하는 딜레마가 생생하게 담겨 있다. 이 管理者는 더 높은 扶餘 等級을 따내기 위해 上司에게 팀員들의 業績을 細心하게 說明했을 것이다. 그 過程에서 팀員들에 對한 個人的인 愛着 때문이 아닌 客觀的인 成果임을 어필하기 위해 自身의 感情은 最大限 억누르려 했을 것이다. 그러나 上司에게 影響力을 미치는 데 失敗하면서 結局 팀員들을 실망시켰다.
이 에피소드의 主人公인 中間管理者는 JP모건, 英國의 金融機關 바클리즈에서 15年間 일한 자히라 제이서(Zahira Jaser) 席시스經營大 敎授이다. 그間 리더십에 對한 硏究는 主로 下向式 影響力에 焦點을 맞췄다. 흔히들 들어봤을 變革的 리더십, 眞性 리더십 等 大部分의 리더십 理論은 어떻게 效果的으로 構成員을 이끌 수 있을지를 다룬다.
그러나 제이서 敎授가 現場에서 느낀 大部分의 리더는 리더인 同時에 팔로워 役割을 遂行한다. 卽, 리더로서 構成員들에게 影響을 미치는 것뿐만 아니라 팔로워로서 上司에게도 影響力을 行使하는 데 能熟해야 한다. 上司와 會社가 提案한 集團의 成果를 팀員들을 통해 이끌어내야 하는 中間管理者에게 이러한 力量은 必須다. 팀員들에게는 主導的인 리더가 돼야 하지만 經營陣에게는 積極的인 팔로워가 돼야 한다.
제이서 敎授는 이처럼 리더와 팔로워의 役割을 統合하고 中間다리 役割을 遂行하는 리더를 連結形 리더(Connecting Leader)라 指稱하고 다양한 中間管理者를 인터뷰하며 連結的 리더십을 效果的으로 遂行하는 리더의 行動을 分析해 그의 冊 『The Connecting Leader』(2021)에 紹介했다. 그의 硏究는 HBR에 紹介됐고, 2023年 ‘HBR 中間管理者가 반드시 읽어야 할 아티클 10線(HBR’s 10 Must Reads for Mid-Level Managers)’에 選定됐다. DBR이 제이서 敎授에게 效果的으로 連結形 리더의 役割을 遂行할 수 있는 方法을 물었다. 連結形 리더의 類型과 上司와 經營陣에 影響力을 行使하는 方法을 紹介한다.
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連結形 리더의 4가지 類型
제이서 敎授는 위와 아래서 오는 要求가 서로 衝突하는 까다로운 狀況에 效果的으로 對處하는 리더의 類型을 4가지로 分類했다.
1) 야누스型(Janus)
야누스는 ‘두 얼굴의 사나이’라고 불리는 로마의 神으로 한쪽 얼굴은 過去, 다른 얼굴은 未來를 본다. 야누스型 리더는 이처럼 兩方向을 두루 보며 兩側이 가진 問題意識에 共感한다.
예컨대 팬데믹 當時 한 大型 銀行에서 職員들의 業務 흐름 把握이 問題로 떠올랐다. 中間管理者는 重要한 일을 平素보다 더 자주 報告받고 있다며 上司들을 안심시킬 수 있다. 反面 이러한 措置는 構成員들에게 더 큰 業務 負擔으로 다가와 拒否感을 심어줄 수 있다. 이때 야누스型 管理者는 “危機의 때일수록 누가 어디 있고, 무슨 狀況에 處했는지 把握해야 합니다. 勤務에 關한 內容뿐 아니라 安全에 關한 무엇이든 함께 보고해주세요. 會社가 여러분을 도울 수 있는 方法이 있을지 알아보겠습니다”라며 構成員들을 다독인다. 이처럼 兩側의 立場에 두루 共感하는 感情 勞動을 積極 活用하기에 번아웃에 脆弱할 수 있다. 코칭을 비롯한 心理的 支援을 通해 야누스型 리더의 感情 枯渴을 防止해야 한다.
2) 브로커兄(Broker)
브로커兄 리더는 相衝된 어젠다를 가진 사람들 사이에 建設的인 對話를 이끌어낸다. 通常 構成員은 任員들과 對話를 나누며 協商力을 갖기 어렵다. 任員들 또한 現場에서 일어나는 構成員들의 詳細한 要求를 深度 있게 理解하기 쉽지 않다. 이러한 狀況에서 中間管理者가 자리를 만들고 仲裁者 役割을 擔當하는 것이다.
앞선 成果 評價와 같은 狀況은 中間管理者들에게 꽤나 흔한 일이다. 한 銀行의 中間管理者는 더 높은 等級을 받지 못한 構成員과 最高經營者 사이 朝廷 會議를 열었다. 最高經營者는 그의 寄與를 認定했고 構造的인 問題 때문에 그에게 더 높은 成果를 줄 수 없다고 說明했다. 비록 成果 評價는 그대로이지만 그 構成員은 業績을 인정받았으며 意欲과 忠誠心을 維持할 수 있었다.
이러한 連結 戰略은 開放性 있는 組織文化를 前提로 한다. 經營陣은 構成員들의 이야기를 直接 듣는 데 거리낌이 없어야 하며 構成員들도 協調的인 態度로 對話에 臨해야 한다.
3) 傳達者型(Conduit)
傳達者型 리더는 部下 職員의 목소리를 積極 代辯한다. 大型 金融 會社의 리스크 責任者가 管理者에게 報告를 效率化하도록 指示했다. 그러나 새로운 報告 形式은 現場에서 보기에 지나치게 未洽해 보였다. 管理者는 構成員들이 參與하고 싶지 않아 한다면 變化가 收容되지 않을 것이라 생각했다. 그는 現場에 있는 部下 職員 2名과 함께 責任者를 찾아가 그들이 가진 不滿을 披瀝했고 보고 樣式을 補完하기로 했다.
이 管理者와 같은 行動은 리더 個人에게도 危險이 될 수 있으며 큰 勇氣가 必要한 일이다. 傳達者型 連結 戰略이 效果를 發揮하기 위해서는 組織 내 心理的 安全感이 탄탄하게 構築돼 있어야 한다.
4) 줄타기型(Tightrope Walker)
줄타기型 리더는 進退兩難의 狀況에서 妙手를 提案한다. 팀員에게 熱心히 일하라고 督勵했는데 整理解雇를 計劃해야 하거나 積極的으로 業務에 臨하라고 다독였는데 더욱 統制的인 成果 評價 프로그램을 適用해야 하는 境遇 리더는 無氣力해질 수 있다. 이때 狀況을 批判的으로 評價하고 均衡 잡힌 態度를 取해 代案을 發掘할 수 있다.
한 디지털 마케팅 스타트업에서는 效果的인 顧客管理를 위해 營業社員들이 顧客들과 나눈 對話를 記錄하는 툴을 導入했다. 그러나 構成員들은 一擧手一投足을 監視하는 게 아니냐며 反對했다. 賣却을 앞두고 있던 터라 成果에 功을 들이는 會社의 立場과 프라이버시를 지키고자 하는 構成員들의 立場 모두가 妥當했다. 營業팀 管理者는 툴을 導入하면서도 監視는 줄일 수 있는 方法이 必要하다고 判斷했다. 이때 中間管理者가 提案할 수 있는 代案은 正말 必要한 記錄만 남기거나 暗號化를 거쳐 職員이 特定되지 않도록 하는 것이다.
이처럼 批判的인 評價를 통해 妙手를 떠올리는 過程은 리더에게 엄청난 認知的 資源을 消耗하게 한다. 이때 利害關係者들의 立場을 살필 수 있는 會議 空間이나 혼자서 熟考할 수 있는 個人的인 空間을 提供하는 것이 도움이 될 수 있다.
2. 中間管理者를 爲한 발언(Voice) 프로세스
勿論, 經營陣에게 自身의 意見을 披瀝하는 것이란 쉽지 않다. 特히 構成員들의 立場을 함께 代辯해야 하는 中間管理者라면 더더욱 그렇다. 데이먼 필립스 와튼經營大 敎授와 에즈라 주커만 MIT슬론經營大學院 敎授의 硏究에 따르면 中間管理者는 最高經營陣의 어젠다에 順應하는 傾向이 가장 높다.
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卽, 下位 任員이나 팀員들보다 經營陣의 메시지에 가장 敏感하고 充實하게 反應하는 것이 中間管理者이기에 自身의 意見을 위로 傳達하기를 唯獨 더 어려워한다. 經營陣과 멀리 떨어진 構成員이 積極的으로 意見을 낼 때보다 相對的으로 가까운 中間管理者가 意見을 내는 것은 더 많은 犧牲을 치러야 할 수도 있다. 特히 討論 文化가 相對的으로 익숙하지 않고 位階的 組織文化가 普遍的인 東아시아 文化圈에서는 더더욱 克服해야 할 障礙物이 크게 느껴질 수 있다.
이처럼 構成員이 組織에 自身의 意見이나 建議 事項을 表現하는 ‘發言(Voice)’에 對한 硏究도 進行되고 있다. 主로 構成員의 意見 表現이 組織의 成果, 革新, 構成員의 滿足 및 動機附與에 어떻게 影響을 미치는지를 살펴보며 最近에는 組織의 多樣性, 디지털 커뮤니케이션, 글로벌 組織 管理 等의 側面에서 硏究되고 있다. 리더십이 下向式 影響力에 焦點을 맞춘다면 發言은 上向式 影響力에 關心을 갖는다. 이에 管理者보다 構成員에게 焦點을 맞춘 硏究가 主로 進行됐다.
제이서 敎授는 中間管理者의 發言이 發生하는 프로세스를 分析했다.
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(그림 1) 構成員들에게 經營陣의 어젠다를 이해시키고 必要하다면 構成員들의 意見을 調律해 經營陣에 傳達하기까지의 過程이 詳細하게 說明돼 있어 이러한 狀況에 處한 中間管理者들이 어떤 行動을 取해야 하는지 指針으로 삼을 수 있다.
1) 均衡 맞추기(Balancing)
經營陣의 어젠다를 構成員들에게 傳達하는 過程이다. 이때 權限 委任이란 構成員들이 自律的으로 經營陣의 어젠다를 解釋할 수 있게끔 하는 것이다. 同時에 經營陣이 그들에게 바라는 것이 무엇인지까지 詳細하게 傳達하는 過程을 包含한다.
2) 統合하기(Integrating)
均衡 맞추기 段階에서 構成員들이 經營陣의 어젠다를 受容하지 않는다면 兩쪽의 意見을 統合하는 段階에 들어서야 한다. 構成員들과의 相談을 통해 構成員들의 立場을 代辯하는 어젠다를 設定하고, 이를 經營陣에 一次的으로 傳達한다.
3) 準備하기(Preparing)
經營陣이 構成員들의 意見을 받아들이지 못한다면 本格的으로 發言을 準備해야 한다. 이 過程을 지나면 中間管理者는 上下 力學 關係에 對한 認識을 높여야 한다. 卽, 構成員 便에 서게 될 覺悟를 해야 한다. 팀이 가진 問題를 明確하게 整理해 어떤 內容을 發言에 담아야 할지 整理한다.
4) 精製하기
發言 콘텐츠가 具體化되면 이를 어떤 프레임으로 傳達할지 信賴할 수 있는 少數의 팀員과 함께 計劃한다. 마지막으로는 經營陣에 언제, 어디서, 어떤 語調로 發言을 傳達할지 中間管理者 個人이 決定해야 한다.
3. 連結形 리더를 育成하는 組織
連結形 리더는 리더로서의 中間管理者의 役割을 照明한다는 데 意義가 있다. 그間의 리더십 硏究에서는 리더를 非凡한 人物로 여기며 令監과 비전을 주는 리더와 戰略的 行政自認 管理者를 慇懃히 區別하며 中間管理者를 一介 管理者로 여겼다. 그러나 連結形 리더로서 中間管理者는 企業의 비즈니스가 돌아가게 만드는 톱니바퀴이자 組織을 하나로 만드는 接着劑 役割을 한다. 連結形 리더는 組織을 安定的으로 運營하는 데 寄與할 뿐만 아니라 必要한 支援을 積極 要求함으로써 成功的인 集團 成果를 이끌 수도 있다. 特히 하이브리드 勤務가 普遍化되고 構成員들의 니즈가 複雜多端해지는 只今, 連結自認 中間管理者의 役割은 더더욱 커질 수밖에 없다.
組織이 連結形 리더를 키우기 위해서는 리더십뿐만 아니라 팔로워十에 對한 敎育 프로그램 開發이 必要하다. 리더로서의 必要한 力量과 팔로워로서 必要한 力量은 다르다. 特히 中間管理者에게 必要한 팔로워十은 팀員에게 必要한 팔로워十과는 全혀 다른 樣相을 띤다. 積極的인 팔로워가 되는 것이 무엇인지 再定義하고, 自身의 意見을 거리낌 없이 表出하며, 發言을 위한 프레임을 構築하고 表現을 微妙하게 다듬는 技術에 對한 敎育이 必要하다. 中間管理者들이 連結者 役割을 할 때 겪는 어려운 點이 무엇인지 서로 이야기를 나눠보는 워크숍도 組織에서의 連結을 妨害하는 要因을 찾는 데 도움이 될 것이다.
무엇보다도 心理的 安全感을 確保하는 것이 最優先이다. 連結形 리더의 決心에는 大部分 큰 危險이 따른다. 어떤 發言에도 個人的 不利益이 따르지 않는 心理的 安全感이 構築돼야 中間管理者들이 主導的인 리더이자 積極的인 팔로워로 우뚝 설 수 있을 것이다.
